北京陽光100績效管理理念和考核指標提取技能培訓.ppt

1、北京陽光100置業(yè)集團有限公司績效管理理念與考核指標提取技能培訓,第1頁,目 錄,一、績效管理理論知識簡介 二、績效考核指標體系簡介 三、關鍵業(yè)績指標提取 四、能力態(tài)度指標提取,第2頁,績效管理理論知識簡介,什么是績效管理 績效管理的意義 績效管理的核心,第3頁,績效是員工工作的成果,組織期望的結果,組織為實現(xiàn)其工作目標，部門、員工各層面必須產(chǎn)出的 有效工作成果,員工對組織的承諾,薪酬是組織對員工的承諾，員工實現(xiàn)績效，完成對組織的承諾，才能實現(xiàn)承諾的對等,員工工作成果所代表 的價值,員工產(chǎn)出的各類產(chǎn)品與服務，對組織內(nèi)部客戶與外部客戶的價值,第4頁,績效考核是對員工工作成果的評價,通過將組織年度

2、工作計劃目標分解到部門、員工，形成績效目標體系，對員工的目標完成情況進行監(jiān)控，并定期全面的、客觀的評價員工的工作成果，激勵員工持續(xù)改進以實現(xiàn)目標，從而確保組織年度工作計劃目標實現(xiàn)的過程,組織目標最終被分解到每個崗位，組織整體目標的實現(xiàn)以每個崗位的績效目標實現(xiàn)為基礎,崗位績效目標,組織績 效目標,使命,部門績效目標,戰(zhàn)略目標的層層傳遞,第5頁,為什么要進行績效考核,為人力資源部規(guī)劃提供基礎信息,為員工崗位調整等提供依據(jù),提供培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃效果評估的依據(jù),為員工的薪酬決策提供依據(jù),了解員工、團隊對組織的業(yè)績貢獻,了解員工和部門的培訓需求,實現(xiàn)組織的目標,第6頁,績效管理是包括績效考核的完整過程

3、，其定義如下,績效管理是在一定期間內(nèi)科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程,績效管理旨在通過客觀評估員工的工作行為，使各級管理者明確了解下屬的工作績效，以提高各管理單元的管理績效，促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)；并以此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質,1,2,第7頁,績效 計劃,績效 實施,績效 考核,績效 反饋,溝通,通過年度工作計劃的層層分解制定各崗位的考核指標，保證全體員工的工作實現(xiàn)以年度工作計劃為導向； 員工和直接上級共同制定績效計劃，

4、并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù),定期進行績效面談； 通過主管和員工在績效期間持續(xù)不斷的溝通，主管對員工的工作進展了如指掌，并在必要的時候給予指導或幫助； 對員工偏離目標的行為及時進行糾偏； 收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)； 如有需要，進行績效計劃的調整,員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)； 共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn),由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議,績效管理通過一個完整的動態(tài)循環(huán)過程，實現(xiàn)員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，最終實

5、現(xiàn)個體和組織整體發(fā)展的“雙贏,第8頁,工作目標和標準不明確，導致員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從； 員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛??；管理者與員工之間是對立的，組織氣氛緊張； 對員工績效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的； 績效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動的； 過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”； 只是對員工進行績效考評，而沒有向員工反饋考評的結果，使得員工可能由于好的成績沒有得到及時認可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績

6、效的改善和能力的提高,單純只進行績效考核會出現(xiàn)的問題,績效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過評價員工的績效表現(xiàn)來獎勵先進、鞭策后進，激發(fā)員工作的積極性，進而提高整個組織的績效水平。 但是如果只是孤立地進行績效考核這項工作，而忽視了績效考核之前和之后應該做的一系列工作，必然會出現(xiàn)上述問題，使績效考核喪失意義,為了扭轉這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉向“管理”，重視績效管理,只進行績效考核會引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者必須重視績效考核前后應該進行的一系列工作，實施績效管理,第9頁,績效管理理論知識簡介,什么是績效管理 績效管理的意義 績效管理的核心,第10頁,實施績效

7、管理存在以下意義,1,2,3,促進企業(yè)的“年度工作計劃落地”，保障企業(yè)年度工作計劃的有效實施,管理人員進行日常管理的有效工具,促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段,績 效 管 理,第11頁,績效管理理論知識簡介,什么是績效管理 績效管理的意義 績效管理的核心,第12頁,績效計劃,績效實施,績效考核,績效反饋,溝通,也許有的管理人員會抱怨自己很忙，沒有那么多的時間與員工進行溝通。但也許正是由于缺少及時的溝通，他們反而可能會花費大量的時間來“救火,績效計劃,溝通在績效管理中的作用,員工,管理者,明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望,將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行

8、為朝著實現(xiàn)組織年度工作計劃目標的方向努力,員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致,溝通內(nèi)容,績效實施,向上級匯報工作進展情況 尋求上級的指導或幫助,定期進行績效面談 如有需要進行績效計劃的調整,績效考核,由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議,績效反饋,自己的優(yōu)點和成績得到肯定 自己工作中存在的問題及時得到反饋，并明確了改進措施,肯定員工的成績，指出其不足 幫助員工提高自己的績效水平,員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的的表現(xiàn) 共同制定員工的個人個人發(fā)展計劃,對員工的工作進展情況了如指掌，并在必要的時候給予

9、指導或幫助 并能夠對員工偏離組織年度工作計劃目標的行為及時加以糾正,保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實施績效管理的核心,第13頁,目 錄,一、績效管理理論知識簡介 二、績效考核指標體系簡介 三、關鍵業(yè)績指標提取 四、能力態(tài)度指標提取,第14頁,陽光100績效考核指標體系簡介,績效考核指標框架 KPI指標及基于BSC的指標分解體系 KPI指標分解流程,第15頁,績效考核指標體系,KPI考核指標,能力態(tài)度考核指標,該指標為產(chǎn)出指標 KPI指反映員工關鍵工作業(yè)績的指標，體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價值大小，是考核的核心內(nèi)容,該指標為投入轉化指標 能力反映各崗位所需的主要知識與技能，態(tài)度是員工對工作

10、的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在很大程度上決定能力向業(yè)績的轉化效果,考核總分,第16頁,績效考核指標框架 KPI指標及基于BSC的指標分解體系 KPI指標分解流程,陽光100績效考核指標體系簡介,第17頁,關鍵業(yè)績指標（KPI,關鍵業(yè)績指標是,關鍵業(yè)績指標能,對公司年度工作計劃目標的分解，并隨公司年度工作計劃的演化而被修正 對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有工作過程的反映 能有效反映關鍵業(yè)績成功因素的變化情況 由考核雙方達成一致、共同認同的,引導員工的工作重點指向能夠有效驅動企業(yè)年度工作計劃目標實現(xiàn)的關鍵因素，引導員工行為同企業(yè)的整體年度工作計劃目

11、標保持一致，有力保障企業(yè)年度工作計劃的執(zhí)行 使高層領導清晰了解對企業(yè)價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎,第18頁,1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的； 據(jù)Gartner研究公司研究表明，到2000年為止，全球財富1000強中40%的公司在管理體系中運用了平衡記分卡的方法,平衡記分卡 BSC (balance Score Card,正略鈞策建議陽光100建立基于平衡記分卡的KPI指標分解體系,第19頁,

12、設定財務類指標即從財務角度來看：所有者對企業(yè)的要求如何？其旨在從所有者利益出發(fā)達到設定的財務要求 能夠全面衡量經(jīng)營活動的經(jīng)營成果 是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的指標 財務類指標具有雙重角色： 既體現(xiàn)了年度工作計劃對財務績效的要求 也是平衡記分卡其他方面指標綜合要達到的最終結果 指標舉例： 銷售收入 利潤率 毛利率 部門費用 培訓費用,其中，財務類指標是企業(yè)經(jīng)營管理各項指標的綜合反映，直接體現(xiàn)價值創(chuàng)造成果,第20頁,設定客戶類指標即從客戶角度來看： 客戶的要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務。因為要滿足所有者的要求，企業(yè)就必須關注自己產(chǎn)品和服務的市場表現(xiàn)，滿足客戶的需要，因

13、此要從顧客的角度為企業(yè)設立考核指標。 指標舉例： 市場占有率 客戶滿意度（內(nèi)部客戶滿意程度/外部客戶滿意程度） 品牌知名度 品牌美譽度 企業(yè)形象綜合指數(shù),客戶類指標是企業(yè)產(chǎn)品、服務的市場表現(xiàn)和客戶滿意程度，能夠反映公司產(chǎn)品和服務的市場競爭能力,第21頁,設定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：企業(yè)必須從哪些方面進行控制和提高？ 其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，制定相應的指標，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn) 指標舉例： 技術管理 質量管理 項目進度管理 安全事故發(fā)生率 設計變更次數(shù),內(nèi)部營運類指標能夠反映企業(yè)內(nèi)部管理的效率和效果，是實現(xiàn)財務類指標

14、和客戶類指標的保證,第22頁,設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？其主要用來評估員工管理、員工激勵和職業(yè)發(fā)展。 其設立的意義在于：企業(yè)在追求短期的效益的同時，是否為企業(yè)的長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。 指標舉例： 學術/技術帶頭人培養(yǎng) 培訓計劃完成率 人均培訓時數(shù) 每個人培訓參加率 員工建議被采納率 員工流失率 企業(yè)文化建設,學習與發(fā)展類指標能夠反映企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力,第23頁,平衡記分卡具備“平衡”的特點即： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 外部：客戶和所有者 內(nèi)部：流程和員工 所要求的成果和成果的執(zhí)行動

15、因之間的平衡 成果：銷售收入、市場占有率 動因：技術管理、員工培訓等 定量衡量和定性衡量之間的平衡 定量：銷售完成率、員工流動率 定性：客戶滿意度、制度建設 短期目標和長期目標之間的平衡 短期：銷售收入、利潤 長期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù),平衡記分卡具有“內(nèi)外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和長期平衡”的特點，可以全面評價公司發(fā)展狀況,第24頁,績效考核指標框架 KPI指標及基于BSC的指標分解體系 KPI指標分解流程,陽光100績效考核指標體系簡介,第25頁,為了保證關鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略和工作計劃的落實，必須首先明晰公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃； 運用關鍵

16、成功因素法，找到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和年度工作計劃的關鍵成功因素,運用BSC方法將基于公司戰(zhàn)略和年度工作計劃的關鍵成功因素從財務、市場客戶、內(nèi)部運營流程、學習與成長四個方面分解，形成公司級KPI,各崗位根據(jù)部門KPI、崗位說明書，形成崗位KPI考核指標； 經(jīng)部門負責人確認，作為員工業(yè)績考核的依據(jù),KPI的建立流程示意,對公司各級人員進行培訓，使其掌握本體系的原理和方法,掌握如何運用這些方法建立KPI指標,各部門負責人根據(jù)公司級KPI，結合部門工作職責，形成部門KPI考核指標； 經(jīng)公司領導確認，作為部門業(yè)績考核的依據(jù),總體來講，KPI指標分解工作共分五個步驟,第26頁,此次項目KPI指標分解以公司級KP

17、I和部門職責（崗位說明書）為依據(jù)進行編制,開始,分解公司2006年度工作計劃，形成公司級KPI；準備KPI指標分解培訓材料,員工,正略鈞策項目組,參加培訓，掌握KPI指標分解方法,部門經(jīng)理,計劃管理部 人力資源部,審核部門KPI，提出修改建議；審閱崗位KPI,依據(jù)部門KPI及部門經(jīng)理修改意見，修正崗位KPI,最終規(guī)范修訂,員工崗位KPI (電子版,修正部門KPI，審核部門各崗位的崗位KPI,根據(jù)部門職責和公司級KPI分解形成部門KPI,在部門經(jīng)理指導下依據(jù)部門KPI與崗位說明書分解形成崗位KPI,部門KPI (電子版,參加培訓，掌握KPI指標分解方法,第27頁,在方案實施階段，正略鈞策建議陽光

18、100在此次項目KPI指標成果的基礎上，以工作計劃為主要依據(jù)修正各級KPI指標體系,公司年度工作目標,人力資源部,公司領導,計劃管理部,各部門,審核確認公司年度KPI,部門季度/月度工作計劃,提取公司年度KPI,匯集各部門年度工作計劃草案，形成公司年度工作計劃草案,部門年度工作計劃草案,公司年度工作計劃,提取部門年度KPI,部門年度工作計劃,提取部門季度/月度KPI,確認部門年度KPI,確認部門季度/月度KPI,備案,第28頁,目 錄,一、績效管理理論知識簡介 二、績效考核指標體系簡介 三、關鍵業(yè)績指標提取 四、能力態(tài)度指標提取,第29頁,陽光100關鍵業(yè)績指標（KPI）制定說明,基于BSC的

19、公司戰(zhàn)略和年度工作計劃的分解 部門KPI和崗位KPI的提取來源 KPI考核指標及考核標準的制定方法,第30頁,完成銷售收入 億,加強資金管理，嚴格審批程序；加大成本考核力度，嚴格實施預算管理，實現(xiàn)效益的最大化,特定的目標市場并爭取第一；將一個帶有自己風格特征的、成型的產(chǎn)品推向全國的中心城市,增加營業(yè)收入,提高市場占有率,關鍵成功因素,2006年年度工作計劃,正略鈞策根據(jù)公司2006年度工作計劃，分解出公司經(jīng)營目標實現(xiàn)的關鍵成功因素,提高目標市場占有率,第31頁,增加營業(yè)收入,控制成本增長,增加創(chuàng)利能力,實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化,提高市場占有率,提高客戶滿意度,擴大市場份額,財務維度,客戶維度,根據(jù)平

20、衡計分卡思想，正略鈞策將分解得到的關鍵成功因素分成四大類,提高回款效率,第32頁,加強技術質量 管理,提高生產(chǎn)效率,提升綜合競爭力,完善管理和運行機制,加強人才培養(yǎng)工作,內(nèi)部運營維度,學習成長維度,提升服務質量,提升設計理念和水平,提高技術質量,完善管理制度,人才隊伍建設,科研投入與創(chuàng)新,根據(jù)平衡計分卡思想，正略鈞策將分解得到的關鍵成功因素分成四大類（續(xù),加強人力資源管理體系建設,第33頁,提高職工生活 質量,科研投入與創(chuàng)新,提高員工凝聚力,人才隊伍建設,提高客戶滿意度,提高市場占有率,增加營業(yè)收入,控制成本增長,增加創(chuàng)利能力,實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化,提高生產(chǎn)效率,加強技術質量管理,完善管理和運行

21、機制,財務方面,客戶方面,內(nèi)部運營方面,學習與成長方面,提高回款效率,加強黨 風廉政,綜合治理和 精神文明建設,關鍵成功因素之間具有一定的因果關系，依據(jù)這種關系，公司的戰(zhàn)略和年度工作計劃得到層層傳遞,企業(yè)文化建設,第34頁,關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級KPI財務方面,增加營業(yè)收入,控制成本增長,增加創(chuàng)利能力,實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化,稅收完成率,凈利潤完成率,利潤完成率,社會服務及其他收入 完成率,銷售收入完成率,成本控制率,費用預算 控制率,KPI指標,第35頁,關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級KPI客戶方面,客戶滿意度、工作協(xié)作度,項目承攬金額比率；總開發(fā)項目數(shù)量等,提高客戶

22、 滿意度,提高市場 占有率,擴大市場份額,KPI指標,第36頁,加強技術質量管理,完善管理和運行機制,提高生產(chǎn)效率,提升綜合競爭力,提高服務質量,提升設計理念和水平,提高技術質量,后續(xù)服務質量、后續(xù)服務及時性,創(chuàng)優(yōu)率、設計創(chuàng)新,合同履約率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品優(yōu)良率、設計變更造成的超預算的百分比,關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級KPI內(nèi)部運營方面,KPI指標,第37頁,人才的招聘計劃完成率、員工適配率、員工足崗率、人才培養(yǎng)計劃完成率、培訓有效性、核心人才流失率、注冊人員擁有率,加強人才培養(yǎng)工作,人才隊伍建設,科研投入與 創(chuàng)新,KPI指標,關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級KPI學習與

23、成長方面,第38頁,陽光100關鍵業(yè)績指標（KPI）制定說明,基于BSC的公司年度工作計劃的分解 部門KPI和崗位KPI的提取來源 KPI考核指標及考核標準的制定方法,第39頁,在陽光100部門KPI的提取中，首先從公司級KPI中挑選某部門需要承擔的指標設計部舉例,稅收完成率,凈利潤完成率,利潤完成率,社會服務及其他收入 完成率,技術咨詢收入完成率,勘察設計收入完成率,成本控制率,費用預算 控制率,部門KPI指標,技術咨詢產(chǎn)值完成率,勘察設計產(chǎn)值完成率,成本控制率,費用預算 控制率,公司級KPI指標,財務方面,財務方面,第40頁,由公司級KPI得到的設計部部門指標,勘察設計產(chǎn)值完成率；技術咨詢

24、產(chǎn)值完成率,成本控制率；費用預算控制率,項目設計質量；設計變更影響；設計創(chuàng)新,項目進度,安全事故發(fā)生率,科研課題完成率,客戶滿意度、工作協(xié)作度,財務方面,客戶方面,內(nèi)部運營方面,學習與成長方面,舉例,人才培養(yǎng),綜合治理、黨風廉政建設、企業(yè)文化建設,第41頁,結合部門職責補充設計部部門KPI,1、工程設計投標負責本部門工程設計投標文件的編制工作。 2、工程初步設計（1）編制勘察設計大綱，制定初步設計勘測設計工作計劃和工作安排；（2）負責本部門所承擔項目的初步設計外業(yè)勘測、內(nèi)業(yè)設計工作；（3）指導、監(jiān)控員工完成工程初步設計文件外業(yè)勘測、內(nèi)業(yè)設計文件、預算編制。 3、工程施工圖設計（1）編制勘察設計

25、大綱，制定施工圖設計工作計劃和工作安排；（2）負責本部門所承擔項目的施工圖設計外業(yè)勘測、內(nèi)業(yè)設計工作；（3）指導、監(jiān)控員工完成工程施工圖設計外業(yè)勘測、內(nèi)業(yè)設計文件、預算編制。 4、項目設計質量控制（1）制定和完善項目設計質量目標控制措施和計劃；（2）按照公司質量管理體系文件對承擔項目設計質量進行控制；（3）根據(jù)項目進行的不同階段監(jiān)督、指導各專業(yè)組按照三級審核制度控制設計產(chǎn)品質量。 5、設后服務（1）制定設后服務工作細則，負責所承擔項目的設后續(xù)服務工作；（2）積極配合業(yè)主做好設后服務工作，監(jiān)控設后服務工作的有效性。 6、新技術、新材料、新工藝推廣使用（1）制定新技術、新材料、新工藝推廣使用計劃；

26、（2）負責本部門員工對新技術、新材料、新工藝推廣使用計劃的執(zhí)行；（3）通過引進、學習，指導員工在設計中采用新技術、新材料、新工藝；（4）根據(jù)部門工作需要，組織和指導本部門員工參加專業(yè)技術培訓和業(yè)務知識學習，不斷提升自身技術水平,成本控制率；費用預算控制率,項目設計質量；設計變更影響；設計創(chuàng)新,項目進度,安全事故發(fā)生率,科研課題完成率,客戶滿意度、工作協(xié)作度,人才培養(yǎng),投標文件編制,舉例,第42頁,陽光100各崗位KPI依據(jù)部門KPI進行分解獲得,項目技術質量、設計變更影響,項目進度,投標文件編制,安全事故發(fā)生率,項目技術質量、設計變更影響,工作任務完成度、項目工期控制度,投標文件編制,運營方面

27、,運營方面,安全事故發(fā)生率,設計部,XXX設計師,設計創(chuàng)新,設計創(chuàng)新,第43頁,再結合崗位說明書對由崗位KPI進行補充,科研課題 參與度,客戶滿意度；工作協(xié)作度,財務方面,客戶方面,內(nèi)部運營方面,學習與成長方面,舉例,項目技術質量、設計變更影響,工作任務完成度、項目工期控制度,投標文件編制,安全事故 發(fā)生率,其他工作完成情況,崗位說明書,設計創(chuàng)新,第44頁,基于BSC的公司年度工作計劃目標的分解 部門KPI和崗位KPI的提取來源 KPI考核指標及考核標準的制定方法 KPI考核指標的確定 KPI指標的考核方法,陽光100關鍵業(yè)績指標（KPI）制定說明,第45頁,關鍵業(yè)績指標設計過程如下,1、確定

28、工 作產(chǎn)出,2、建立考 核指標,3、設定考 核方法,4、審核考 核指標,明確組織目標 明確部門職責 明確崗位職責 繪制客戶關系圖 確認工作產(chǎn)出,針對不同產(chǎn)出 確定不同指標 用SMART原則 評估指標 劃分權重,確定信息的 獲得渠道 明確如何對各 項指標進行評估,客觀性 全面性 可操作性 修正、反饋,反饋,修正,修正,修正,第46頁,在確定工作產(chǎn)出時，請編制崗位的客戶關系圖，以指導崗位各項工作職責的工作產(chǎn)出的編制,行政專員,經(jīng)理,同事,財務部,錄入、打印、復印文件 管理文件 收發(fā)傳真、信件 接待來客,財務所需數(shù)據(jù) 財務票據(jù),會議后勤 其他日常服務,第47頁,衡量關鍵工作產(chǎn)出的指標類型如下,工作產(chǎn)

29、出,時限：及時性、設計周期等,質量：滿意度、技術質量評分、創(chuàng)新性,成本：投資回報率、成本控制率等,數(shù)量：產(chǎn)量、產(chǎn)值、營業(yè)額、利潤、有效工時等,注：通常在評估工作產(chǎn)出時，我們關心是什么？以此決定工作產(chǎn)出的指標類型,第48頁,關鍵業(yè)績指標可分為定量指標與定性指標,定量化指標,計數(shù)：通過完成的數(shù)量對績效進行考核 示例：部門產(chǎn)值完成情況、合同回款率等 計次：通過完成的次數(shù)對績效進行考核 示例：客戶投訴次數(shù)等,定性化指標,通過對考核觀察到的事實，按照考核標準分級，進行主觀判斷形成考核結果 示例：計劃周密性、員工成長情況等,第49頁,正略鈞策建議在制定KPI時遵循以下五個原則,少而精原則 KPI的制定應體

30、現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個 結果導向原則 KPI主要側重于對被考核者工作成果的考核 可衡量性原則 KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準 可控性原則 KPI均應是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標 一致性原則 KPI與公司年度工作計劃目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的年度工作計劃目標實現(xiàn),制定KPI時遵循的原則,第50頁,確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設置各項KPI的權重,第51頁,基于BSC的公司年度工作計劃目標的分解 部門KPI和崗位KPI的提取來源 KPI考核

31、指標及考核標準的制定方法 KPI考核指標的確定 KPI指標的考核方法,陽光100關鍵業(yè)績指標（KPI）制定說明,第52頁,評價分數(shù),60,通過確定努力值、挑戰(zhàn)值影響分數(shù)變化的幅度,超過挑戰(zhàn)值的封頂分數(shù)為120分,低于基準值的分數(shù)為60,基準值,努力值,挑戰(zhàn)值,通過確定基準值、努力值影響分數(shù)變化的幅度,當實際完成值 挑戰(zhàn)值時，考核得分 120； 當基準值 實際完成值 努力值時， 考核得分 60+40(實際完成值基準值) /(努力值基準值); 當努力值 實際完成值 挑戰(zhàn)值時， 考核得分 100（20(實際完成值努力值) /(挑戰(zhàn)值努力值),具體的考核辦法為,對于定量的KPI建議設立基準值、努力值和挑戰(zhàn)值三個考核標準，三個考核標準同考核分數(shù)的對應關系如下圖所示,對于能夠量化的KPI指標，采取以下方法，并結合公司實際情況進行量化評價,第53頁,若實際產(chǎn)值110萬， 則考核得分 60+40(11080) /(12080) 90 分,若實際產(chǎn)值130萬， 則考核得分 10020(130120) /(150120) 106 分,定量KPI考核舉例,第54頁,確定定性KPI的考核維度，考核維度應反映定性KPI完成情況的關鍵環(huán)節(jié)或關鍵方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面（對某些定性KPI而言，由于其考核維度是單一的，則該步驟可以忽略） ；