摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)力模型ppt課件

1、1,摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)力模型,服務(wù)于高層領(lǐng)導(dǎo)者 服務(wù)于中層領(lǐng)導(dǎo)者,培養(yǎng)公司最優(yōu)秀 的領(lǐng)導(dǎo)者,高級能力,基礎(chǔ)能力,摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力模型,2,摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院,摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院針對不同層級的管理者制定了針對性的培訓(xùn)，每個層級的領(lǐng)導(dǎo)都設(shè)計了獨特的學(xué)習(xí)地圖；同時，針對高潛力領(lǐng)導(dǎo)者的加速培訓(xùn)計劃;針對不同地區(qū)和職能的管理者設(shè)置適應(yīng)地區(qū)和職能需求的培訓(xùn)計劃,3,摩托羅拉面向全球化組織的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)流程（GOLD,項目背景,90年代以后，由于市場和銷售渠道的全球化，預(yù)計會有70%業(yè)務(wù)來自美國以外，亞洲的尋呼機(jī)業(yè)務(wù)到90年代末將翻一番，因此接下來幾年將需新增200名高層次全球經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者。 而現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方法無法

2、培養(yǎng)這么多領(lǐng)導(dǎo)人才。 培訓(xùn)需求評估發(fā)現(xiàn)：學(xué)習(xí)與開發(fā)部員工通過美國、亞洲、歐洲對各類高級經(jīng)理的訪談，明確領(lǐng)導(dǎo)力需求信息，也明確需要速成的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃以帶來企業(yè)前進(jìn),解決方案,項目結(jié)果,培訓(xùn)人員篩選：選取位列高潛能人員名單的中層管理人員，對其進(jìn)行為期三個月的培訓(xùn)和行動學(xué)習(xí)。 培訓(xùn)和行動學(xué)習(xí)：探討企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，解決、指導(dǎo)和全球戰(zhàn)略有關(guān)的問題，開發(fā)能利用高速架構(gòu)開發(fā)并營銷計劃資源及知識的工具，進(jìn)行營銷模擬訓(xùn)練，組成團(tuán)隊討論組織變革等。 學(xué)習(xí)效果跟蹤：跟蹤員工培訓(xùn)后的職位輪換、國際派遣等經(jīng)歷,GOLD取得了成功。開始于1995年第四季度，已舉辦11期，培訓(xùn)約350位管理人員，快速實現(xiàn)了培養(yǎng)2

3、00多位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。1998年中，第2輪GOLD開始，也采用了三階段的全球化培訓(xùn)模式。 參加過的高級管理人員評價GOLD對MSPG的投資價值時打4.9分（5分制）。 該實踐也引起了世界各地摩托羅拉機(jī)構(gòu)和摩托羅拉外部的關(guān)注，被多家機(jī)構(gòu)評為最佳實踐,項目簡介,摩托羅拉面向全球化組織的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)流程（GOLD)是針對通信系統(tǒng)產(chǎn)品部各地區(qū)各部門的中層高潛質(zhì)員工設(shè)計的培養(yǎng)計劃，目的是培養(yǎng)出以結(jié)果為導(dǎo)向的、具有全球化視野和企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者,4,Gold計劃,啟動會；培訓(xùn) (7天,培訓(xùn) (8天,結(jié)合實踐 行動學(xué)習(xí),結(jié)合實踐 行動學(xué)習(xí),分析診斷,布置練習(xí)，建 數(shù)據(jù)平臺跟蹤,一期GOLD需要三個月，每季度一

4、期，每一期30-35人一年共四期。每一期形式相同：第一個月學(xué)員首先要在亞洲參加7天集會；第二個月首先要在美國參加8天集會；第三個月首先要在歐洲參加6天集會。這三次集會的目的是對學(xué)員進(jìn)行任選性質(zhì)的文化導(dǎo)向培訓(xùn),全方位評價貫穿全過程,每階段結(jié)束前制定個人行動計劃,GOLD計劃,培訓(xùn) (6天,結(jié)合實踐 行動學(xué)習(xí),5,Gold計劃 -行動學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)效果跟蹤系統(tǒng),不論培訓(xùn)內(nèi)容多么有幫助，僅僅依靠培訓(xùn)不能加快培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)人才的速度，必須讓學(xué)員把所學(xué)知識轉(zhuǎn)化為行動機(jī)制。行動學(xué)習(xí)把培訓(xùn)嵌入具體環(huán)境，促進(jìn)技能和知識遷移，把學(xué)員面臨的項目轉(zhuǎn)化為新學(xué)技能和知識的手段,團(tuán)隊形式,沒有項目是個人獨立完成的，所有經(jīng)營挑戰(zhàn)項

5、目都是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)來完成,團(tuán)隊組成,團(tuán)隊成員很少來自一個辦公室，多來自不同國家，或三個以上部門。從而全球化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊解決全球化問題,項目內(nèi)容,學(xué)員的經(jīng)營挑戰(zhàn)項目都是與實際工作緊密相關(guān)且難以解決的問題,行動學(xué)習(xí)與傳統(tǒng)培訓(xùn)方法的三個明顯區(qū)別,學(xué)習(xí)效果跟蹤系統(tǒng),GOLD利用數(shù)據(jù)挖掘平臺對學(xué)習(xí)效果進(jìn)行跟蹤和評價，總經(jīng)理和高級經(jīng)理可以通過GOLD的數(shù)據(jù)挖掘平臺還可以跟蹤GOLD參加培訓(xùn)學(xué)員的職位輪換、國際派遣、跨部門的工作經(jīng)歷和晉升等情況 通過挖掘數(shù)據(jù)庫來確定既有高績效又有解決戰(zhàn)略性經(jīng)營問題經(jīng)驗的經(jīng)理們，讓這些經(jīng)理負(fù)責(zé)所在地區(qū)的項目,6,Gold計劃 -學(xué)習(xí)效果全方位評價,培訓(xùn)中和培訓(xùn)后評價,遷移評價,

6、作用評價,全方位評價戰(zhàn)略貫穿GOLD的全過程，對GOLD所有方面進(jìn)行持續(xù)、及時的評價，使設(shè)計團(tuán)隊能及時改進(jìn)GOLD，及時評價GOLD對工作的影響，并及時監(jiān)督學(xué)習(xí)畢業(yè)生的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)情況。 全方位評價包括如下三個方面,7,Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved,摩托羅拉繼任者計劃,項目背景,外部驅(qū)動因素： 分析家和投資者在評估企業(yè)時越來越關(guān)注企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力 管理層信用 管理層管理經(jīng)驗 企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的能 高管薪酬競爭力 內(nèi)部利益驅(qū)動因素： 跨企業(yè)跨國界的人才共享越來越多 確保關(guān)鍵崗位的人才匹配 減少滿足關(guān)鍵崗位的人才填補(bǔ)周期和成本

7、,解決方案,項目結(jié)果,檢視組織能力現(xiàn)狀：檢視企業(yè)目前的狀況，明確組織和人才管理現(xiàn)狀 厘清戰(zhàn)略對組織能力要求：明確戰(zhàn)略及其對組織的能力要求；進(jìn)而對戰(zhàn)略要求進(jìn)行優(yōu)先排序，并擬定投資決策，確定所需資源 制定繼任者計劃：制定繼任者計劃，明確資源分配和投資發(fā)展等計劃,繼任者梯隊：確保每個關(guān)鍵崗位都有后備人選 繼任者培訓(xùn)：經(jīng)過培訓(xùn)，提升繼任者的能力，使其更勝任其未來的工作需要,項目簡介,摩托羅拉繼任者計劃通過對企業(yè)組織能力的檢視，明確戰(zhàn)略發(fā)展對組織的能力和人才需求，從而制定繼任者計劃。繼任者計劃通過明確關(guān)鍵崗位并針對崗位篩選、培養(yǎng)和發(fā)展候選人，確保每個崗位都有匹配且優(yōu)秀的繼任者，確保組織人才梯隊的持續(xù)發(fā)展

8、,8,Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved,摩托羅拉繼任者計劃工作步驟,第一步：檢視組織能力現(xiàn)狀 明確組織的使命、任務(wù)、文化、核心競爭力、結(jié)構(gòu)狀況 明確各崗位匹配情況，人才流動狀況 明確組織發(fā)展的優(yōu)先排序 第二步：厘清戰(zhàn)略發(fā)展對組織能力要求 由前面的檢視，得到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對組織、對人才的要求，確定關(guān)鍵崗位及其所需人才（繼任者） 第三步：制定繼任者計劃 確定繼任者后，依據(jù)組織能力要求，對其加以培訓(xùn)發(fā)展，并跟蹤其進(jìn)步，從而確保各關(guān)鍵崗位有相匹配的優(yōu)秀后備人才,9,Copyright Watson Wyatt Worldwide.

9、 All rights reserved,摩托羅拉繼任者計劃工作步驟-組織能力現(xiàn)狀檢視方法,組織能力檢視主要包括四個步驟： 第一步：明確組織各崗位所需核心能力； 第二步：明確各崗位上現(xiàn)有人員的能力水平，將其分為三類，綠色表示與崗位能力要求匹配，黃色表示較崗位能力要求稍差一點，紅色表示較崗位能力要求差距較大； 第三步：確認(rèn)各崗位人員能力差距； 第四步：明確對其下一步要做的培訓(xùn)或改進(jìn)計劃,10,摩托羅拉繼任者計劃工作步驟-制定繼任者計劃,識別關(guān)鍵崗位： 識別直接影響組織的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的崗位，或者在未來1-2年內(nèi)對業(yè)務(wù)成功最為重要的崗位 識別市場上難以找到合適候選人才的崗位,明確崗位要求 建立崗位要

10、求文件，以用于繼任者的選拔標(biāo)準(zhǔn),識別潛在候選人 根據(jù)組織能力現(xiàn)狀檢視結(jié)果，結(jié)合現(xiàn)有人員的能力和績效，進(jìn)行內(nèi)部人才網(wǎng)絡(luò)篩選，尋找并匹配關(guān)鍵崗位的人才,制定繼任者培養(yǎng)計劃 制定個人發(fā)展計劃 制定培訓(xùn)教練安排,2,3,1,4,11,摩托羅拉繼任者計劃工作步驟-制定繼任者計劃（示例：潛在候選人名單,現(xiàn)在準(zhǔn)備好,2年,3-5年 (包括加速 發(fā)展,任職者,崗位 D,崗位A,總經(jīng)理,生產(chǎn)管理,服務(wù),崗位B,目標(biāo)崗位,崗位 C,重點關(guān)注,依據(jù)如下指標(biāo)來確定關(guān)鍵崗位： 直接影響組織的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的崗位 在未來1-2年內(nèi)對業(yè)務(wù)成功最為重要的崗位 識別市場上難以找到合適候選人才的崗位 依據(jù)得到的關(guān)鍵崗位列出任職者，

11、并分析其勝任情況，按照能夠勝任崗位所需的年限來排序 對其中能夠在2年內(nèi)準(zhǔn)備好的繼任者予以重點關(guān)注,運用潛在候選人名單，明確能在一定期限內(nèi)接任崗位的潛在候選人,12,Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved,摩托羅拉繼任者計劃工作步驟-制定繼任者計劃（示例：輔導(dǎo)計劃,輔導(dǎo)計劃的總體原則,1) 將輔導(dǎo)要作為經(jīng)理的一個職責(zé): 經(jīng)理輔導(dǎo)繼任者應(yīng)該作為其績效考核的一部分；外部咨詢師的培訓(xùn)應(yīng)該只是作為補(bǔ)充之用，且作為對選出的人才加以更高級別投資的獎勵 2) 關(guān)注績效: 最終，輔導(dǎo)應(yīng)該是有助于繼任者的績效表現(xiàn)； 3) 關(guān)注發(fā)展: 輔導(dǎo)應(yīng)有助于

12、與繼任者目前或下一個挑戰(zhàn)性的任務(wù)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展； 4) 高度一致性: 輔導(dǎo)應(yīng)始終基于“幫助繼任者在摩托羅拉獲得成功”的假設(shè),5) 責(zé)任共擔(dān): 繼任者，經(jīng)理和外部咨詢師（如果有的話）都對繼任者實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)負(fù)有責(zé)任 6) 建立優(yōu)勢: 輔導(dǎo)應(yīng)關(guān)注于建立優(yōu)勢，同時消除成功路上的障礙 7) 模型一致: 所有內(nèi)部經(jīng)理和外部咨詢師都用FACT輔導(dǎo)模型來開展工作 8) 效果衡量: 輔導(dǎo)效果將用投資回報最大化來衡量,13,摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力實踐值得借鑒的關(guān)鍵成功經(jīng)驗,摩托羅拉成功經(jīng)驗有,最高管理層的認(rèn)可和持續(xù)參與高層管理者的推動對領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)有非常重要的意義,實施一個全面的需求評估獲得利益相關(guān)方對開發(fā)計劃的認(rèn)可和寶貴信息,把領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與關(guān)鍵的經(jīng)營問題聯(lián)系起來加快領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)，也推動企業(yè)向戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的亮點,超越已