物流成本管理案例

1、一家餃子館的物流成本管理實(shí)務(wù)三年前，H經(jīng)理在某地開了家餃子館，如今生意還算火暴。不少周圍的小區(qū)住戶常來光顧小店，有些老顧客一氣兒能吃半斤餃子。H經(jīng)理說，“別看現(xiàn)在生意還不錯(cuò)，開業(yè)這一段時(shí)間，讓我頭疼的就是每天怎么進(jìn)貨，很多利潤被物流吃掉了。” 剛開始賣出10個(gè)餃子，定價(jià)為5元錢，直接成本為餃子餡、餃子皮、調(diào)料和燃料，每個(gè)餃子成本大約2角錢。雖然存在價(jià)差空間，可是H經(jīng)理的小店總是賺不了錢，原因在于每天都有大量剩余原料，這些采購的原料不能隔天使用，算上人工、水電、房租等經(jīng)營成本，餃子的成本都接近4角錢了。 H經(jīng)理很有感慨，如果一天賣出1 000只餃子，同時(shí)多余500個(gè)餃子的原料，相當(dāng)于虧損了100

2、元左右，每個(gè)餃子的物流成本最高時(shí)有l(wèi)角錢，加上當(dāng)時(shí)糧食漲價(jià)，因此利潤越來越薄。 關(guān)鍵在于控制數(shù)量，準(zhǔn)確供貨。其實(shí)做餃子的數(shù)量挺難掌握。做少了吧，有的時(shí)候人家來買沒有，也等不及現(xiàn)做，眼看著要到手的錢飛走了；做多了吧，就要剩下。 從理論上說，一般有兩種供應(yīng)方式：每天定量供應(yīng)，一般早上10點(diǎn)開始，晚上9點(diǎn)結(jié)束，這樣可能會(huì)損失客流量；另外一種，是根據(jù)歷史做大概預(yù)測。時(shí)間序列是個(gè)重要因素，對(duì)于面粉等保質(zhì)期較長的產(chǎn)品，一般做周預(yù)測，周末進(jìn)行訂貨、補(bǔ)貨，每天的餃子餡采取每日預(yù)測方法，然后根據(jù)BOM進(jìn)行展開采購，并JIT一日兩次采購，下午可以根據(jù)上午的消耗進(jìn)行補(bǔ)貨計(jì)劃，晚上需要采購第二天的需求。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)

3、作預(yù)測，面粉每天的用量比較大，因?yàn)椴还馨裁答W兒都得用面粉呀，所以這部分的需求量相對(duì)比較固定。后來H經(jīng)理又開了兩家連鎖店，原料供貨就更需統(tǒng)籌安排了。餃子餡的原料要根據(jù)頭天用量進(jìn)行每日預(yù)測，然后根據(jù)原料清單進(jìn)行采購。一日采購兩次，下午會(huì)根據(jù)上午的消耗進(jìn)行補(bǔ)貨，晚上采購第二天的需求量。 麻雀雖小，五臟俱全。一個(gè)餃子館的物流管理同樣容不得差錯(cuò)。H經(jīng)理咨詢了一些物流專家，這是波動(dòng)的需求和有限的生產(chǎn)能力之間的沖突。在大企業(yè)里，他們通常會(huì)提高生產(chǎn)柔性去適應(yīng)瞬息萬變的市場需求。 可是對(duì)于經(jīng)營規(guī)模有限的小店來說，要做到這點(diǎn)太難。所以有些人建議想辦法調(diào)整顧客的需求以配合有限的生產(chǎn)能力，即平衡物流。比如用餐高峰期

4、大概在每天12：0013：00和19：0020：00這兩個(gè)時(shí)段，H經(jīng)理就選擇在11：0011：45和18：0018：45推出9折優(yōu)惠計(jì)劃，吸引了部分對(duì)價(jià)格比較敏感的顧客，有效分散了需求。 如果碰到需求波動(dòng)比較大的情況，也就是說某一種餃子的需求量非常大的時(shí)候，比如客戶要的白菜餡兒沒有了，H經(jīng)理就要求店員推銷牛肉餡兒或者羊肉餡兒，同時(shí)改進(jìn)店面環(huán)境，安上空調(diào)，提供雜志報(bào)紙，使顧客在店里的等待時(shí)間平均從5分鐘延長到10分鐘。 三年的水餃生意下來，每個(gè)餃子最初大約分?jǐn)?角錢的物流成本，去年降至5分錢，而今年成本就更低了。由于做餃子的時(shí)間長了，需求的種類和數(shù)量相對(duì)固定下來，每個(gè)餃子的物流成本得到有效控制，

5、大約在2分錢左右，主要就是采購人工、運(yùn)輸車輛的支出。 232案例點(diǎn)評(píng) 任何生產(chǎn)系統(tǒng)都是為了適應(yīng)社會(huì)對(duì)某種產(chǎn)品的需求而形成的。也就是說，向社會(huì)提供一定的產(chǎn)品是生產(chǎn)系統(tǒng)存在的必要條件。生產(chǎn)系統(tǒng)為了制造產(chǎn)品，必須占據(jù)一定的生產(chǎn)空間，擁有一定數(shù)量的生產(chǎn)設(shè)備、人員、運(yùn)行方式以及特定的管理模式。產(chǎn)品從材料采購到生產(chǎn)再到供應(yīng)，不但包括積極的物流支持，而且需要積極的物料需求的計(jì)算預(yù)測和控制，即物料管理。 一般地，任何一個(gè)企業(yè)都可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，生產(chǎn)產(chǎn)品所需的各種資源是關(guān)鍵的部分，如機(jī)器、工人、廠房和其他固定資產(chǎn)等等。按照通常的假設(shè)，在設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)時(shí)，可以盡量使生產(chǎn)過程中各階段的

6、生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)一致，即達(dá)到能力的平衡。而物料管理涉及原材料、在制品庫存、產(chǎn)成品從初始點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)的高效流動(dòng)。這是物流管理過程中的一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)。低下的物料管理水平可能導(dǎo)致在銷售方面出現(xiàn)缺貨，輕則使客戶尋找替代品或到競爭廠商處購買，在醫(yī)療等服務(wù)業(yè)中，缺乏所需物料可能使檢查或關(guān)鍵治療拖延，甚至威脅到病人的生命。物料管理新舊觀念對(duì)比如表2.1所示。 物料管理通常由以下4項(xiàng)基本活動(dòng)組成： 預(yù)測物料需求； 尋找貨源和獲得物料； 把物料引入組織中； 把物料作為現(xiàn)有資產(chǎn)，監(jiān)控其狀態(tài)。 物料管理負(fù)責(zé)人(物料經(jīng)理)的職能包括：采購、原材料和產(chǎn)成品庫存控制、接受貨物、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)進(jìn)度安排，以及運(yùn)輸。綜合集成的物料管

7、理叫做一體化物料管理，其目標(biāo)如圖色1所示。 BOM(Bill of Material)又叫物料清表，用于生產(chǎn)管理中，又稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。在某些工業(yè)領(lǐng)域，可能稱為“配方”、“要素表”或其他名稱。BOM作用于計(jì)算機(jī)識(shí)別物料、接受客戶訂單、編制計(jì)劃、配套(裝配)和領(lǐng)料、加工過程跟蹤、采購和外協(xié)、成本計(jì)算、報(bào)價(jià)參考、物料追溯、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等等。根據(jù)使用的計(jì)算原理和方法不同，BOM也會(huì)各有不同。 對(duì)物流的合理規(guī)劃可以有效降低成本，這已成為公認(rèn)的事實(shí)。物料管理是其中分廠關(guān)鍵的一塊，有很多系統(tǒng)的開發(fā)是以它為中心的，比如MRP(Material Requirements Planning，物料需求計(jì)

8、劃)，MRPII(Manufacturing Resource Planning，制造資源計(jì)劃)乃至ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃)。 從一個(gè)餃子館的物流管理上，我們看到物流不僅僅是大企業(yè)才需要考慮的事情，所有商家都能從一條順暢、廉價(jià)的物流鏈條中獲利。特別是在現(xiàn)今各種物流要素漲價(jià)的壓力下，商家必須尋找快捷路徑，合理調(diào)配運(yùn)力和控制進(jìn)貨數(shù)量；努力降低物流成本，提高物流效率。 233思考題 (1)你如何看待小企業(yè)或商家的物流管理? (2)考慮如果你開一家花店，在鮮花的采購方面應(yīng)該怎樣有效縮減成本? (3)物料管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中占有何種地位? 第一個(gè)，

9、是以物為本。大家一看到這幾個(gè)字很緊張，因?yàn)閯倓傔M(jìn)來我們光華管理學(xué)院，這個(gè)門來了一個(gè)什么？以人為本，那這個(gè)是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企業(yè)管理的時(shí)候，是要求以人為本，把這個(gè)事情給做好。但是，當(dāng)我們考察成本，考察物流、物料流動(dòng)的時(shí)候，是一定要以物為本的。否則的話，我們就會(huì)滲入到過多的人為干擾，那么實(shí)際上，我們從周轉(zhuǎn)率，人員的、空間的考核上來講，你想想一下，物料都沒有流動(dòng)，你資金談何流動(dòng)呢？舉個(gè)例子，我們通常聽到周轉(zhuǎn)率的時(shí)候，你們公司的周轉(zhuǎn)率多少??？我們的回答是多少？4個(gè)周轉(zhuǎn)，或者5個(gè)周轉(zhuǎn)，或者是8個(gè)周轉(zhuǎn)，可是我們有沒有分析一下，這個(gè)問法就不對(duì)，公司周轉(zhuǎn)率是多少？我們說4個(gè)周轉(zhuǎn)、5個(gè)周轉(zhuǎn)的問法

10、？公司怎么可能只有一個(gè)周轉(zhuǎn)率呢？大家去想象一下，一個(gè)公司可能有一千個(gè)物料，怎么會(huì)只有一個(gè)周轉(zhuǎn)率呢？按道理，一千個(gè)物料有一千個(gè)物料周轉(zhuǎn)率。那么問你有幾個(gè)周轉(zhuǎn)率，回答有6個(gè)周轉(zhuǎn)率，那你是拿什么來回答的？是財(cái)務(wù)里面的資金周轉(zhuǎn)率！可是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)里面的資金周轉(zhuǎn)率是所有的統(tǒng)計(jì)出來的。他是一個(gè)最終的數(shù)據(jù)。你能反應(yīng)這個(gè)物料的周轉(zhuǎn)嗎？不能反映。所以我們在考核物的時(shí)候，不能以錢為本，雖然我們要降低成本，首先要解決物的問題，因?yàn)槲镔Y是原始的影響因素。這個(gè)是我們的一個(gè)誤區(qū)。另外，企業(yè)里面去配制這個(gè)資源的時(shí)候，也是先有物，先有流量，在去算這些配制的東西出去。否則的話，我們以人為本就會(huì)出現(xiàn)這樣的一個(gè)問題：在植樹節(jié)，

11、有三個(gè)人去栽樹，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)挖坑，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)插樹，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)填土，看到這個(gè)情景，里面沒有栽樹的人，樹放在旁邊，于是就有人問：你們在干啥?。窟@個(gè)人就回答，“我們在栽樹”?！澳敲丛詷湓趺礇]看到栽樹的這個(gè)人呢”？“我們大家是分工負(fù)責(zé)的，今天我們栽樹的人病了，但是我在干我的活??！所以他負(fù)責(zé)挖坑，我們負(fù)責(zé)填土，至于有沒有栽樹那不是我們的事，那是他的事?！彼阅憔蜁?huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都忙死了，結(jié)果樹沒栽好。這是做事情的時(shí)候以人為本。管理的時(shí)候要以物為本，做事情的時(shí)候要以人為本，兩者是相輔相成的，那么在管理的過程里面，彼得德魯克說了一句話，我們是先事后人還是先人后事呢？他也贊成，先事后人。先把事情弄下來，

12、然后配置人，配置資源的時(shí)候，一定是先有物后有人。海爾也是這樣的，出現(xiàn)問題先去找原因，先去找事，然后再來涉及到人的問題，否則的話就有人坐著這個(gè)上面，考核不到了，因?yàn)橐晕餅楸驹谖锪鞴芾砝锩?，以物為本?huì)導(dǎo)致什么好什么壞，管的好還是管的壞，但是以為本的話就會(huì)導(dǎo)致誰好還是誰壞，那就有點(diǎn)變味了。第二個(gè)，物流沒有對(duì)錯(cuò)，合理有效的就是最好的。不一定搞現(xiàn)代化的物流就意味著找全自動(dòng)立體庫，找AGV小車，不一定！我們有一句這樣的話，最合理的是最好的。物流沒有定勢，只有趨勢。在這個(gè)問題中，至關(guān)重要的是：你的企業(yè)里面的物流能不能用現(xiàn)代化的理念，用中國式的手法來解決？用現(xiàn)代化的理念去吸收人家現(xiàn)代化的東西，我可以用中國式的

13、手法來解決。實(shí)際上中國式的解決手法很多都可以通過這種模式來達(dá)到現(xiàn)代化的解決方法，我們見到過很多外國的物流模式，包括很多的中國企業(yè)在做，實(shí)際上你不一定要用這個(gè)東西，結(jié)果用一小部分，或者是各種各樣的模式，你還是自己解決了中國人的聰明智慧這個(gè)時(shí)候也可以得到很好的發(fā)揮了。所以只有適合企業(yè)需要的才是最好的。而我們也要強(qiáng)調(diào)，另外一句話，物流管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，所以你要降低成本，要先把基礎(chǔ)工作給做好，否則的話，問題不清零，發(fā)展等于零。問題到處是。所以企業(yè)天天講成本太高了，信息不行了，原因是什么呢？這是物流的基礎(chǔ)工作沒做好，這是個(gè)非常基礎(chǔ)的原因。第三個(gè)，眼中有物，心中無物。開始有點(diǎn)玄乎了，但我們?nèi)ハ胂耄?/p>

14、今天海爾的物流做的很好，這個(gè)大家都知道。可是大家不知道，海爾的物流借鑒了德國大眾汽車和上海通用汽車的管理手法，也借鑒了日本的管理方法，可是他們的行業(yè)是不一樣的，海爾是家電行業(yè)，它們是汽車行業(yè)，所以不要拘泥形式和理論，需要強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，強(qiáng)調(diào)有效，卓有成效地這個(gè)模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果你去蒙牛，牛根生的辦公室和他的各個(gè)部長的辦公室一看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)了，他這里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管。可是海爾是家電行業(yè)，蒙牛是牛奶行業(yè)，它照樣可以用起來，所以不要拘泥部門或者是行業(yè)的門戶之見。眼中有物，看到了，心中無物，管過就忘掉。我們給大家打個(gè)比方，我在印鈔廠，有一個(gè)學(xué)員在聽

15、我的物流、庫存、倉管理課程的時(shí)候，她說，邱先生，你給我說的這些庫存啊，管理啊。搬運(yùn)啊，都能夠理解，但是我們公司是印鈔廠，你說這個(gè)鈔票怎么管？按照我們的心理，把這個(gè)鈔票，他是錢嘛，天啊，這是錢??？錢該怎么管？睡到上面去吧，睡在這個(gè)旁邊就不會(huì)被偷掉，或者說需要押鈔人員來管，荷槍實(shí)彈?？墒俏覀?nèi)ハ胂笠幌拢绻惆堰@個(gè)鈔票當(dāng)作一堆紙，不過特殊保管要求而已，是一堆紙嘛，按照對(duì)紙的管理模式。只不過，防護(hù)的要求，那是保安的問題，是不是？如何進(jìn)門禁系統(tǒng)啊，這是很好解決的嘛。所有把這批錢不要把它“錢化”了，而是它紙張化了，讓它物料化了就好管了，就不會(huì)有干擾。第四個(gè)，物料數(shù)字化。要把物料單元化，標(biāo)準(zhǔn)化，容器通用化

16、，讓這個(gè)存、儲(chǔ)、運(yùn)、包一體化，什么意思？當(dāng)這個(gè)物料在存儲(chǔ)的時(shí)候，這個(gè)它就代表了貨架，這個(gè)容器代表了貨架，當(dāng)這個(gè)物料在運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候，它就是一個(gè)固定的容器，當(dāng)這個(gè)物料在廠里面搬運(yùn)的時(shí)候，它就是小推車，牽引車，當(dāng)這個(gè)物料到了生產(chǎn)線旁邊的時(shí)候，它就變?yōu)楣の蛔?，工位器具，能夠?qū)崿F(xiàn)存、儲(chǔ)、運(yùn)、包一體化，把這個(gè)流程給搭起來的話，你的成本就下來了，物料的流轉(zhuǎn)效率就上來了，音位物料沒有也不用落地。但是話又說回來了，你要有個(gè)專門的部門來負(fù)責(zé)這件事，可是今天我們的部門有沒有呢？這個(gè)大家可以回去看一下，的企業(yè)是沒有的。第五個(gè)，過程控制成本，時(shí)間消滅空間。我們剛剛算庫存的時(shí)候，有算出來了，要想降低成本，先要降低庫存，當(dāng)然

17、還有降低庫存的動(dòng)作，然后降低流程的問題，要降低流程問題的話，那么我們要把這個(gè)時(shí)間掐的緊，所有要求遵循一體化，系統(tǒng)化的要求，那么財(cái)務(wù)在這個(gè)過程中做什么？財(cái)務(wù)可以參與監(jiān)控，那么流程再造是一場革命了，所有我們從整個(gè)流程的過程中來看，不是說流程控制成本嗎？物料資源計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)于物料成本的影響占了25%左右，采購對(duì)于成本的影響占了25-45%，占20%，倉庫從45%到75%，占30%，實(shí)際上，問題都在倉庫里面，那么運(yùn)輸對(duì)于成本的影響占了75-95%左右，占了20% 左右，財(cái)務(wù)對(duì)成本的影響占了5%，然后是投訴，客戶服務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)地方?jīng)]有銷售，沒銷售對(duì)成本的影響。所以，實(shí)際上，真正即使拿到了訂單，

18、能不能賺到錢要看整個(gè)過程成本的影響，這些成本降的越厲害，后面的利潤率就上來了，所以任何決策的失誤都可能導(dǎo)致庫存和成本的上升，那么物流過程中的參數(shù)怎么來判斷它？首先如果在過程里面，你不能測量的話就沒辦法管理。第二個(gè)，成本、速度和效率是一樣的，是一種結(jié)果，他們是看不見的，僅僅隱藏在過程中的每個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)里面，當(dāng)這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了之后，物流的成本效率就產(chǎn)生了。但我們?nèi)藛T通常忽略了這個(gè)過程。我們中國的很多領(lǐng)導(dǎo)管東西都這樣講，我把這個(gè)問題交給你，我看結(jié)果，過程怎么做是你的事，你到時(shí)能完成就可以。這種管理有他的好處，但是在物流成本降低里面，是不行的，一定是過程控制成本的，所以一定要把這個(gè)，提高環(huán)節(jié)和過程的優(yōu)化度

19、和貼合度，千萬不要看結(jié)果，看結(jié)果之后就是糾偏了。看過程中預(yù)防啊，你看結(jié)果就是糾偏。第六個(gè)，形散神不散。今天，生產(chǎn)型的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的物流，最高境界是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本的企業(yè)，去美國的企業(yè)，去德國的企業(yè)，他們不提物流。比如說到日本的東芝，TOYOTO去看，它內(nèi)部從來沒有說：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提這事，為什么呢？他們把這個(gè)物流的管理水平融合到了每一個(gè)細(xì)微動(dòng)作里面去了，讓全員作物流，但是未必每個(gè)人都理解物流，因?yàn)樗麄兊囊庾R(shí)里面有物流的基本因子。那我們在中國幾年以前，年，年以前，也不提物流，兩者的水平是不是一樣呢？不是一樣！我們不提物流是因?yàn)槲覀儾欢锪鳎思也惶嵛锪魇?/p>

20、因?yàn)槲锪饕呀?jīng)出神入化，每一個(gè)動(dòng)作都包含了，就像武俠小說里面的武術(shù)一樣的，每一個(gè)動(dòng)作雖然他不知道是什么功夫，但是每一個(gè)動(dòng)作都遵循武打動(dòng)作里面的規(guī)范。所以你不一定要提物流，但是我們現(xiàn)在提物流要求需要物流的靈魂，叫邊破邊立，不破不立嘛。禪宗里面的第一個(gè)境界，看山是山，看水是水，這個(gè)情況是基本境界；第二個(gè)境界是當(dāng)你學(xué)了一定的時(shí)候，看山不是山，看水不是水，這個(gè)時(shí)候就要不破不立了；第三個(gè)境界，你管物流管好了，非常的規(guī)范化了，KISS原則，傻瓜化了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，看山還是山，看水還是水，還是這些招數(shù)，只不過這個(gè)招數(shù)是在有條不紊的再作，所以這個(gè)是最高境界，最高境界是不提物流，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你的物流管理好了，那你

21、現(xiàn)場再亂也亂不到哪里去。如果你物流沒管好，物流的基礎(chǔ)工作沒做好，現(xiàn)場怎么整也整不好，那你的成本就上去了，而物流要想整好，僅僅要抓住三個(gè)要素，物流的流量，流向和載體。這三個(gè)問題解決了，那么物流的成本就在你的掌控之內(nèi)，那么怎么去看，比如我們?nèi)タ己斯?yīng)商，如果我們?nèi)テ髽I(yè)內(nèi)部去看，你站在車間的物料進(jìn)口的地方，假設(shè)這個(gè)物料持續(xù)不斷的到，你站了半個(gè)小時(shí)，如果在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)你能夠知道我們的這個(gè)廠，這個(gè)車間的流量是怎么樣的，流向的規(guī)律是怎么樣的，載體的管理方法是怎么樣的，節(jié)拍是怎么樣的，物料的每個(gè)動(dòng)作單元是怎么樣的，可以持續(xù)使用多長時(shí)間，你看得出這個(gè)規(guī)律，你的物流成本肯定不高，如看不出來，只有兩個(gè)可能：一個(gè)是你的水平太差了，你看不懂；第二個(gè)是這個(gè)公司的物流成本，物流管理水平太爛了