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1、麥肯錫7s模型,Strategy （戰(zhàn)略） System （系統(tǒng)） Style （風(fēng)格） Staff （員工） Skill （技能） Shared Value（共享價(jià)值觀）,麥肯錫7s模型,二十世紀(jì)七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德

2、州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱7S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫出了追求卓越美國企業(yè)成功的秘訣一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。 運(yùn)用麥肯錫7s模型可以從7個(gè)不同的角度來對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析與診斷。,麥肯錫7s模型,7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略

3、只是其中的一個(gè)要素。 “硬件”在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的硬件 “軟件”風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。 麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。,7s戰(zhàn)略,戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。,7s結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略需

4、要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)。 通用電氣公司，在2O世紀(jì)5O年代末期，執(zhí)行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長(zhǎng)。在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，

5、采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的組織保證。,7s制度,制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在診斷中程中，應(yīng)分析企業(yè)是否有完備的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要發(fā)現(xiàn)制度上的不配套、不協(xié)調(diào)，更要洞察是否有背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 3M公司的創(chuàng)新制度：在3M，一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會(huì)隨著產(chǎn)品的成績(jī)而改變，即使開始他只是一個(gè)生產(chǎn)一線的工程師，如果

6、產(chǎn)品打入市場(chǎng)，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到五百萬美元時(shí)，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。,7s風(fēng)格與價(jià)值觀,風(fēng)格。 Thomas JPeters和 Robert HWaterman者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。通過分析企業(yè)的管理風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀及戰(zhàn)略相一致。 共同的價(jià)值觀。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要： 對(duì)企業(yè)的共同價(jià)值觀進(jìn)行研究，企業(yè)的價(jià)值觀是否被企業(yè)的所有成員都能夠理解、掌握，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。 企業(yè)上下之間