延安大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2003級旅游管理會計(jì)學(xué)專業(yè)管理學(xué)試題

1、延安大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2003級旅游管理會計(jì)學(xué)專業(yè)管理學(xué)試題一、名詞解釋（每題3分，共 15分） 1、組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作是部門劃分。2、就一個管理人員應(yīng)該具備的管理技能而言，主要包括技術(shù)技能、人事技能與概念技能三種，企業(yè)基層管理人員需要較多的人事技能與概念技能。3、在處理管理中的效率與效果關(guān)系時，應(yīng)更重視效率問題。4、“研究分析事與人的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的共同發(fā)展”是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。5、在一定程度上，從管理者所采用的管理方式中可以看出他們對于人性的認(rèn)識。例如，采用“胡羅卜加大棒”方式的管理者常常把人看作是“經(jīng)濟(jì)人”。二、選擇題（每小題1分，共20 分）42人，其中廠

2、長1人，車間主任4人,1 、某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員的管理幅度為：（）班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時，廠長4 B 7 C 22 D 23、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（直線制 B職能制 C直線職能制D事業(yè)部制、S公司僅派兩名管理人員到某虧損洗衣機(jī)廠，幫助加強(qiáng)管理，真正把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并允許該廠使用S公司自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售洗衣機(jī)，一年下來使該企業(yè)扭虧為盈。這一情況表明:A品牌對于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營非常重要，創(chuàng)出了品牌就有了一切B先進(jìn)企業(yè)幫助落后企業(yè)，只要協(xié)助加強(qiáng)質(zhì)量管理就能取得成功C質(zhì)量越高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力就越強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)

3、營效益也就會越好D該虧損洗衣機(jī)廠的基礎(chǔ)還是不錯的，否則就將很難在一年內(nèi)扭虧為盈、長期計(jì)劃往往是（）戰(zhàn)略性計(jì)劃B戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 C年度計(jì)劃 D綜合計(jì)劃、瑞士 1969年研制出世界上第一支石英電子手表。但商界的領(lǐng)袖們認(rèn)為，石英表沒有發(fā)展前途，于是沒給予重視。而日本人則不同，他們認(rèn)為石英表大有可為，遂投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結(jié)果日本的石英技術(shù)譽(yù)滿全球。在20世紀(jì) 70年代后 5年就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個例子說明了哪種觀點(diǎn)（）A決策對企業(yè)發(fā)展影響至關(guān)重要B技術(shù)比管理更能給企業(yè)帶來競爭力C技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入D技術(shù)要發(fā)揮作用離不開社會環(huán)境條件6 、當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的一大趨勢是：

4、（A管理層次復(fù)雜化B組織結(jié)構(gòu)扁平化C管理寬度日益減少D縱式結(jié)構(gòu)受到歡迎60年代開始就受7 、祥龍公司原是一家以生產(chǎn)床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從 到歡迎，但近年來效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，公司主要產(chǎn)品的市場需求發(fā)生了重大變化，公司在產(chǎn)品開發(fā)、 制造、銷售等環(huán)節(jié)中存在嚴(yán)重的溝通障礙，對主要競爭者的行動缺乏反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門當(dāng)前 首先應(yīng)該采取的措施為:A重新明確公司業(yè)務(wù)定位B進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整C加強(qiáng)公司產(chǎn)品開發(fā)能力D加強(qiáng)人力資源管理、在下列事件中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做出決策的事情是（競爭對手產(chǎn)品削價(jià)B違紀(jì)職工的處理C例行的客戶回訪D給部門配備辦公電腦、管理控制和一般控制，同是一個（）。

5、信息反饋過程B信息接收過程 C管理過程 D控制過程10、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論（對于具體的人來說，其行為主要受到主導(dǎo)需求的影響越是低層次的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等層次越高的需求，其對于人們所能產(chǎn)生的影響也越大11、雙因素激勵理論是有代表性激勵理論中的（內(nèi)容型激勵理論 B過程型激勵理論C行為改造型激勵理論D需要理論12、在某小企業(yè)一次中高層管理人員會議上發(fā)生了如下爭執(zhí)：“聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)，什么也不 會發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理反駁道?！澳沐e了”，研究開發(fā)部門的經(jīng)理打斷說，“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事 也不會發(fā)生

6、?！薄澳銈冋f些什么呀 ？”營銷經(jīng)理反問道，“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才什么事都不會發(fā)生呢！”最后，一位會計(jì)師氣憤地說：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)或推銷都無關(guān)緊要，如果不是我們對結(jié)果做了記錄，誰會知道發(fā)生了什么？”這段對話最可能在何種類型的組織中出現(xiàn)A職能結(jié)構(gòu) B簡單結(jié)構(gòu) C事業(yè)部結(jié)構(gòu)D矩陣結(jié)構(gòu)13 、在組織規(guī)模一定的前提下，管理幅度和管理層次的關(guān)系是（A成反比 B成正比 C相關(guān)性 D不相關(guān)）原則;而總會計(jì)師直接向銷售經(jīng)理們下指示，他違反了（）原則。14 、總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處，但總 經(jīng)理要求地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計(jì)師匯報(bào)每天的銷售

7、數(shù)字，因此，他違反了（A指揮的統(tǒng)一性；指揮鏈 B指揮鏈；指揮的統(tǒng)一性 C分工協(xié)作；責(zé)權(quán)一致 D集權(quán)化；分權(quán)化15 、SD公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁。到目前為止，公司一直沒有招 聘員工，兩個人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位管理人員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題, 你認(rèn)為下述對于SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適？A目前是一個非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個正式組織。B只是一個正式組織，但公司內(nèi)部不會有非正式組織C是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也可能存在非正式組織D本身是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。（16 、有人說“外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，但有時某些

8、業(yè)務(wù)上“外行”領(lǐng)導(dǎo)“內(nèi)行”，也能有許多成功的事例, 從管理學(xué)的角度分析，業(yè)務(wù)上的外行更適合擔(dān)任：（A基層管理者，因?yàn)楣芾淼膬?nèi)容比較簡單。B中層管理者，因?yàn)閷χ袑庸芾碚邅碚f業(yè)務(wù)并不重要。C高層管理者，因?yàn)楦邔庸芾碚咧卦跊Q策，而不是具體業(yè)務(wù)。D外行在任何情況下，都不宜領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。17、在強(qiáng)化理論中，如果一個人是以被威脅的方式而增加了行為的頻率，可以認(rèn)為是（）的結(jié)果。正強(qiáng)化 B負(fù)強(qiáng)化 C消退 D增強(qiáng)物的作用18、大家都感到滿意的溝通網(wǎng)絡(luò)是（）鏈?zhǔn)?B輪式 C圓周式 D全通道式19、在當(dāng)前飛速變化的市場環(huán)境中，人們常常會感到“計(jì)劃趕不上變化”，有人甚至懷疑制定計(jì)劃是否還有必要，對此，應(yīng)當(dāng)采取的正確措施是

9、：（A.堅(jiān)持計(jì)劃工作的必要性，批判懷疑論者B.“趕不上變化”不以人的意志為轉(zhuǎn)移，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常修改計(jì)劃 如果形勢變化快，可僅僅制定短期計(jì)劃變化的環(huán)境，更傾向于指導(dǎo)性計(jì)劃和短期計(jì)劃20、組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證（）。人人有事做 B職務(wù)設(shè)計(jì) C報(bào)酬設(shè)計(jì) D事事有人做簡答題（共 30 分）1、管理者與作業(yè)者的區(qū)別。(7 分)2、下表是對不同層次的管理者每種職能的時間分布統(tǒng)計(jì)，試根據(jù)表中數(shù)據(jù)做出你的分析與結(jié)論。 （8 分）3、如何理解授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。分）4、簡答領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源與類型。分）計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制基層管理者15%24%51%10%中層管理者18%33%36%13%高層管理者28%36%22%14%論

10、述題（15分）試述領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系。15分）五、根據(jù)所給案例，請寫出你的分析意見（共20分）李科長的煩惱李平（女），大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后,分配到一個中型工業(yè)企業(yè),在車間任技術(shù)員。李工作認(rèn)真負(fù)責(zé),一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。該廠技術(shù)科科長前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長負(fù)責(zé)。王副科長及其他技術(shù)員雖然資歷較長，但均 為本科以下學(xué)歷。此時正直企業(yè)急需開發(fā)一些新產(chǎn)品，而李的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且 該廠的領(lǐng)導(dǎo)對其以前的工作表現(xiàn)有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李為技術(shù)科科長。正式任命之前，廠 長與李談話中指出：要與科里的其他老同

11、志團(tuán)結(jié)，她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的 重點(diǎn)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工該廠技術(shù)科目前現(xiàn)有兩個副科長，均為男性：王副科長現(xiàn)已 作，已有30余年工作經(jīng)歷，對該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān) 系都很好，但考慮到其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求， 沒有任命為正科長。夏副科長 40歲,本科學(xué)歷，十年前調(diào)入該廠，五年前曾參與當(dāng)時的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前 該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)知識結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長關(guān)7名技術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學(xué)生系不很融

12、洽，所以，也沒有任命為科長，技術(shù)科還有其他外，其余都是男性，年齡均在3550之間。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，開發(fā)成功與否，對企業(yè)有重大的影響，所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，有一位副廠長任組長，李平任副組長, 但由李具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副科長、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長。李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識，但技術(shù)科的兩位副科長和其他技術(shù)員都是自己的老前輩，有較 多的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過各種會議征求 大家的意見，充分民主，共同商定。一段時間后，李感到同時們提的方案不是很好，但好的方案大家并不 認(rèn)真對待，往有時

13、還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習(xí)慣性地向廠長匯報(bào)和研究有關(guān)全廠的 技術(shù)工作建議，這些建議往往與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào)精誠團(tuán)結(jié)，夏副科 長對新產(chǎn)品開發(fā)已有一套方案，但李平清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來講也是不能同意的，可又 不好意思由自己直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組來做出決議，但組長（分管副廠長）。又不表態(tài), 其他組員似乎是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平感到十分為難?？评锕ぷ?效率低，士氣也不高，李平感到這個科長當(dāng)?shù)恼媸呛茈y。回答問題:1、你認(rèn)為李平是否勝任廠技術(shù)科科長的工作?2、對目前技術(shù)科的工作現(xiàn)狀，你認(rèn)為應(yīng)采取哪

14、些有效辦法加以改進(jìn)?延安大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2003級旅游管理、會計(jì)學(xué)專業(yè)管理學(xué)試題答案要點(diǎn)一、選擇題1、B 2、D 3、D 4、A5、A6、B 7、B 8 A 9、A 10、A 11、A12、13、 A 14、 A15、 C16、C 17、B18、C19、D20、D二、判斷題、錯，改為職務(wù)劃分與設(shè)計(jì)、錯，改為技術(shù)技能、錯，改為更重視效果、對、對 三、簡答題1 、要點(diǎn): 完成目標(biāo)中的作用不同;責(zé)任大小不同;權(quán)利大小不同;主要工作不同。2 、要點(diǎn): 基層管理者側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)等職能，中層管理者側(cè)重于組織和領(lǐng)導(dǎo)等協(xié)調(diào)性職能，高層管理者側(cè)重于計(jì)劃和控 制等全局性的職能。3 、要點(diǎn):授權(quán)是分權(quán)的一種具體形式，屬

15、于非制度化的權(quán)力分配形式，分權(quán)中還有一種制度化分分配權(quán)力的方式。授權(quán)可以隨時被收回，而制度化分權(quán)的行使則不能隨便被上級領(lǐng)導(dǎo)剝奪。授權(quán)時會考慮個人感情因素，而制度性分權(quán)則和個人情感無關(guān)4 、要點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來自兩個方面：一是來自于職位的權(quán)力，二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力。類型有五種：懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)、模范權(quán)和專長權(quán)。懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)屬于職位權(quán)力,模范權(quán)和專長權(quán)屬于個人權(quán)力。四、論述題 要點(diǎn): 主要從四個方面論述:組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)的扁平化是為 了適應(yīng)組織環(huán)境日益復(fù)雜變所提出的挑戰(zhàn)，它的順暢運(yùn)作需要具備兩個重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步;是組織成員的獨(dú)立工作能力大大提高。組織運(yùn)行柔性化柔性化的典型組織形式是臨時團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)目小 組等。組織邊界模糊化（四）建立學(xué) 習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是指由于所有成員都積極參與與工作有關(guān)問題的識別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織 。五、案例