績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系PPT課件.ppt

1、績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系,目錄 一*集團(tuán)考核評(píng)價(jià)的管理基礎(chǔ)分析 二現(xiàn)行考核評(píng)價(jià)體系有效性評(píng)估 三*集團(tuán)考核評(píng)價(jià)體系的整體思考 四*集團(tuán)考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)思路 五考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤形式,前 言 年 月 日至 月，北京智誠(chéng)創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司專家組在*集團(tuán)，就【現(xiàn)行考核評(píng)價(jià)體系及報(bào)酬體系有關(guān)問題】對(duì)*集團(tuán)進(jìn)行了調(diào)研活動(dòng)。調(diào)研采取問卷調(diào)查、訪談、資料研究等形式 。通過調(diào)研，專家組基本掌握了*集團(tuán)員工考核評(píng)價(jià)的 現(xiàn)狀。專家組在對(duì)*集團(tuán)現(xiàn)行考核評(píng)價(jià)體系進(jìn)行重點(diǎn)研究與測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，形成了本報(bào)告。,一*集團(tuán)考核評(píng)價(jià)的管理基礎(chǔ)分析 面向未來，*集團(tuán)如何發(fā)展，如何實(shí)施其戰(zhàn)略目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)*集團(tuán) “百年老店”的夢(mèng)想，這

2、是*人當(dāng)前普遍思考并十分關(guān)注的問題。 *集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，需要全體*人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，堅(jiān)持不懈的努力，扎扎實(shí)實(shí)地打好管理基礎(chǔ)。 從專家組對(duì)*集團(tuán)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：*集團(tuán)從一個(gè)小公司，經(jīng)過十多年的經(jīng)營(yíng)，發(fā)展到現(xiàn)在有員工近3000名，年?duì)I業(yè)收入逾5億，擁有了以燃?xì)鉃橹鳂I(yè)的四大版塊。*集團(tuán)在企業(yè)的日常管理方面已打下一定的基礎(chǔ)，如集團(tuán)在98年試行了集團(tuán)管理大綱，大綱囊括了*集團(tuán)管理思路、管理體系、管理視角到管理重點(diǎn)，為*集團(tuán)的發(fā)展打下了管理基礎(chǔ)；2000年*集團(tuán)又推出了企業(yè)綱領(lǐng)，使得*集團(tuán)的管理上了一個(gè)新的層次；*燃?xì)夂吞?yáng)能公司已推行,ISO9000全面質(zhì)量管理體系，管理體系與國(guó)際化接

3、軌。*員工對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理制度、知識(shí)、技能有一定程度的認(rèn)知和向往，非常關(guān)心企業(yè)的前途和發(fā)展，注重個(gè)人工作能力的提高，并把個(gè)人的前途和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)系在一起，從以下數(shù)據(jù)分析可以證明這一點(diǎn)： 目前影響員工積極性和企圖心的主要因素是：,*員工最關(guān)心的事情是：,統(tǒng)計(jì)表明，員工對(duì)個(gè)人的工作能力的提高以及公司的前途和發(fā)展機(jī)會(huì)最為關(guān)心，發(fā)展機(jī)會(huì)也是影響員工積極性和企圖心的主要因素，員工對(duì)企業(yè)的前景看好，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較高。這就為*集團(tuán)進(jìn)一步深化企業(yè)管理打下了良好的基礎(chǔ)。 但是，我們應(yīng)該清醒的看到，*集團(tuán)已經(jīng)開始出現(xiàn)“大企業(yè)病”,的征兆，管理體制上的一些深層次問題和矛盾，也開始顯現(xiàn)出來。如： 1-戰(zhàn)略的實(shí)施與目

4、標(biāo)存在一定的偏離，對(duì)外部環(huán)境威脅認(rèn)識(shí)不夠； 2-戰(zhàn)略缺乏組織支撐； 3-缺乏規(guī)范化程序管理，尚無合理的權(quán)責(zé)體系，組織決策效率低 下； 4-對(duì)組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效檢討機(jī)制不足； 5-現(xiàn)行薪酬制度缺乏激勵(lì)作用； 6-尚無創(chuàng)新制度和工作改善制度； 7-重大決策缺乏科學(xué)論證和系統(tǒng)性評(píng)價(jià)等等。 以上問題和矛盾分析詳見北京智誠(chéng)創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司提供的企業(yè)診斷報(bào)告。,因此，*集團(tuán)發(fā)展到今天，這些問題已開始顯露出來，妨礙公司對(duì)各級(jí)管理人員的工作績(jī)效的提高，以及對(duì)他們進(jìn)行公正公平的考核評(píng)價(jià)，成為影響*集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的因素。因?yàn)檫@些問題有可能直接影響*集團(tuán)所有部門及員工的工作效率和工作成果，抵消*集團(tuán)十多年來積累起來的

5、發(fā)展后勁，因此我們?cè)诮?集團(tuán)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系時(shí)，必須考慮這些因素對(duì)他們工作績(jī)效的影響，并建議*集團(tuán)盡早研究解決這些問題。,二現(xiàn)行績(jī)效考核有效性評(píng)估 評(píng)估現(xiàn)行考核評(píng)價(jià)方法的有效性、科學(xué)性，必須以考核評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性、公正性、公平性為依據(jù)。 因此，我們首先看一下*集團(tuán)的考核體系現(xiàn)狀。 *集團(tuán)績(jī)效考核體系調(diào)研報(bào)告,1-專家組對(duì)現(xiàn)行考核評(píng)價(jià)體系診斷 現(xiàn)行考核評(píng)價(jià)體系存在以下缺陷和不足： 對(duì)考核評(píng)價(jià)缺乏系統(tǒng)思考，對(duì)員工價(jià)值評(píng)價(jià)缺乏理念牽引； 沒有對(duì)員工的任職資格進(jìn)行嚴(yán)格的分層分類，難以準(zhǔn)確測(cè)定被考核 者的績(jī)效； 沒有建立有效的工作績(jī)效信息收集、分析系統(tǒng)為考核評(píng)價(jià)提供服務(wù)。 職能部門員工的考核缺乏量化指

6、標(biāo)； 一些部門的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)針對(duì)性不強(qiáng)； 考核失去管理過程的功能； 考核缺乏對(duì)人才的潛能和創(chuàng)新價(jià)值的體現(xiàn)。,2-現(xiàn)行考核評(píng)價(jià)體系改善的必要性 由于現(xiàn)行考核評(píng)價(jià)體系的缺陷和不足，對(duì)*集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā) 展產(chǎn)生阻礙作用，其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 不利于公司的文化建設(shè)。因?yàn)榭己嗽u(píng)價(jià)工作的一個(gè)重要功能，就 是在經(jīng)常性的考核過程中，將企業(yè)文化明確化、具體化、制度化， 使全體員工在考核過程中共同提高認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化和加深對(duì)公司文化 的理解和認(rèn)同。公司現(xiàn)行考核評(píng)價(jià)體系，離開了經(jīng)常性的考核評(píng) 價(jià)工作，員工的責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神難以進(jìn)一步加強(qiáng)。 不利于公司的經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)和任務(wù)的傳遞。因?yàn)楝F(xiàn)有考核價(jià)體 系過于松散

7、，難以及時(shí)將明確、具體的工作目標(biāo)和任務(wù)層層分解， 并將壓力傳遞下去，增加了工作目標(biāo)和任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利 于促進(jìn)管理的及時(shí)改善。,不利于價(jià)值分配的進(jìn)一步合理化。價(jià)值分配的依據(jù)是才能、 責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾?，F(xiàn)行考核評(píng)價(jià)體系，使 得公司在進(jìn)行機(jī)會(huì)、職權(quán)、工 資、獎(jiǎng)金、福利和其他人事待 遇等價(jià)值分配時(shí)憑主觀感覺的 成分較多，不利于優(yōu)秀員工的 脫穎而出，不利于進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造 性。,1-考核評(píng)價(jià)的基本理念： 考核評(píng)價(jià)的目的： 建立一支宏大的高素質(zhì)、高效能和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，以及創(chuàng)造 一種自我激勵(lì)和自我約束的機(jī)制。 績(jī)效考核是一個(gè)管理過程： 績(jī)效考核不僅是對(duì)下屬的工作態(tài)度

8、、工作能力和工作業(yè)績(jī)作 出評(píng)價(jià)與排序，而且作為一種例常性的工作，績(jī)效考核還有 對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和約束功能。 各級(jí)主管不僅要對(duì)下屬進(jìn)行科學(xué)的考核評(píng)價(jià)，而且還要承擔(dān) 起管理、培養(yǎng)和指導(dǎo)下屬的責(zé)任。所以說，績(jī)效考核是一種 管理行為，它貫徹于工作的全過程。 其作用有三個(gè)：一是促使每個(gè)人努力做好工作，為公司創(chuàng)造 更多的價(jià)值；二是挖掘每個(gè)人的潛能，不斷地促使人力資本 的增值，三是對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和排序。,二、*集團(tuán)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)的整體思路,考核者與被考核者的關(guān)系 裁判員加教練員與隊(duì)員 考核者代表公司，按照公司統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，公平、 公正、公開地對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，考

9、核者的這種身份如 同一場(chǎng)體育比賽的裁判員。作為裁判員應(yīng)具有優(yōu)秀的思想品 質(zhì)、心理素質(zhì)以及較強(qiáng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和能力，以保證比賽者的 成績(jī)得到客觀和合理的評(píng)判。裁判員要嚴(yán)格掌握比賽規(guī)則和 裁判尺度，盡量減少主觀因素的影響。 但考核者并不是中立者，而是自始至終參與下級(jí)的工作 過程，對(duì)下級(jí)工作不斷給予觀察、記錄、指導(dǎo)、幫助、培訓(xùn) 和激勵(lì)，考核者因此兼有教練員身份。作為教練員應(yīng)具有良 好的職業(yè)道德以及很強(qiáng)的管理意識(shí)、素質(zhì)和能力，以保證隊(duì) 員在比賽過程中處于積極狀態(tài)并表現(xiàn)出應(yīng)有的實(shí)力。教練員,對(duì)隊(duì)員要從嚴(yán)要求，盡心指導(dǎo)，促其提高成績(jī)。 被考核者作為隊(duì)員，應(yīng)明確裁判標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)則允許的范 圍內(nèi)，全身心投入比賽。裁

10、判員在比賽過程中身兼現(xiàn)場(chǎng)的教 練員，隨時(shí)指出隊(duì)員存在的問題和不足，并幫助其即時(shí)改正。 在這樣的情境下，隊(duì)員更易取得好成績(jī)。在這樣的情境下， 隊(duì)員更易獲得公正、客觀的成績(jī)，因?yàn)榻叹殕T對(duì)隊(duì)員場(chǎng)上的 表現(xiàn)再清楚不過，作為裁判員時(shí)就有了更充分的依據(jù)。 權(quán)力與責(zé)任關(guān)系的統(tǒng)一體 考核者是各級(jí)行政主管，擁有相應(yīng)的管理權(quán)限，其中包 括績(jī)效考核權(quán)限?？己苏哒沁\(yùn)用公司授予的考核權(quán)力，對(duì) 所屬下級(jí)的工作進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。同時(shí)，考核者作為行政主 管，還負(fù)有指導(dǎo)、培養(yǎng)下級(jí)的管理責(zé)任。不能有效指導(dǎo)下級(jí) 工作，不能真誠(chéng)幫助下級(jí)工作，不能全力培養(yǎng)超越自己的下 級(jí)，這樣的主管是不稱職的。下級(jí)才干的增長(zhǎng)與整體素質(zhì)的,提高，是決定

11、管理人員的升遷與人事待遇的重要因素。 被考核者必須接受上級(jí)的考評(píng)，盡心盡力工作，不斷改 進(jìn)和提高工作水平。同時(shí)，被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果及其 原因，并就考核結(jié)果在考核量表上簽字確認(rèn)，沒有簽字確認(rèn) 的考核結(jié)果是無價(jià)值的。被考核者對(duì)不公正的結(jié)果還擁有申 訴權(quán)，但也須先簽字。 雙向溝通與雙贏模式 考核的過程是一個(gè)考核者與被考核者雙向溝通的過程。 考核期期初，雙方通過溝通確認(rèn)當(dāng)期工作目標(biāo)和任務(wù)要求以 及努力方向，以此作為考核的標(biāo)準(zhǔn)?？己似谄陂g，考核者與 被考核者之間保持通暢的溝通渠道，雙方可及時(shí)就工作問題 進(jìn)行交流?？己似谄谖?，考核者在公司規(guī)定時(shí)限與被考核者 面談，就考核結(jié)果及原因、工作優(yōu)點(diǎn)與不足及改

12、進(jìn)建議等內(nèi) 容進(jìn)行溝通和交流。可以說，雙向溝通是考核工作的生命線。,考核與被考核者的關(guān)系，建立在工作關(guān)系的基礎(chǔ)上， 在良好的溝通機(jī)制下，雙方互促互進(jìn)，不斷改進(jìn)和提高工作 水平。考核者的工作目標(biāo)分解到被考核者，被考核者工作的 優(yōu)劣直接影響到考核者；反過來，考核者整體工作目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)關(guān)系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平對(duì)被考核 者的工作也有明顯的影響。考核的目的就在于把考核雙方作 為利益和責(zé)任共同體，推動(dòng)其共同進(jìn)步、共同走向成功，形 成雙贏模式。 績(jī)效考核應(yīng)發(fā)揮員工參與的積極性 績(jī)效考核制度的立足點(diǎn)，在于把人考活，而不是考死，在于 把每個(gè)人的積極性和創(chuàng)新精神充分地調(diào)動(dòng)起來。 各類考核量表都是

13、在有關(guān)人員的指導(dǎo)下，由各部門自行設(shè)計(jì) 的，這不僅使之更符合部門特點(diǎn)，增強(qiáng)了考核的可信性，而 且也激發(fā)各部門及其員工參與考核的創(chuàng)新精神，搞出部門的,考核特色。 績(jī)效考核應(yīng)制度化和規(guī)范化 應(yīng)形成一套完整的考核體系。 應(yīng)建立健全完整的績(jī)效考核管理組織。 建立公司人力資源委員會(huì)組織，它的一個(gè)重要職能就是對(duì)人 事考核方針、政策的決策，公司人力資源部負(fù)責(zé)全公司的人 事考核的組織和管理工作；各部門、各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本單位 的績(jī)效考核的組織和實(shí)施。 2-考核評(píng)價(jià)方式 實(shí)行分層分類考核與管理： 績(jī)效考核最忌諱的是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)不同的人和不同的 工作。 *集團(tuán)績(jī)效考核制度應(yīng)根據(jù)考核對(duì)象的不同，實(shí)行分層分類 考核

14、，其含義是：,考核評(píng)價(jià)的層次和類別區(qū)分表,操作 輔助 事務(wù),3 2 1,基層操作,現(xiàn)場(chǎng)管理 現(xiàn)場(chǎng)專業(yè) 現(xiàn)場(chǎng)技術(shù) 事務(wù),6 5 4,中層指導(dǎo)監(jiān)督,9 8 7,高層管理,類 別,層級(jí),層次,管 理,專 業(yè),技 術(shù),考核評(píng)價(jià)側(cè)重表,以一級(jí)部門（集團(tuán)職能部門）為核心，組織實(shí)施績(jī)效考核。 依據(jù)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限及責(zé)任的大小，將員工分為高、中、低三 個(gè)層次，不同層次的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容是不同的。 按照工作崗位和工作性質(zhì)相同的原則，將全體員工劃分出不 同的類別，相同的類別使用統(tǒng)一的考核量表。 類別的劃分可以打破部門界限，如公司所有會(huì)計(jì)實(shí)行統(tǒng)一的 考核標(biāo)準(zhǔn)，并賦予統(tǒng)一的職務(wù)稱呼。 考核評(píng)價(jià)原則： “公正、公平和公開

15、”。 考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、 個(gè)人適應(yīng)性、潛能、管理能力。 考核評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)： 共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）； 挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)）；,現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)）。 考核評(píng)價(jià)體制：實(shí)行二級(jí)考核體制，即直接上級(jí)進(jìn)行一級(jí)考核， 上級(jí)的上級(jí)再進(jìn)行二級(jí)考核。 考核評(píng)價(jià)的責(zé)任權(quán)利： 各級(jí)管理人員有責(zé)任記錄、掌握、指導(dǎo)、支持、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)、 約束與激勵(lì)下屬人員的工作。 下屬有權(quán)對(duì)認(rèn)為不公正的處理，向直接上司提出申訴。 考核評(píng)價(jià)形式：例常性考核適應(yīng)性評(píng)價(jià)；潛能測(cè)量。 定期述職人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)。 考核評(píng)價(jià)應(yīng)用：面向工資、面向獎(jiǎng)金、 面向

16、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。 3-考核制度框架 考核內(nèi)容： 分為工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)部分。態(tài)度考核,圍繞企業(yè)文化的要求展開，主要內(nèi)容包括責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、 敬業(yè)奉獻(xiàn)精神等方面。能力考核圍繞職務(wù)執(zhí)行能力的要求展開 ，主要內(nèi)容包括專業(yè)技能、協(xié)作能力和改進(jìn)力等方面。業(yè)績(jī)考 核圍繞工作目標(biāo)、計(jì)劃與任務(wù)的要求展開，主要內(nèi)容是目標(biāo)任 務(wù)完成情況，包括完成率、效果等方面。 考核對(duì)象： 全體員工（總裁除外）均納入考核，分成兩大層次：中基 層員工和管理人員。員工主要考事，每季考核一次，高層管理 者則主要考績(jī)，每半年考核一次。前者以考核量表為主進(jìn)行絕 對(duì)評(píng)價(jià)，后者以工作述職為中心進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。 考核基準(zhǔn)： 公

17、司分類分層的考核量表可能有幾十張，各部門各級(jí)考核 者有上百人。這就要求公司必須明確一個(gè)統(tǒng)一的考核基準(zhǔn)，即 約定一把通用的尺子：需努力才能達(dá)到而達(dá)不到則無法令人滿,意，以此為基準(zhǔn)水平，定性為“好”，對(duì)應(yīng)要素評(píng)價(jià)檔次和考核 等級(jí)為“B”。顯著高或低于基準(zhǔn)的為“S”、“D”，較高或低于基準(zhǔn) 的為“A”、“C”。 考核結(jié)果： 考核結(jié)果表現(xiàn)為分?jǐn)?shù)和等級(jí)，分?jǐn)?shù)與等級(jí)之間有一個(gè)對(duì)應(yīng) 關(guān)系，各等級(jí)還有比例控制。見下表： 等級(jí)SABCD 分?jǐn)?shù)8575846574506449 比例25%30%35%8%2% 考核等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)較大的分?jǐn)?shù)區(qū)間，可以部分消除評(píng)價(jià)等級(jí)的 誤差。而等級(jí)比例的規(guī)定，既是公司人力資源管理原則的

18、體現(xiàn) ，即90%的員工是稱職的，大多數(shù)員工是優(yōu)秀的；也是推行考 核制度的需要，沒有比例考核結(jié)果必然拉不開差距；同時(shí)，以 實(shí)事求是地反映了員工工作表現(xiàn)的不平衡狀況，符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的,最一般規(guī)律。 4-考核量表 考核要素： 要素是考核的基本單元，也是考核量表的主干內(nèi)容。如何 設(shè)計(jì)考核要素呢？首先，圍繞所考核職務(wù)類層對(duì)態(tài)度、能力和 業(yè)績(jī)的要求，分析、細(xì)化出應(yīng)該考核的諸要素；其次，分析、 歸納出能代表態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)的要素，刪除重復(fù)、交叉的要 素；再次，突出部門工作的重點(diǎn)以及最需要改進(jìn)的不足點(diǎn)，簡(jiǎn) 化、確定出必須考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么難，考什么。而且，隨著職務(wù)類層內(nèi)容及其特點(diǎn)的

19、變 化，隨著部門工作重心的轉(zhuǎn)移，考核要素可以不斷調(diào)整、優(yōu)化。 考核標(biāo)準(zhǔn)： 考核標(biāo)準(zhǔn)指對(duì)考核要素評(píng)價(jià)的根據(jù)，可以在考核量表中簡(jiǎn) 要說明，最好以考核指導(dǎo)書的形式詳細(xì)描述。每個(gè)考核要素的,姓名： 單位： 直接主管： 填表時(shí)間： 年 月 日,評(píng)價(jià)分為35個(gè)檔次，各檔次評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要盡可能科學(xué)、 客觀和具體，使考核者能夠準(zhǔn)確把握。考核標(biāo)準(zhǔn)由最明白的一 線管理人員制訂，并經(jīng)由被考核的全體員工充分討論，彼此達(dá) 成共識(shí)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能以量化或可衡量的數(shù)據(jù)或事實(shí)加以 細(xì)化，使之直觀明了，易于掌握和操作。 考核依據(jù)： 考核依據(jù)是考核者對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要素評(píng)價(jià)時(shí)的參考的依據(jù)， 可以是量化的數(shù)據(jù)，可以是可衡量的事實(shí)，

20、也可以是可描述的 行為或表現(xiàn)?？己艘罁?jù)必須是發(fā)生在考核期內(nèi)，屬工作范疇， 并且有代表性和真實(shí)性。同時(shí)，一個(gè)依據(jù)往往只用于一項(xiàng)要素 的評(píng)定，避免以偏概全。工作態(tài)度要素的考核依據(jù)，主要是考 核者通過觀察和記錄員工工作表現(xiàn)所獲取的事實(shí)或行為。工作 能力要素的考核依據(jù)，除了日常事實(shí)記錄外，還包括能力表現(xiàn) 的物化形式或量化數(shù)據(jù)。工作業(yè)績(jī)要素的考核依據(jù)，則是衡量,工作目標(biāo)和計(jì)劃指標(biāo)的各種數(shù)據(jù)和事實(shí)?？己艘罁?jù)來自考核者、 相關(guān)協(xié)作部門、服務(wù)對(duì)象以及各有關(guān)方面。 量表評(píng)價(jià)： 考核量表作為一個(gè)測(cè)量工具，對(duì)其評(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)：效度 指測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果正確反映工作表現(xiàn)的程度； 信度指測(cè)量的可靠程度，即所

21、測(cè)量結(jié)果的穩(wěn)定性或一致性；區(qū) 分度指測(cè)量區(qū)別不同類層員工工作表現(xiàn)的程度；無偏見指測(cè)量 對(duì)所有對(duì)象是公平和公正的。考核量表的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)在使用 過程中不斷得到檢驗(yàn)和提高，從而不斷增強(qiáng)考核結(jié)果的客觀性 真實(shí)性，增強(qiáng)考核工作的有效性。,5-考核操作 流程：,開始,確認(rèn)目標(biāo)和要求,考核者和被考核者,管理工作過程,考核者和被考核者,收集、整理考核依據(jù),考核者,對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素,考核者,綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果,考核者,面談，確認(rèn)結(jié)果,考核者和被考核者,匯總結(jié)果，上報(bào),各單位辦公室,結(jié)束,考核指導(dǎo)書,考核量表,考核結(jié)果匯總表,01,02,03,04,05,06,07,04a,05a,07a,說 明 01確認(rèn)目標(biāo)

22、和要求： 考核者和被考核者 根據(jù)上期表現(xiàn)，提出本考核期的工作目標(biāo)和工作要求， 作為期未考核的核心標(biāo)準(zhǔn)，以工作計(jì)劃書或其它形式確認(rèn)。 02管理工作過程： 考核者和被考核者 考核者對(duì)被考核的工作過程進(jìn)行管理，對(duì)被考核者的工 作進(jìn)行指導(dǎo)、支持、協(xié)調(diào)、約束與激勵(lì)，并觀察、記錄其積 極或消極事實(shí)與行為。被考核者對(duì)工作過程進(jìn)行自我管理， 在考核者的幫助下，積極、努力地工作。 03收集、整理考核依據(jù)： 考核者 考核者現(xiàn)場(chǎng)或多方收集有關(guān)被考核者工作表現(xiàn)的量化或,非量化資料，分析，整理后作為考核依據(jù)。 04a考核指導(dǎo)書 05綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果 考核者 在考核量表上逐項(xiàng)要素確定檔次與分?jǐn)?shù)，各項(xiàng)分?jǐn)?shù)累積 作為綜合評(píng)

23、價(jià)分?jǐn)?shù)，再歸入相應(yīng)考核等級(jí)。二級(jí)考核者作適 當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 05a考核量表 06面談，確認(rèn)結(jié)果 考核者和被考核者 考核者與被考核者面談，將考核結(jié)果反饋給被考核者， 并說明考核理由和依據(jù)，同時(shí)指出其工作優(yōu)、缺點(diǎn)，提出努 力方向和新的要求。被考核者簽名確認(rèn)結(jié)果，如有異議可向 考核管理部門提出申訴。,07匯總結(jié)果：上報(bào) 各單位辦公室 將本單位員工的考核結(jié)果進(jìn)行匯總，并成表上報(bào)公司人 力資源部。 07a考核結(jié)果匯總表 四*集團(tuán)考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)思路 1-*集團(tuán)考核評(píng)價(jià)的目的 促進(jìn)管理人員（以下簡(jiǎn)稱“被評(píng)價(jià)者”）提升符合公司戰(zhàn)略發(fā)展 要求的一線指揮、策劃、溝通、情報(bào)收集及客戶管理等業(yè)務(wù)管 理能力。 依靠評(píng)價(jià)這

24、一機(jī)制，使被評(píng)價(jià)者真正承擔(dān)起一線管理人員的責(zé) 任。時(shí)刻關(guān)心下屬、培養(yǎng)下屬、開發(fā)下屬、教育下屬，使公司 每一個(gè)組織成為整體素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體。 激勵(lì)被評(píng)價(jià)者不斷地進(jìn)行自我開發(fā)，自我設(shè)計(jì)和自我提高，在,行使管理職能的同時(shí)，提高自身的管理素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。 依靠評(píng)價(jià)機(jī)制，在組織內(nèi)部形成相互配合、相互協(xié)調(diào)、積極開 拓、認(rèn)真負(fù)責(zé)的良好氣氛與組織風(fēng)氣。 2-考核評(píng)價(jià)范圍 考核評(píng)價(jià)范圍為全公司的員工在其職權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)行為和 業(yè)務(wù)過程。 3-考核評(píng)價(jià)者 建議公司成立人力資源管理委員會(huì)，并使其成為公司考核評(píng) 價(jià)的直接責(zé)任者，考核評(píng)價(jià)的責(zé)任管理人為公司人力資源部。 4-考核評(píng)價(jià)時(shí)間 對(duì)被考核評(píng)價(jià)者

25、的考核評(píng)價(jià)每季度評(píng)價(jià)一次，每年考核評(píng)價(jià) 四次。每次考核評(píng)價(jià)時(shí)間為每季未最后12天。 5-考核評(píng)價(jià)方式 考核評(píng)價(jià)采用以考核評(píng)價(jià)表和樹標(biāo)桿為工具的考核評(píng)價(jià)方式，,在被考核評(píng)價(jià)者之間作相對(duì)評(píng)價(jià)，并配合以自我評(píng)價(jià)。 6-考核評(píng)價(jià)分類 根據(jù)*集團(tuán)組織及崗位設(shè)置情況，將管理人員分類為： 類 7-考核評(píng)價(jià)內(nèi)容 對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要為被評(píng)價(jià)者是否符合公司總體管 理要求和職能部門業(yè)務(wù)管理要求，以及其自身管理效果。 考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目分為：文化管理、人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、執(zhí)行 能力、價(jià)值創(chuàng)造、潛能評(píng)價(jià)六大項(xiàng)。由于考核類別不同，各類別 人員的考核內(nèi)容也有所不同。 KPI指標(biāo)，將通過本課題的另一部分*集團(tuán)KPI指標(biāo)體系

26、提出。 *集團(tuán)考核評(píng)價(jià)實(shí)施方案，將通過*集團(tuán)考核評(píng)價(jià) 制度提出。,五考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤的形式 1-考核結(jié)果運(yùn)用于工資分配： 表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是考核季度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果 為C、D等級(jí)的，扣減其下季度工資額的5%和8%；二是工資的定期 調(diào)資，即依據(jù)半年度的考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí) 的幅度。如圖示： 2-獎(jiǎng)金與工作業(yè)績(jī)掛鉤： 獎(jiǎng)金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績(jī)的狀況掛鉤?，F(xiàn)有考核體系中， 每季度工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)果，為年終獎(jiǎng)金的確定提供了很好的依 據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合全年度工作業(yè)績(jī)的總體水平。,3,2,1,S A B C,D,1,3,2,1,1,S A B C,D,考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。,考核結(jié)果運(yùn)用于工資分配,3-股權(quán)依據(jù)的潛能和貢獻(xiàn)來評(píng)定： 股金不是平均發(fā)放，也不是按資歷、年齡和學(xué)歷等標(biāo)準(zhǔn)確定， 而是視的潛能與貢獻(xiàn)來評(píng)定。股權(quán)評(píng)定的目的是形成公司 的骨干核心層，使公