2012年人力資源管理師專業(yè)能力二級試題及答案

1、2012年人力資源管理師專業(yè)能力二級試題及答案 職業(yè) : 企業(yè)人力資源管理人員等級 : 國家職業(yè)資格二級 卷冊二 : 操作技能一、簡答題 本題共 3 題 , 第 2 、 3 題每小題 10 分 , 第 1 小題 15 分 , 共 35 分 )1. 簡述結(jié)構(gòu)化面試問題的類型、結(jié)構(gòu)化面試實施程序和開發(fā)方法。答案 :（ 一 ) 類型 :1. 背景性問題。 2. 知識性問題。 3. 思維性問題。 4. 經(jīng)驗性問題。5. 情境性問題。 6. 壓力性問題。 7. 行為性問題。( 二 ) 結(jié)構(gòu)化面試實施程序 :1. 構(gòu)建選拔素質(zhì)模型 （A. 組建測評小組。 B. 在任職人員中選出一定的優(yōu)秀人員組成測驗樣本。

2、 C. 對樣本進(jìn)行人格測驗 , 總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征。 D. 將結(jié)果進(jìn)行綜合 , 列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表。 E. 將素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級總結(jié) ) 。2. 設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱 （A. 將選拔性素質(zhì)分解為一組選拔性素質(zhì) , 每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標(biāo)。 B. 請專家針對每 一個測評指標(biāo)設(shè)計出一系列的問題 , 并對這些問題進(jìn) 行修改完善 , 形成問卷。 C. 將問卷發(fā)給該崗位的部分員工 , 進(jìn)行預(yù)先測試 , 檢驗其有效性。通過 , 則形成最終問卷； 若不通過 , 則重新設(shè)計問題 , 重復(fù)本步驟 , 直至通過檢驗 , 形成問卷。 D. 編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。結(jié)構(gòu)化面試大綱本質(zhì)上是結(jié)構(gòu)

3、化面試問卷的另 一種表現(xiàn)形式 ) 。3. 制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表。 4. 培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官 , 提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度 (A. 要求面試考官具有相關(guān)的專業(yè)知識 , 了解組織狀況和崗位要求 , 清楚每 一個測評指標(biāo)、測評標(biāo)準(zhǔn)、問卷題目及相關(guān)背景信息。 B. 要求面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗 , 善于觀察 , 能客觀地記錄應(yīng)聘者在面試過程中的各種反應(yīng) , 把握應(yīng)聘者的特征。 C. 要求面試考官掌握相關(guān)的員工測評技術(shù) , 能熟練運用各種面試技巧 , 隨機應(yīng)變 , 把握面試的發(fā)展方向 , 不讓應(yīng)聘者偏離測評指標(biāo) , 有效地控制面試局面。 D. 要求面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng) , 能保持和

4、善、公正 , 避免評價偏差 , 遵守打分規(guī)則 , 確保應(yīng)聘者機會平等) 。 5. 結(jié)構(gòu)化面試及評分。 6. 決策 (A. 淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人。 B. 對候選人指標(biāo)等級得分做處理。 C. 對得分相等的候選人員作處理。 D. 對得分相等 , 得正分的指標(biāo)的數(shù)目也相等地候選人作處理。 E. 根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求 , 按照小編號優(yōu)先的原則 , 從前到后選取 一定數(shù)量的應(yīng)聘者作為候選人 ) 。 （三）結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā) : 由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展 , 企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化 , 因而 , 需要對選拔性素質(zhì)模型進(jìn)行調(diào)整 , 對結(jié)構(gòu)化面試進(jìn)行開發(fā)。具體包括 : 評

5、測標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā) , 即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建； 結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計； 評分標(biāo)準(zhǔn)的確定。2。簡述制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟及應(yīng)注意的問題。答案 :（一）.制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟 :1. 培訓(xùn)需求分析。 2. 工作崗位說明。 3. 工作任務(wù)分析。 4. 培訓(xùn)內(nèi)容排序。 5. 描述培訓(xùn)目標(biāo)。 6. 設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容。 7. 設(shè)計培訓(xùn)方法。 8. 設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)。 9. 試驗驗證。 ( 二 ) 制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題 :1. 制定培訓(xùn)的總體目標(biāo) :主要依據(jù)為： 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目 標(biāo) ; 企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃 ; 企業(yè)培訓(xùn)需求分析。 2. 確定具體項目的子目標(biāo)。 3. 分配培訓(xùn)資源 : 人力、物力、財力。 4. 進(jìn)

6、行綜合平衡 : 在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間 進(jìn)行平衡 ; 在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進(jìn)行平衡 ; 在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間進(jìn)行平衡 ; 在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡 ; 在培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完 成期限之間進(jìn)行平衡。3。簡述寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其設(shè)計程序。答案 :(一) 寬帶式工資 , 又稱工資寬帶 , 寬帶式工資結(jié)構(gòu)是將企業(yè)傳統(tǒng)的 10個、 20個, 甚至30個工資等級及其變動范圍進(jìn)行重新組合 , 壓縮原有工資等級的數(shù)目 , 一般來說 , 每個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率 , 即同一工資等級內(nèi)部最高值與最低值之間的比率要達(dá)到 1 倍或 1 倍以上。典型的寬帶工資

7、結(jié)構(gòu)設(shè)計 , 一般只有 4 個工資等級 , 每個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能超過 200% 以上 , 而在傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計中 , 工資區(qū)間的變動比率通常只有 40%50% 。（二） 寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序 :尚學(xué)優(yōu)教育1. 明確企業(yè)的要求。操作步驟 : 新價值觀 ; 創(chuàng)立新的培訓(xùn)和開發(fā)計劃； 重新界定辦公室領(lǐng)導(dǎo)者和管理層的角色； 真正授予員工以簡化流程的權(quán)力； 改革工資。 2. 工資等級的劃分。3. 工資寬帶的定價 : 工資寬帶的定價就是參照市場工資水平和工資變動區(qū)間, 在存在外部市場差異的情況下 , 對同一工資寬帶之中的不同職能或崗位族的工資分別進(jìn)行定價 , 并以此為依

8、據(jù) , 向處于同一寬帶之中 , 但是職能卻備不相同的員工支付工資。4. 員工工資的定位。二、綜合題 ( 本題共 3 題 , 每小題 20 分 , 共 60 分。 )1. 長風(fēng)汽車公司是一家擁有 68000 名職工的民營家用轎車生產(chǎn)廠家 , 面對金融危機帶來的整個家用轎車行業(yè)的不景氣 , 公司高層于 2009 年 5 月進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動 , 廢除了原來的處、科體制 , 而實行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制 , 把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的組織。原各技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu) , 經(jīng)過改革 , 成為沒有層次的扁平的組織 , 即工作室制。具

9、體做法是把原有部門中的 23 個處合并建立工作室 , 而各工作室之間根據(jù)各個時期的任務(wù)不同 , 臨時建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個 :(1) 使得部長或室長一個人就能夠解決室內(nèi)的事務(wù) , 加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度。(2) 從部長到組員都是室內(nèi)的普通一員 , 小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時換人的。也就是說 , 原來的部長、處長、科長的各種工作 , 根據(jù)不同的情況而臨時選人擔(dān)任。這樣在公司的實際工作中 , 就取消了各種等級職務(wù)。在代表公司對外接觸方面 , 由于要考慮資格、待遇等因素 , 因此在新組成的工作小組中全都是一般的組員 , 而在對外處理問題時還可保留原來的頭銜。通過這種靈活的組織

10、結(jié)構(gòu) , 實現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率 , 取得了理想的效果。請回答下列問題 :(1) 長風(fēng)公司原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問題 ?(5 分 )(2) 長風(fēng)公司現(xiàn)在采用的部門結(jié)構(gòu)模式是什么 , 優(yōu)缺點是什么 ?(8 分 )(3) 長風(fēng)公司采用的工作室制未來會出現(xiàn)什么問題 , 如何解決 ?(7 分 )答案 :(1) 長風(fēng)公司原有的組織結(jié)構(gòu)存在著一定的問題 , 具體如下 :1) 分工不合理 ,職位系統(tǒng)不清晰而造成上下左右職責(zé)的關(guān)系不明確。 2) 信息系統(tǒng)不流暢 , 溝通不良。 3) 決策周期長 , 行動遲緩 , 效率低下。 4) 機構(gòu)膝腫 , 人浮于事。 5) 本位主義嚴(yán)重 , 部門之間協(xié)調(diào)困難。(2

11、) 長風(fēng)公司現(xiàn)在采用的部門結(jié)構(gòu)模式如下 :1) 長風(fēng)公司現(xiàn)在采用的部門結(jié)構(gòu)模式 是以工作和任務(wù)為中心的結(jié)構(gòu)模式。以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括 : 直線 制、直線職能制、短陣結(jié)構(gòu) ( 任務(wù)小組 ) 等模式 , 也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。到這 種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 3) 但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷 , 就是組織中的每個人往往只了解自己的工作和任務(wù) , 很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時 , 能夠適應(yīng)環(huán)境的要求。 4) 當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時 , 員工不安全感就會上升 , 企業(yè)適應(yīng)性下降。因此 , 這

12、種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。（3) 未來長風(fēng)公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可能會出現(xiàn)的問題 :1) 各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 2) 存在過多的委員會 , 建立委員會本身是整合的表現(xiàn) , 是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的 , 如果這種委員會過多 , 說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、備職位的職責(zé)。 3) 高 層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。 4) 組織結(jié)構(gòu)本身推動了相 互協(xié)調(diào)的機能 , 全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重 , 整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行 ,或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整 , 重點放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上 ; 如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重 , 則應(yīng)

13、首先按照結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解 , 在此基礎(chǔ)上再做整合。2. 某合資企業(yè)生產(chǎn)高新電子產(chǎn)品 , 員工人數(shù)在 800 人左右 , 管理干部 300 人 , 技術(shù)工人 500 人 , 年產(chǎn)值 15 億元人民幣 , 公司凈利潤今年達(dá)到 7% 。董事會決定推動企業(yè)進(jìn)一 步發(fā)展 , 計劃 3 年后產(chǎn)值提高到 25 億元 , 遞增 185% 。計劃新投資 25 個億 , 從國外引進(jìn)一條新生產(chǎn)線和一批新設(shè)備。另外 , 計劃招聘一批新工人和管理干部 , 招聘人員預(yù)定如下 : 工人 30 人 ; 各類主管 5 人 , 區(qū)域銷售經(jīng)理 2 名 ; 銷售工程師 5 名 ; 裝配車間主任 2 名 , 質(zhì)

14、量管理人員 2 名 ; 生產(chǎn)計劃人員 1 名 , 采購員 1 名 ; 財務(wù)經(jīng)理 1 名 ; 會計師 1 名 ; 產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計工程師 2 名 ; 培訓(xùn)師 1 名。公司產(chǎn)品大部分銷往國外 , 部分在國內(nèi)銷售 , 公司重視質(zhì)量與環(huán)保 , 已通過 IS09001 及 IS 認(rèn)證 , 公司組織機構(gòu)如下 : 總經(jīng)理 1 名 ; 副總經(jīng)理 1 名。 下設(shè) : 總經(jīng)理辦公室 ; 財務(wù)部 ( 財務(wù)總監(jiān) 1 名 ); 人力資源部 ; 銷售部 ; 制造部 ; 生產(chǎn)計劃采購部、質(zhì)量部 ; 技術(shù)開發(fā)部 ; 計算機系統(tǒng)管理部。公司重視企業(yè)文化建設(shè) , 并有工會組織。公司產(chǎn)品市場競爭激烈 , 產(chǎn)品水平和人員素質(zhì)有待提高。

15、公司員工平均工資 3000 元 / 月 , 公司準(zhǔn)備加大國內(nèi)市場開發(fā) , 努力提高市場占有率 1% 。公司重視企業(yè)員工培訓(xùn)工作 , 把員工培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略措施之一 , 計劃 3 年內(nèi)管理干部全部本土化。要求人力資源部制訂一份 3 年的員工培訓(xùn)計劃 , 包括員工素質(zhì)的提高、人才培養(yǎng)和培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算。 (20 分 )答案 : (1) 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 (2) 企業(yè)戰(zhàn)略措施。 (3) 企業(yè)經(jīng)濟分析。 (4) 培訓(xùn)需求信息調(diào)查。 (5) 培訓(xùn)需求分析。 (6) 培訓(xùn)目標(biāo)確定 : 根據(jù)受培訓(xùn)人員職位和不同培訓(xùn)類別 , 確定培訓(xùn)目標(biāo)要求, 以便今后的培訓(xùn)考核。 (7) 培訓(xùn)計劃安排 : 國外培訓(xùn)；工人崗位

16、實習(xí)培訓(xùn)_人次 ; 工程師專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)_人次 ( 附清單 ); 參加國內(nèi)公開管理課程培訓(xùn)_人次( 附清單 ); 公司內(nèi)部舉辦公開課程 : 附公開培訓(xùn)課程計劃表 ; 新聘員工入職培訓(xùn)計劃。(8) 培訓(xùn)資源分析。加強培訓(xùn)資源信息檔案管理 , 對外信息溝通 , 經(jīng)常與有關(guān)咨詢公司聯(lián)系 , 了解所需信息 , 包括資質(zhì)、課程、價格、服務(wù)等。 (9) 培訓(xùn)經(jīng)費分析預(yù)算。按“培訓(xùn)計劃計算培訓(xùn)成本費用 ( 附培訓(xùn)成本費用計算表 ) 按全體員工基本工資總額的 1.5% 計算 ,3000 元 12 月 853 人 15% 46 萬元。 （10) 培訓(xùn)計劃報批。呈報“培訓(xùn)計劃編制說明; 公司總經(jīng)理及公司財務(wù)部平衡核

17、準(zhǔn)。3.A 公司是一個制藥企業(yè) , 企業(yè)創(chuàng)立之初 , 人員較少 , 企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)定得較高 , 隨著業(yè)務(wù)增長 , 公司人員也由最初的 3 人擴充到近千人 ,2009 年受金融危機影響 , 訂單數(shù)急劇下降 , 薪酬標(biāo)準(zhǔn)超出了企業(yè)的承受能力 , 并且公司的新產(chǎn)品上市已經(jīng)將近一年 , 局面 一直不能打開 , 銷售人員的薪酬已經(jīng)是公司級別最高的了 , 由于不能取得業(yè)績 , 公司經(jīng)營的延續(xù) , 主要靠公司以前的老產(chǎn)品支撐 , 其他部門的員工意見很大 ; 同時 , 由于銷售業(yè)績 , 特別是新產(chǎn)品的銷售業(yè)績不好 , 已經(jīng)影響到了公司的整體銷售收入 , 因此 , 公司決策 層提出要對績效薪酬體系進(jìn)行重新調(diào)整 ,

18、 一要重新設(shè)計銷售人員的績效考核體系 , 二要改變薪酬分配體系 , 使薪酬分配更具有激勵性。如果調(diào)整得力 , 將扭轉(zhuǎn)公司目前經(jīng)營 , 特別是銷售的不利局面 ; 如果調(diào)整不得力 , 結(jié)果可能會更糟糕?，F(xiàn)在假若你是 A 公司的人力資源部經(jīng)理 , 承擔(dān)了進(jìn)行績效薪酬體系調(diào)整的重任 , 那么 , 請根據(jù)本案例 , 回答以下問題 :(1)A 公司在設(shè)計績效考評指標(biāo)體系時應(yīng)遵循的原則、設(shè)計方法和程序是怎樣的 ? (14 分 )(2) 該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行改進(jìn) ?(6 分 )(3) 要使得 A 公司達(dá)到績效薪酬體系調(diào)整的目標(biāo) , 還要采取哪些配套措施 ?(10 分 )答案 :1) 績效考

19、評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則 : 所謂標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則。績效考評標(biāo)準(zhǔn)是指對員工績效考評進(jìn)行考量評定分級分等的尺度。定量準(zhǔn)確的原則。績效考評 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求 , 考評指標(biāo)凡是用量化的 , 應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。 先進(jìn)合理的原則。所謂先進(jìn)是指考評標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平 , 還應(yīng)當(dāng)具有一定的超前性。一般情況下 , 應(yīng)以多數(shù)員工 70%-80% 能達(dá)到的水平作為 績效考評指標(biāo)的評定標(biāo)準(zhǔn)。突出特點的原則?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點。簡潔扼要的原則?？冃Э荚u指標(biāo)體系的設(shè)計方法 : 要素圖示法?？冃б貓D示法就是將某類人員的績 效特征 , 用圖表描繪出來

20、 , 然后加以分析研究 , 確定需考評的績效要素。問卷調(diào)查法。 在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出 , 并用簡單明確的文字對每個 指標(biāo)作出科學(xué)的界定 , 再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫 , 收集、征求不同人員的意見 , 最后確定績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成。個案研究法。通過選取若干具有代表性的典型人 物、事件或崗位的績效特征進(jìn)行分析研究 , 來確定績效考評指標(biāo)和考評要素體系。面談法。通過與各類人員 , 如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者 有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料 , 以此作為確定考評要素的依據(jù)。有兩種形式 : 個別面談法、座談討論法。經(jīng)驗

21、總結(jié)法。根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況 , 以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素。頭腦鳳暴法。四個基本原 則 : 任何時候都不批評別人的想法 ; 思想越激進(jìn)越開放越好 ; 強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量 ; 鼓勵 別人改進(jìn)想法。績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序。四個步驟 : 工作分析 ; 理論驗證 ; 進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查 , 確定指標(biāo)體系 ; 進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。2) 該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo) , 堅持 對外具有競爭力 , 對內(nèi)具有 公平性 的基本原則 , 采取以下步驟 , 對公司的薪酬制度進(jìn)行設(shè)計和改進(jìn) : 對全部崗位進(jìn)行工作分析 , 建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作 ; 對各類崗位進(jìn) 行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級 , 以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性 ; 建立薪酬調(diào)查的制度 , 定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查 , 掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況 , 以提高公司員工薪酬 水平 , 保持公司薪酬的市場競爭力 ; 根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力 , 對各類員工 的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計 , 采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度 ; 定期進(jìn)行員 工薪酬滿意度調(diào)查 , 掌握員工的動態(tài) , 運用多種激勵方式和手段 , 最大限度地調(diào)動員工的 積極性、主動性和創(chuàng)造性 ; 注重與員工薪酬制度相關(guān)的制度的貫徹落實 , 提高其相