《大野耐一現(xiàn)場管理》讀后感

1、大野耐一的現(xiàn)場管理讀后感 曾聽很多人提到過大野耐一的現(xiàn)場管理，當時并沒有注意，然而這次通讀后發(fā)現(xiàn)，書中很多地方都與我所學(xué)知識息息相關(guān)，讓我受益匪淺。但是，對于這樣一本由日本人書寫的書籍，即使翻譯把文字翻譯的很好，也依然存在很多地方讓我疑惑，并不能完全理解書中精髓，我想這跟我本人的經(jīng)歷和學(xué)識層次有關(guān)，因此，以下讀書筆記僅僅是個人觀點，同時包括查閱豐田汽車公司相關(guān)資料從而理解得出。書中講述的內(nèi)容正是豐田汽車公司從全球汽車業(yè)的不景氣以及日本汽車業(yè)落后于美國同行業(yè)水平10倍的困境中脫穎而出、迅速達到世界領(lǐng)先水平過程的全記錄，這對于中國現(xiàn)如今的發(fā)展有很大的幫助。雖然中國的全民生產(chǎn)總值早已超過日本，然而人

2、均水平才僅僅是日本十幾年甚至幾十年前的水平，這不得不讓我們正視現(xiàn)如今我國經(jīng)濟發(fā)展掣肘之處?，F(xiàn)在，中內(nèi)外企業(yè)都在 “豐田生產(chǎn)方式”?？墒牵喿x本書之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”與當時的“大野方式”有許多方面已經(jīng)有所差異，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”包含了許多日本本土民族的“習(xí)慣風(fēng)俗”，這就不能再中國的企業(yè)中完全的應(yīng)用。因此，本書的最大意義在于使中國的企業(yè)以及中國的生產(chǎn)管理者能夠看到原始、最樸實的“豐田生產(chǎn)方式”，取其精華，去其糟粕，探索出適合我國國情的管理方法。大野先生對豐田生產(chǎn)方式的思想以及精神總結(jié)如下：1、避免潛藏在常識中的錯覺和數(shù)學(xué)計算的誤區(qū)。2、生產(chǎn)過程不要害怕機會的損失。3、減產(chǎn)可以提高工

3、作效率。4、豐田獨有的準時制生產(chǎn)、“自動化”思想、“看板方式”等。5、在工作生產(chǎn)中不斷進行合理化，不斷進行改善?！柏S田精益生產(chǎn)方式(豐田方式)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)必然遇到多品種、小批量的市場約束的產(chǎn)物。”大野耐一這樣解釋豐田方式。豐田生產(chǎn)方式的定義很簡單把必要的產(chǎn)品、必要的數(shù)量，在必要的時間內(nèi)生產(chǎn)出來，這種生產(chǎn)方式的核心思想有兩個,自動化以及準時生產(chǎn)制度。從需求出發(fā)是豐田生產(chǎn)方式的基石，豐田集團在這一戰(zhàn)略引導(dǎo)下探索著實現(xiàn)這種戰(zhàn)略的高效率的方法。大野耐一認為“效率不是數(shù)量與速度的函數(shù)”，因此他認為進行合理化生產(chǎn)，徹底消除浪費，或者說盡可能的消除浪費，即降低生產(chǎn)成本，既是提高了生產(chǎn)效率，也是提高了生

4、產(chǎn)力。同時他還提出了一個比較有爭議的觀點，即銷售價格由第三方顧客來決定的，而這一觀點卻搞好符合豐田集團的戰(zhàn)略思想。大野耐一現(xiàn)場管理的兩大支柱是：三及時和自動化。二者在消除生產(chǎn)力的浪費和物料的浪費上發(fā)揮著重要作用，是豐田人經(jīng)過長期現(xiàn)場實踐而創(chuàng)造出來的方法。對于三及時，即合理化生產(chǎn)，也就是我們所稱的“從成品到原料的傳票卡制度”的看板管理，包括來源于制造柔性思路的“從巴西豐田工廠學(xué)來的快速換?！狈椒?；來源于泰勒、吉爾布雷斯夫婦的時間與動作研究思路的“動作改進為勞動”；來源于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部物流研究思路的均衡生產(chǎn)。大野耐一在書中多次提到日文中“動”和“働”的區(qū)別，在他看來，前者是不加入頭腦的簡單的行為或者

5、是無效的行為動作，而后者是加入頭腦思考的行為方式，與中文中“自動化”中的“動”有異曲同工的用法。后來大野耐一根據(jù)這一特點在實現(xiàn)自動化的方法上進行了很多探索，如自動停車、生產(chǎn)線停車、技術(shù)人員的第一時間檢修等等，通過這種人機結(jié)合的系統(tǒng)來達到質(zhì)量控制的目的。而對于普通員工來說，他們經(jīng)常會無法識別自己的勞作是否有效，并且經(jīng)常產(chǎn)生錯覺，認為自己工作認真辛勤，然而卻是降低了效率，這就要求管理者有識別員工工作是否有效的眼光，要分清主次?？茖W(xué)管理理論在一個世紀前就宣布，無效率的動作不是工作。我們應(yīng)該盡量的去追求和實現(xiàn)自動化。我們應(yīng)該思考的問題是，再投入同樣勞動力的前提下，怎樣才能夠生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。大野耐一在

6、其書中曾引用了孔子的名言“君子豹變”，“君子過則勿憚改”，意思是發(fā)現(xiàn)了問題要及時應(yīng)對，而不是抱著自己的觀念以及觀點，變得思想頑固、固執(zhí)，“朝令夕改”有時也是必要的。大野耐一以一個思想者的身份把“消除錯覺、眼見為實、不斷改善、杜絕浪費、有好的想法就立即實行”等等改善人們思維的理念，灌輸?shù)截S田的每一個員工心里，從而激發(fā)員工創(chuàng)造出一系列的方法。這同樣也體現(xiàn)了大野耐一在書中闡述的另一重要思想，即在企業(yè)中，對于生產(chǎn)問題，例如成本問題，工作方式，管理方法，人員調(diào)度，是每個與生產(chǎn)相關(guān)的人所要思考的問題。充分體現(xiàn)了在大野耐一心中，工廠企業(yè)生產(chǎn)是一個整體性的活動，而并非脫節(jié)的階段性生產(chǎn)活動。美國有句話叫做“th

7、ink out of box”中文翻譯是要跳出限制思考問題，講的就是不要拘泥于常識，要敢于懷疑，提倡一種“意識革命”，不斷地進行觀念的轉(zhuǎn)變，這樣才能真正地領(lǐng)悟豐田生產(chǎn)的精髓。有的時候，會計師們過分地相信數(shù)字，因此在每一個工序都是經(jīng)過精心計算算出最大的效益，但是在這個過程中他們忽略了一點，比如生產(chǎn)零件的車間應(yīng)該生產(chǎn)多少螺絲，但是同時間內(nèi)，需要螺絲的數(shù)量比生產(chǎn)的螺絲少，雖然在會計計算上螺絲生產(chǎn)效率很高，但是由于螺絲不需要那么多，就造成了庫存，庫存是有成本的，反而使得整個工序效率地方，這就是一種錯覺。他們沒有從整體的概念來看，而是從零星的局部的來看。這無疑就是鉆進了盒子里，不能從工業(yè)生產(chǎn)的整體來看待

8、自己的產(chǎn)品，這對于企業(yè)所追求的利益是不利的。新產(chǎn)品的銷售量是很難預(yù)測的，很多人認為能夠通過計算得到大概的一個限售量，可是，消費者的心理卻是如天氣一樣不可預(yù)測。我們總是想如果東西賣得好我們卻沒有大量生產(chǎn)，那損失就會很大，這不過是機會損失而已。但如果我們進憑借自己的預(yù)測而大量生產(chǎn)我們認為熱銷的商品，結(jié)果卻滯銷了，這無疑是造成了實際損失。大野耐一認為，實際損失比機會損失更重要，因此我們不要害怕機會損失，我們首先要保證的是實際損失最低。減量經(jīng)營以及限量經(jīng)營不是一個概念，簡單地來說就是經(jīng)濟學(xué)上的最優(yōu)生產(chǎn)力，指的是在一定的投入情況下，制造多少是最實惠的。當企業(yè)工廠存在虧損時，可以采取減產(chǎn)來挽回。而減量經(jīng)營

9、降低成本時我們要保證生產(chǎn)量，減量不能見原材料。限量是不要生產(chǎn)不需要的東西，不是雖有東西都要限制。例如，減量經(jīng)營時期將產(chǎn)品和原材料減量來減少庫存，去因此增加了半成品庫，這無疑是增加了管理費用，一味的降低成本卻因此增加了管理費用，這不等于降低成本。我們要保證原材料的充足，才能保證正常的生產(chǎn)。在被迫減產(chǎn)時期，節(jié)省成本不一定就意味著裁員，我們可以從生產(chǎn)工作中的細節(jié)入手，將生產(chǎn)現(xiàn)場中某些可以用人工代替的機器生產(chǎn)運作的工作改為人工作業(yè)，將由于減產(chǎn)而空閑下來的人合理的利用分配，既可以緩解員工由于裁員而帶來的壓力又可以降低機器運轉(zhuǎn)而產(chǎn)生的成本。因此，這就要求我們在工廠正常運作時就要注意將工作地的某些方面那些可

10、以改成人工作業(yè)，那些可以降低機器運作的成本，以便在必要時期用人工代替機器工作。若要等到公司出現(xiàn)赤字在想起來由人工來代替機器來挽回損失，那么在改變生產(chǎn)方式時的在投資會使公司的財政雪上加霜。另一個讓生產(chǎn)者頭疼的問題無疑就是庫存問題，我們同日本一樣屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族都注重庫存，認為多生產(chǎn)產(chǎn)品保存起來以備不時之需，但這種不時之需并不經(jīng)常存在，所以我們的庫存會越來越多，同樣造成儲備損失。所以我們更應(yīng)該注重生產(chǎn)問題，要盡量做到零庫存。就像大野耐一在書中多次提到“只生產(chǎn)能夠賣出的數(shù)量”。這句話看似簡單，做起來卻并不容易。我們要做到能夠預(yù)測公司的利益和損失，這樣又把問題轉(zhuǎn)到了上面我所提到的產(chǎn)品預(yù)測問題。準

11、時制生產(chǎn)制和零庫存理念其實是相當?shù)?，英文是“just in time”，這一英文短語是豐田喜一郎創(chuàng)造的，在英文中無釋義，但在日文中卻能表達出準時的意思，“just in time”表示為無論外部供應(yīng)的原料，還是公司內(nèi)部供應(yīng)的原料，如果將它們安排在今天下午1點生產(chǎn)，那么上午11點左右送貨過來的時間最合適，或是上午9點就把原料送來就是太早了，如果下午2點才送過來就是太晚了，就不是大野耐一所指的“JUST”概念了。針對當時的日本生產(chǎn)現(xiàn)狀，美國盟軍總司令部的以為官員曾聲稱，美國的生產(chǎn)率是日本的8倍。雖然這一數(shù)字對于大野耐一來說已是震驚，但當他靜下來思考時，他發(fā)現(xiàn)，對于美國發(fā)達的汽車產(chǎn)業(yè)估計生產(chǎn)率可以達

12、到日本當時水平的十幾倍。對此他進行了觀察與研究，認為“并不是美國人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴重的浪費和不合理現(xiàn)象，只要消除了這些浪費和不合理現(xiàn)象，日本勞動生產(chǎn)率應(yīng)該也是現(xiàn)在的十倍”，這種想法是豐田管理方式的基本雛形。徹底杜絕浪費是豐田方式的生產(chǎn)目標。為此，大野耐一總結(jié)了生產(chǎn)中的七種浪費：生產(chǎn)過剩、窩工、搬運浪費、加工過程本身的浪費、庫存、動作浪費、制造次品的浪費。其中生產(chǎn)過剩的浪費是最大的浪費。引用大野耐一的話來解釋看板管理更為直觀化，如果取走10個，就在上面寫好，接著就可以當作這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)指示，意思是“請生產(chǎn)10個?！笨窗骞芾硪瓿鰜淼牧硪粋€問題是如何縮短換摸時

13、間來縮小批量，只有實現(xiàn)這種方式才能發(fā)到真正的準時化生產(chǎn)。而縮短換摸時間在第十節(jié)“量產(chǎn)就是低沉本的錯覺”中提到過，總結(jié)起來大概就是在生產(chǎn)其他零件的時間間隙來進行換摸，這樣可以大大縮短換摸和生產(chǎn)的時間。豐田5S 即整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)。整理：處理不需要的東西。整頓：隨時可以找到需要的東西。清掃：清潔打掃。清潔：保證良好的工作環(huán)境。教養(yǎng)：員工的素質(zhì)重要。這5s說起來簡單，但操作起來就需要員工每個人對作業(yè)現(xiàn)場要達到相當熟悉的程度，要隨時注意工作現(xiàn)場需要改進的地方，不斷達到合理化生產(chǎn)。合理化并不是簡單地說生產(chǎn)中處處順利處處讓人認為合理，如果是人們簡單的想當然，就肯定會存在錯覺，這依然是一種不合理

14、的狀態(tài)，就像我們認為合理化的同時依然強調(diào)減少庫存減少半成品庫，當生產(chǎn)真正達到合理化時是不存在半成品的。德魯克說的是，一個工廠越是平凡，越是說明它的管理合理性。持續(xù)改善和合理化都是需要不斷在生產(chǎn)現(xiàn)場進行的，脫離了生產(chǎn)現(xiàn)場的控制，改善和合理都是空談。作業(yè)改善，設(shè)備改善，最后是工程改善，這些改善是需要一步一步來的。而就改善的順序而言，應(yīng)該首先進行作業(yè)改善，也就是說作業(yè)改善最為重要；根據(jù)作業(yè)改善的結(jié)果，再去考慮能否修改設(shè)備的某些地方，使之余工人們的作業(yè)更加配合；最后，才輪到根據(jù)前面兩項的改善結(jié)果，考慮能否將工程部分也作出一些調(diào)整。不斷進行現(xiàn)場改善的方法造就了豐田生產(chǎn)方式。被稱為“現(xiàn)場之王”的大野耐一曾

15、說過，“降低成本只有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場”。對于降低成本，單單靠數(shù)學(xué)計算來計算成本會讓我們進入一個所謂的正確的陷阱，我們應(yīng)將重點放在生產(chǎn)現(xiàn)場，要身體力行的進行操作，找出那些才是真正正確的方式；學(xué)會從實際中找出自己的錯誤，及時改正；每一個員工都要嚴格要求自己，每一個人都有義務(wù)發(fā)現(xiàn)問題解決問題；注重時間空間的問題，隨時能有機會改進生產(chǎn)中的每個環(huán)節(jié)。叢書中不難看出大野耐一是一個極其敏銳的人，非常善于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的細節(jié)問題。他敢于質(zhì)疑人們所謂的常識，用實際行動來證明什么是對的，什么是錯覺。就像書中提到的“朝令夕改”的問題，人們認為這是一個貶義詞，但大野耐一卻用實際問題告訴人們實際生產(chǎn)中“朝令夕改”的必要性；還有

16、員工手工打孔的改進問題，他用事實證明了錯覺會降低效率，失敗要以眼見為實。同時他也是個十分謙虛的人，他不只是自己創(chuàng)造獨特的生產(chǎn)方式，還積極向其他國家企業(yè)學(xué)習(xí)先進的制造技術(shù)、生產(chǎn)方式。他會善加利用豐田佐吉翁的“自動化”思想，總結(jié)由日本本土文化所決定的庫存問題的改進方式，積極學(xué)習(xí)巴西工廠的換摸鍛造技術(shù)。不只如此，我還從中學(xué)到了一些名詞上的理解，例如生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)的差異，可動率與稼動率，包括豐田佐吉翁的“自動化”與當時日本人所普遍認為的自動化區(qū)別。更難得的一點，他沒有所謂的管理人員、領(lǐng)導(dǎo)決定一切的惡俗習(xí)慣，他會積極聽取員工的意見進行改進，畢竟真正進行實際操作的是員工本身。他鼓勵管理者們積極的同員工比智慧，即使輸了，也不怕承認自己的錯誤，只要積極改正，沒有人是正真錯誤的。這樣不但可以拉近管理者或者領(lǐng)導(dǎo)們同員工的關(guān)系，同時也為員工在知錯就改方面樹立了榜樣。這些難得的品質(zhì)是每一個企業(yè)家，乃至每一個員工所應(yīng)該學(xué)習(xí)的，我們要做的不是簡單的理解認識，更重要的是應(yīng)用。豐田之所以有今天的成就，