《大野耐一現(xiàn)場(chǎng)管理》讀后感

1、大野耐一的現(xiàn)場(chǎng)管理讀后感 曾聽很多人提到過(guò)大野耐一的現(xiàn)場(chǎng)管理，當(dāng)時(shí)并沒有注意，然而這次通讀后發(fā)現(xiàn)，書中很多地方都與我所學(xué)知識(shí)息息相關(guān)，讓我受益匪淺。但是，對(duì)于這樣一本由日本人書寫的書籍，即使翻譯把文字翻譯的很好，也依然存在很多地方讓我疑惑，并不能完全理解書中精髓，我想這跟我本人的經(jīng)歷和學(xué)識(shí)層次有關(guān)，因此，以下讀書筆記僅僅是個(gè)人觀點(diǎn)，同時(shí)包括查閱豐田汽車公司相關(guān)資料從而理解得出。書中講述的內(nèi)容正是豐田汽車公司從全球汽車業(yè)的不景氣以及日本汽車業(yè)落后于美國(guó)同行業(yè)水平10倍的困境中脫穎而出、迅速達(dá)到世界領(lǐng)先水平過(guò)程的全記錄，這對(duì)于中國(guó)現(xiàn)如今的發(fā)展有很大的幫助。雖然中國(guó)的全民生產(chǎn)總值早已超過(guò)日本，然而人

2、均水平才僅僅是日本十幾年甚至幾十年前的水平，這不得不讓我們正視現(xiàn)如今我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展掣肘之處?，F(xiàn)在，中內(nèi)外企業(yè)都在 “豐田生產(chǎn)方式”?？墒牵喿x本書之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”與當(dāng)時(shí)的“大野方式”有許多方面已經(jīng)有所差異，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”包含了許多日本本土民族的“習(xí)慣風(fēng)俗”，這就不能再中國(guó)的企業(yè)中完全的應(yīng)用。因此，本書的最大意義在于使中國(guó)的企業(yè)以及中國(guó)的生產(chǎn)管理者能夠看到原始、最樸實(shí)的“豐田生產(chǎn)方式”，取其精華，去其糟粕，探索出適合我國(guó)國(guó)情的管理方法。大野先生對(duì)豐田生產(chǎn)方式的思想以及精神總結(jié)如下：1、避免潛藏在常識(shí)中的錯(cuò)覺和數(shù)學(xué)計(jì)算的誤區(qū)。2、生產(chǎn)過(guò)程不要害怕機(jī)會(huì)的損失。3、減產(chǎn)可以提高工

3、作效率。4、豐田獨(dú)有的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、“自動(dòng)化”思想、“看板方式”等。5、在工作生產(chǎn)中不斷進(jìn)行合理化，不斷進(jìn)行改善?！柏S田精益生產(chǎn)方式(豐田方式)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)必然遇到多品種、小批量的市場(chǎng)約束的產(chǎn)物?！贝笠澳鸵贿@樣解釋豐田方式。豐田生產(chǎn)方式的定義很簡(jiǎn)單把必要的產(chǎn)品、必要的數(shù)量，在必要的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)，這種生產(chǎn)方式的核心思想有兩個(gè),自動(dòng)化以及準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度。從需求出發(fā)是豐田生產(chǎn)方式的基石，豐田集團(tuán)在這一戰(zhàn)略引導(dǎo)下探索著實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略的高效率的方法。大野耐一認(rèn)為“效率不是數(shù)量與速度的函數(shù)”，因此他認(rèn)為進(jìn)行合理化生產(chǎn)，徹底消除浪費(fèi)，或者說(shuō)盡可能的消除浪費(fèi)，即降低生產(chǎn)成本，既是提高了生產(chǎn)效率，也是提高了生

4、產(chǎn)力。同時(shí)他還提出了一個(gè)比較有爭(zhēng)議的觀點(diǎn)，即銷售價(jià)格由第三方顧客來(lái)決定的，而這一觀點(diǎn)卻搞好符合豐田集團(tuán)的戰(zhàn)略思想。大野耐一現(xiàn)場(chǎng)管理的兩大支柱是：三及時(shí)和自動(dòng)化。二者在消除生產(chǎn)力的浪費(fèi)和物料的浪費(fèi)上發(fā)揮著重要作用，是豐田人經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐而創(chuàng)造出來(lái)的方法。對(duì)于三及時(shí)，即合理化生產(chǎn)，也就是我們所稱的“從成品到原料的傳票卡制度”的看板管理，包括來(lái)源于制造柔性思路的“從巴西豐田工廠學(xué)來(lái)的快速換?！狈椒?；來(lái)源于泰勒、吉爾布雷斯夫婦的時(shí)間與動(dòng)作研究思路的“動(dòng)作改進(jìn)為勞動(dòng)”；來(lái)源于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部物流研究思路的均衡生產(chǎn)。大野耐一在書中多次提到日文中“動(dòng)”和“働”的區(qū)別，在他看來(lái)，前者是不加入頭腦的簡(jiǎn)單的行為或者

5、是無(wú)效的行為動(dòng)作，而后者是加入頭腦思考的行為方式，與中文中“自動(dòng)化”中的“動(dòng)”有異曲同工的用法。后來(lái)大野耐一根據(jù)這一特點(diǎn)在實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的方法上進(jìn)行了很多探索，如自動(dòng)停車、生產(chǎn)線停車、技術(shù)人員的第一時(shí)間檢修等等，通過(guò)這種人機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)來(lái)達(dá)到質(zhì)量控制的目的。而對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，他們經(jīng)常會(huì)無(wú)法識(shí)別自己的勞作是否有效，并且經(jīng)常產(chǎn)生錯(cuò)覺，認(rèn)為自己工作認(rèn)真辛勤，然而卻是降低了效率，這就要求管理者有識(shí)別員工工作是否有效的眼光，要分清主次?？茖W(xué)管理理論在一個(gè)世紀(jì)前就宣布，無(wú)效率的動(dòng)作不是工作。我們應(yīng)該盡量的去追求和實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。我們應(yīng)該思考的問(wèn)題是，再投入同樣勞動(dòng)力的前提下，怎樣才能夠生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。大野耐一在

6、其書中曾引用了孔子的名言“君子豹變”，“君子過(guò)則勿憚改”，意思是發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題要及時(shí)應(yīng)對(duì)，而不是抱著自己的觀念以及觀點(diǎn)，變得思想頑固、固執(zhí)，“朝令夕改”有時(shí)也是必要的。大野耐一以一個(gè)思想者的身份把“消除錯(cuò)覺、眼見為實(shí)、不斷改善、杜絕浪費(fèi)、有好的想法就立即實(shí)行”等等改善人們思維的理念，灌輸?shù)截S田的每一個(gè)員工心里，從而激發(fā)員工創(chuàng)造出一系列的方法。這同樣也體現(xiàn)了大野耐一在書中闡述的另一重要思想，即在企業(yè)中，對(duì)于生產(chǎn)問(wèn)題，例如成本問(wèn)題，工作方式，管理方法，人員調(diào)度，是每個(gè)與生產(chǎn)相關(guān)的人所要思考的問(wèn)題。充分體現(xiàn)了在大野耐一心中，工廠企業(yè)生產(chǎn)是一個(gè)整體性的活動(dòng)，而并非脫節(jié)的階段性生產(chǎn)活動(dòng)。美國(guó)有句話叫做“th

7、ink out of box”中文翻譯是要跳出限制思考問(wèn)題，講的就是不要拘泥于常識(shí)，要敢于懷疑，提倡一種“意識(shí)革命”，不斷地進(jìn)行觀念的轉(zhuǎn)變，這樣才能真正地領(lǐng)悟豐田生產(chǎn)的精髓。有的時(shí)候，會(huì)計(jì)師們過(guò)分地相信數(shù)字，因此在每一個(gè)工序都是經(jīng)過(guò)精心計(jì)算算出最大的效益，但是在這個(gè)過(guò)程中他們忽略了一點(diǎn)，比如生產(chǎn)零件的車間應(yīng)該生產(chǎn)多少螺絲，但是同時(shí)間內(nèi)，需要螺絲的數(shù)量比生產(chǎn)的螺絲少，雖然在會(huì)計(jì)計(jì)算上螺絲生產(chǎn)效率很高，但是由于螺絲不需要那么多，就造成了庫(kù)存，庫(kù)存是有成本的，反而使得整個(gè)工序效率地方，這就是一種錯(cuò)覺。他們沒有從整體的概念來(lái)看，而是從零星的局部的來(lái)看。這無(wú)疑就是鉆進(jìn)了盒子里，不能從工業(yè)生產(chǎn)的整體來(lái)看待

8、自己的產(chǎn)品，這對(duì)于企業(yè)所追求的利益是不利的。新產(chǎn)品的銷售量是很難預(yù)測(cè)的，很多人認(rèn)為能夠通過(guò)計(jì)算得到大概的一個(gè)限售量，可是，消費(fèi)者的心理卻是如天氣一樣不可預(yù)測(cè)。我們總是想如果東西賣得好我們卻沒有大量生產(chǎn)，那損失就會(huì)很大，這不過(guò)是機(jī)會(huì)損失而已。但如果我們進(jìn)憑借自己的預(yù)測(cè)而大量生產(chǎn)我們認(rèn)為熱銷的商品，結(jié)果卻滯銷了，這無(wú)疑是造成了實(shí)際損失。大野耐一認(rèn)為，實(shí)際損失比機(jī)會(huì)損失更重要，因此我們不要害怕機(jī)會(huì)損失，我們首先要保證的是實(shí)際損失最低。減量經(jīng)營(yíng)以及限量經(jīng)營(yíng)不是一個(gè)概念，簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的最優(yōu)生產(chǎn)力，指的是在一定的投入情況下，制造多少是最實(shí)惠的。當(dāng)企業(yè)工廠存在虧損時(shí)，可以采取減產(chǎn)來(lái)挽回。而減量經(jīng)營(yíng)

9、降低成本時(shí)我們要保證生產(chǎn)量，減量不能見原材料。限量是不要生產(chǎn)不需要的東西，不是雖有東西都要限制。例如，減量經(jīng)營(yíng)時(shí)期將產(chǎn)品和原材料減量來(lái)減少庫(kù)存，去因此增加了半成品庫(kù)，這無(wú)疑是增加了管理費(fèi)用，一味的降低成本卻因此增加了管理費(fèi)用，這不等于降低成本。我們要保證原材料的充足，才能保證正常的生產(chǎn)。在被迫減產(chǎn)時(shí)期，節(jié)省成本不一定就意味著裁員，我們可以從生產(chǎn)工作中的細(xì)節(jié)入手，將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中某些可以用人工代替的機(jī)器生產(chǎn)運(yùn)作的工作改為人工作業(yè)，將由于減產(chǎn)而空閑下來(lái)的人合理的利用分配，既可以緩解員工由于裁員而帶來(lái)的壓力又可以降低機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)而產(chǎn)生的成本。因此，這就要求我們?cè)诠S正常運(yùn)作時(shí)就要注意將工作地的某些方面那些可

10、以改成人工作業(yè)，那些可以降低機(jī)器運(yùn)作的成本，以便在必要時(shí)期用人工代替機(jī)器工作。若要等到公司出現(xiàn)赤字在想起來(lái)由人工來(lái)代替機(jī)器來(lái)挽回?fù)p失，那么在改變生產(chǎn)方式時(shí)的在投資會(huì)使公司的財(cái)政雪上加霜。另一個(gè)讓生產(chǎn)者頭疼的問(wèn)題無(wú)疑就是庫(kù)存問(wèn)題，我們同日本一樣屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族都注重庫(kù)存，認(rèn)為多生產(chǎn)產(chǎn)品保存起來(lái)以備不時(shí)之需，但這種不時(shí)之需并不經(jīng)常存在，所以我們的庫(kù)存會(huì)越來(lái)越多，同樣造成儲(chǔ)備損失。所以我們更應(yīng)該注重生產(chǎn)問(wèn)題，要盡量做到零庫(kù)存。就像大野耐一在書中多次提到“只生產(chǎn)能夠賣出的數(shù)量”。這句話看似簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻并不容易。我們要做到能夠預(yù)測(cè)公司的利益和損失，這樣又把問(wèn)題轉(zhuǎn)到了上面我所提到的產(chǎn)品預(yù)測(cè)問(wèn)題。準(zhǔn)

11、時(shí)制生產(chǎn)制和零庫(kù)存理念其實(shí)是相當(dāng)?shù)?，英文是“just in time”，這一英文短語(yǔ)是豐田喜一郎創(chuàng)造的，在英文中無(wú)釋義，但在日文中卻能表達(dá)出準(zhǔn)時(shí)的意思，“just in time”表示為無(wú)論外部供應(yīng)的原料，還是公司內(nèi)部供應(yīng)的原料，如果將它們安排在今天下午1點(diǎn)生產(chǎn)，那么上午11點(diǎn)左右送貨過(guò)來(lái)的時(shí)間最合適，或是上午9點(diǎn)就把原料送來(lái)就是太早了，如果下午2點(diǎn)才送過(guò)來(lái)就是太晚了，就不是大野耐一所指的“JUST”概念了。針對(duì)當(dāng)時(shí)的日本生產(chǎn)現(xiàn)狀，美國(guó)盟軍總司令部的以為官員曾聲稱，美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的8倍。雖然這一數(shù)字對(duì)于大野耐一來(lái)說(shuō)已是震驚，但當(dāng)他靜下來(lái)思考時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，對(duì)于美國(guó)發(fā)達(dá)的汽車產(chǎn)業(yè)估計(jì)生產(chǎn)率可以達(dá)

12、到日本當(dāng)時(shí)水平的十幾倍。對(duì)此他進(jìn)行了觀察與研究，認(rèn)為“并不是美國(guó)人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象，只要消除了這些浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象，日本勞動(dòng)生產(chǎn)率應(yīng)該也是現(xiàn)在的十倍”，這種想法是豐田管理方式的基本雛形。徹底杜絕浪費(fèi)是豐田方式的生產(chǎn)目標(biāo)。為此，大野耐一總結(jié)了生產(chǎn)中的七種浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩、窩工、搬運(yùn)浪費(fèi)、加工過(guò)程本身的浪費(fèi)、庫(kù)存、動(dòng)作浪費(fèi)、制造次品的浪費(fèi)。其中生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)。引用大野耐一的話來(lái)解釋看板管理更為直觀化，如果取走10個(gè)，就在上面寫好，接著就可以當(dāng)作這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)指示，意思是“請(qǐng)生產(chǎn)10個(gè)?！笨窗骞芾硪瓿鰜?lái)的另一個(gè)問(wèn)題是如何縮短換摸時(shí)

13、間來(lái)縮小批量，只有實(shí)現(xiàn)這種方式才能發(fā)到真正的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。而縮短換摸時(shí)間在第十節(jié)“量產(chǎn)就是低沉本的錯(cuò)覺”中提到過(guò)，總結(jié)起來(lái)大概就是在生產(chǎn)其他零件的時(shí)間間隙來(lái)進(jìn)行換摸，這樣可以大大縮短換摸和生產(chǎn)的時(shí)間。豐田5S 即整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)。整理：處理不需要的東西。整頓：隨時(shí)可以找到需要的東西。清掃：清潔打掃。清潔：保證良好的工作環(huán)境。教養(yǎng)：?jiǎn)T工的素質(zhì)重要。這5s說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但操作起來(lái)就需要員工每個(gè)人對(duì)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)要達(dá)到相當(dāng)熟悉的程度，要隨時(shí)注意工作現(xiàn)場(chǎng)需要改進(jìn)的地方，不斷達(dá)到合理化生產(chǎn)。合理化并不是簡(jiǎn)單地說(shuō)生產(chǎn)中處處順利處處讓人認(rèn)為合理，如果是人們簡(jiǎn)單的想當(dāng)然，就肯定會(huì)存在錯(cuò)覺，這依然是一種不合理

14、的狀態(tài)，就像我們認(rèn)為合理化的同時(shí)依然強(qiáng)調(diào)減少庫(kù)存減少半成品庫(kù)，當(dāng)生產(chǎn)真正達(dá)到合理化時(shí)是不存在半成品的。德魯克說(shuō)的是，一個(gè)工廠越是平凡，越是說(shuō)明它的管理合理性。持續(xù)改善和合理化都是需要不斷在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，脫離了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制，改善和合理都是空談。作業(yè)改善，設(shè)備改善，最后是工程改善，這些改善是需要一步一步來(lái)的。而就改善的順序而言，應(yīng)該首先進(jìn)行作業(yè)改善，也就是說(shuō)作業(yè)改善最為重要；根據(jù)作業(yè)改善的結(jié)果，再去考慮能否修改設(shè)備的某些地方，使之余工人們的作業(yè)更加配合；最后，才輪到根據(jù)前面兩項(xiàng)的改善結(jié)果，考慮能否將工程部分也作出一些調(diào)整。不斷進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的方法造就了豐田生產(chǎn)方式。被稱為“現(xiàn)場(chǎng)之王”的大野耐一曾

15、說(shuō)過(guò)，“降低成本只有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)”。對(duì)于降低成本，單單靠數(shù)學(xué)計(jì)算來(lái)計(jì)算成本會(huì)讓我們進(jìn)入一個(gè)所謂的正確的陷阱，我們應(yīng)將重點(diǎn)放在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，要身體力行的進(jìn)行操作，找出那些才是真正正確的方式；學(xué)會(huì)從實(shí)際中找出自己的錯(cuò)誤，及時(shí)改正；每一個(gè)員工都要嚴(yán)格要求自己，每一個(gè)人都有義務(wù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題；注重時(shí)間空間的問(wèn)題，隨時(shí)能有機(jī)會(huì)改進(jìn)生產(chǎn)中的每個(gè)環(huán)節(jié)。叢書中不難看出大野耐一是一個(gè)極其敏銳的人，非常善于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。他敢于質(zhì)疑人們所謂的常識(shí)，用實(shí)際行動(dòng)來(lái)證明什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)覺。就像書中提到的“朝令夕改”的問(wèn)題，人們認(rèn)為這是一個(gè)貶義詞，但大野耐一卻用實(shí)際問(wèn)題告訴人們實(shí)際生產(chǎn)中“朝令夕改”的必要性；還有

16、員工手工打孔的改進(jìn)問(wèn)題，他用事實(shí)證明了錯(cuò)覺會(huì)降低效率，失敗要以眼見為實(shí)。同時(shí)他也是個(gè)十分謙虛的人，他不只是自己創(chuàng)造獨(dú)特的生產(chǎn)方式，還積極向其他國(guó)家企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的制造技術(shù)、生產(chǎn)方式。他會(huì)善加利用豐田佐吉翁的“自動(dòng)化”思想，總結(jié)由日本本土文化所決定的庫(kù)存問(wèn)題的改進(jìn)方式，積極學(xué)習(xí)巴西工廠的換摸鍛造技術(shù)。不只如此，我還從中學(xué)到了一些名詞上的理解，例如生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)的差異，可動(dòng)率與稼動(dòng)率，包括豐田佐吉翁的“自動(dòng)化”與當(dāng)時(shí)日本人所普遍認(rèn)為的自動(dòng)化區(qū)別。更難得的一點(diǎn)，他沒有所謂的管理人員、領(lǐng)導(dǎo)決定一切的惡俗習(xí)慣，他會(huì)積極聽取員工的意見進(jìn)行改進(jìn)，畢竟真正進(jìn)行實(shí)際操作的是員工本身。他鼓勵(lì)管理者們積極的同員工比智慧，即使輸了，也不怕承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，只要積極改正，沒有人是正真錯(cuò)誤的。這樣不但可以拉近管理者或者領(lǐng)導(dǎo)們同員工的關(guān)系，同時(shí)也為員工在知錯(cuò)就改方面樹立了榜樣。這些難得的品質(zhì)是每一個(gè)企業(yè)家，乃至每一個(gè)員工所應(yīng)該學(xué)習(xí)的，我們要做的不是簡(jiǎn)單的理解認(rèn)識(shí)，更重要的是應(yīng)用。豐田之所以有今天的成就，