公司采購管理規(guī)定

1、公司采購管理規(guī)定 公司制定采購，是為了提高公司采購效率、明確崗位職責(zé)，有效降低采購成本。本文是的公司采購條例，供你參考! 一、目的 為加強(qiáng)公司物資(生產(chǎn)物資或生產(chǎn)設(shè)備)的采購管理，規(guī)范采購操作規(guī)程，建立合格供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，適時(shí)采購物美價(jià)廉的物資，以滿足公司正常的運(yùn)營，特制訂本制度。 二、適用范圍 適用于公司各類生產(chǎn)物資(設(shè)備)或大宗的采購。 三、采購及物流審批權(quán)限 1、采購申請單 采購申請單由需求部門提出，審批權(quán)限如下： (1)估算金額在 元以內(nèi)，由部門經(jīng)理審批。 (2)估算金額在 元至 元之間，先由部門經(jīng)理審核，再由分管副總審批。 (3)估算金額在 元至 元之間，先由部門經(jīng)理和分管副總審核后，再

2、由總經(jīng)理審批。 (4)估算金額在 元以上(大宗采購)，由董事長加批。 2、采購訂單(或采購) 采購員根據(jù)已審批的采購申請單和市場詢價(jià)結(jié)果制作采購訂單，審批權(quán)限如下; (1)采購金額在 元以內(nèi)，由采購經(jīng)理直接審批。 (2)采購金額在 元至 元之間，先由部門經(jīng)理審核，再由分管副總審批。 (3)采購金額在 元至 元之間，先由部門經(jīng)理和分管副總審核后，再由總經(jīng)理審批。 (4)采購金額在 元以上(大宗采購)，由董事長加批。 (5)采購金額在 元以上，財(cái)務(wù)經(jīng)理附核。 3、驗(yàn)收入庫審批權(quán)限 1、入庫金額在 元以內(nèi)的單據(jù)由部門經(jīng)理審批。 2、入庫金額在 元至 元之間的單據(jù)由部門經(jīng)理審核，分管副總審批。 3、入

3、庫金額在 元以上的單據(jù)由部門經(jīng)理和分管副總審核，總經(jīng)理審批。 4、領(lǐng)用發(fā)貨審批權(quán)限 1、出庫金額在 元以內(nèi)的單據(jù)，由儲運(yùn)部經(jīng)理及領(lǐng)用部門經(jīng)理共同審批。 2、出庫金額在 元至 元的單據(jù)，需分管副總加批。 3、出庫金額在 元以上的單據(jù)，需總經(jīng)理加批。 四、物資采購流程 1、物資需求部門提供采購申請單，并完成必要審核和審批手續(xù)。 2、采購部憑已審核的采購申請單，制作采購訂單或采購合同(含報(bào)價(jià))，在完成采購訂單的審批手續(xù)后，給供應(yīng)商下達(dá)采購計(jì)劃，同時(shí)送采購訂單到財(cái)務(wù)部備案。 3、供應(yīng)商送貨到指定倉庫，采購部給品質(zhì)部開具請檢單、給儲運(yùn)部開具收貨通知單。品質(zhì)部進(jìn)行來貨檢驗(yàn)，并進(jìn)行品質(zhì)確認(rèn)。儲運(yùn)部根據(jù)品質(zhì)部

4、檢驗(yàn)結(jié)果和供貨數(shù)量給供應(yīng)商開具入庫單，入庫單一份給采購部、一份給財(cái)務(wù)部，一份給供應(yīng)商，并在供應(yīng)商送貨單收貨確認(rèn)。 4、物質(zhì)需求部門到儲運(yùn)部領(lǐng)用已申購的物資。 五、支付流程及審批權(quán)限 1、供應(yīng)商憑公司儲運(yùn)部簽字確認(rèn)的送貨單到采購部對賬，產(chǎn)生一份詳細(xì)的對賬明細(xì)清單(同時(shí)附送貨單、入庫單)，采購經(jīng)理簽字確認(rèn)，對賬清單報(bào)送到財(cái)務(wù)部。 2、財(cái)務(wù)部對采購部的對賬清單進(jìn)一步進(jìn)行確認(rèn)，由財(cái)務(wù)經(jīng)理審核。 3、供應(yīng)商憑送貨單、入庫單、采購訂單、對賬清單、供貨發(fā)票到公司辦理審批手續(xù)： (1)發(fā)票金額在 元以內(nèi)，由采購經(jīng)理審核、財(cái)務(wù)經(jīng)理審批。 (2)發(fā)票金額在 元至 元的，由采購經(jīng)理審核，財(cái)務(wù)經(jīng)理和分管副總共同審批。

5、 (3)發(fā)票金額在 元至 元的，需總經(jīng)理加批。 (4)發(fā)票金額在 元以上的，需董事長加批。 六、供應(yīng)商的管理 1、對于大宗或經(jīng)常使用的物資，應(yīng)建立相對穩(wěn)定的供應(yīng)商，并建立“供應(yīng)商目錄”作為采購時(shí)詢價(jià)議價(jià)和供料的參考，應(yīng)嚴(yán)格按ISO質(zhì)量體系要求來運(yùn)作。 2、對于經(jīng)常采購的物資，應(yīng)找兩家以上的供應(yīng)商作為儲備或交互采購，貨比三家，采購性價(jià)比較高的物資。 3、根據(jù)供應(yīng)商信譽(yù)狀況、貨源穩(wěn)定性(品質(zhì)、數(shù)量)、資金狀況等方面綜合考慮，把供應(yīng)商分類A、B、C、D等幾類，并由此確定是否為長期發(fā)展或淘汰的供應(yīng)商。 4、積極主動向供應(yīng)商宣傳公司原料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并在品質(zhì)和技術(shù)服務(wù)上給予必要的幫助，使其交貨及時(shí)、品質(zhì)穩(wěn)定

6、且符合公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 5、對于交貨品質(zhì)不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，交貨數(shù)量不足，延誤交期，售后服務(wù)不良等情況的供應(yīng)商，應(yīng)采用末位淘汰法進(jìn)行淘汰，并另行開發(fā)新的供應(yīng)商。 6、采購人員應(yīng)積極調(diào)查物資資訊，收集物資市場行情，積極開發(fā)新的供應(yīng)商。新的供應(yīng)商必須具備：營業(yè)執(zhí)照(副本)、稅務(wù)登記證(副本)、組織機(jī)構(gòu)代碼證(副本)、產(chǎn)品檢驗(yàn)報(bào)告、專利證書等一系列質(zhì)資文件。 七、采購紀(jì)律規(guī)定 1、各物資需求部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，本著“節(jié)約、降本”的原則提交采購請購單。 2、采購人員必須牢固樹立企業(yè)主人翁思想，盡職盡責(zé)，堅(jiān)持原則，秉公辦事，切實(shí)維護(hù)公司的利益，保障公司采購成本的最低化、采購質(zhì)量的最優(yōu)化、采購效率的最快化

7、。 3、采購人員必須做到廉潔自律、秉公辦事、不謀私利。任何人不得在物資采購過程中私下收受回扣或酬金。 4、采購人員應(yīng)及時(shí)掌握市場動態(tài)信息，自覺學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)工作的能力，以保證及時(shí)、保質(zhì)、保量的做好物資供應(yīng)工作。 八、如公司采購員自行采購，則采購流程及審批權(quán)限類同上述。 九、本制度從20xx年3月18日試行。 浙江良精新能源股份有限公司 二xx年三月十八日 認(rèn)證部 質(zhì)量-一切工作的終極目標(biāo) 從宇通公司的戰(zhàn)略發(fā)展來看，認(rèn)證部要對所有外購物資前期的質(zhì)量進(jìn)行管理，處于供應(yīng)鏈的最前端，是第一道“關(guān)口”。為了把好關(guān)，認(rèn)證部要對供應(yīng)商的工廠、人員管理、企業(yè)文化、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)在管理執(zhí)行方面的能力，以

8、及財(cái)務(wù)指標(biāo)等各個方面進(jìn)行考察和評估。 量化評估標(biāo)準(zhǔn)，是認(rèn)證部前期質(zhì)量管理的一次飛躍。此前，宇通對供應(yīng)商的評估完全依靠各個部門的一份報(bào)告，由于各人的評判角度、表達(dá)方式不同，評估標(biāo)準(zhǔn)很難確定。經(jīng)過兩個月的努力，張部長將供應(yīng)商現(xiàn)場考察評估的內(nèi)容分成7大項(xiàng)、105個小問題，并自豪地告訴我們，這份標(biāo)準(zhǔn)目前在國內(nèi)客車行業(yè)中是最細(xì)、最合理的。此后評估人員在評估時(shí)只需對每個問題進(jìn)行“是”與“否”的選擇，而后打分即可，使評估更具科學(xué)性。此外實(shí)施的二方審核制度，讓審核員與評估員分批對供應(yīng)商打分，也有效堵住了評估環(huán)節(jié)的漏洞。 供應(yīng)商只有通過評估才有接下來的采購等事宜，宇通倡導(dǎo)的“耐用”其實(shí)從對供應(yīng)商的選擇和認(rèn)證就已

9、經(jīng)開始。此外認(rèn)證部還會協(xié)調(diào)供應(yīng)商同宇通的技術(shù)、工藝人員配合，提升和改善供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平,使質(zhì)量從供應(yīng)商的生產(chǎn)階段就得到保障。 評估標(biāo)準(zhǔn)的建立雖然有利于前期質(zhì)量管理，但未必能夠保證供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量長期維持在一個穩(wěn)定的水平，供應(yīng)商完全能夠在評估階段將質(zhì)量做到最好，而在后期的供貨過程中“偷工減料”。面對宇通四、五百家的供應(yīng)商，作為認(rèn)證部不可能每天都要對幾百家供應(yīng)商一一進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，因此除了建立標(biāo)準(zhǔn)之外，還必須要有其他手段來時(shí)刻維持供應(yīng)商對質(zhì)量的重視。 對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”：首先同供應(yīng)商簽訂質(zhì)保協(xié)議。質(zhì)保協(xié)議的目的就是為了約束供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量，而且兩個月簽訂一次。顯然這

10、個時(shí)間是經(jīng)過精心挑選的，按張部長的話來講就是“要不時(shí)的給供應(yīng)商敲敲鐘，提提醒，讓他時(shí)刻保持質(zhì)量意識!”，不時(shí)地把質(zhì)量和“耐用”信息傳遞給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商和宇通一起來重視“耐用”;其次是抽查。將認(rèn)證部的人員派到供應(yīng)商處，一方面能夠隨時(shí)監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量，另一方面幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，幫助他們提高生產(chǎn)工藝和效率，從技術(shù)上改進(jìn)質(zhì)量工藝。為此，認(rèn)證部還經(jīng)常對部門進(jìn)行各種專業(yè)項(xiàng)目，如AP先期質(zhì)量策劃，以及公司文化理念的灌輸，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的員工首先具備“耐用”的信念，對質(zhì)量重視，才能更有效的對供應(yīng)商幫助;最后是溝通，即通過與供應(yīng)商開會交流的方式來總結(jié)和解決近期發(fā)生的問題，

11、在以后的供應(yīng)過程中盡量規(guī)避相同情況的發(fā)生。通過這三種方法，對供應(yīng)商進(jìn)行全方位的監(jiān)督，使他們的質(zhì)量意識得到加強(qiáng)，為“耐用”創(chuàng)造條件。 對質(zhì)量有瑕疵的供應(yīng)商，宇通也并不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要“與供應(yīng)商一同成長”。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家供應(yīng)商下面還有二級、三級供應(yīng)商，如果隨意對供應(yīng)商淘汰，肯定要牽扯到整條供應(yīng)鏈，影響供貨質(zhì)量，對“耐用”的傳播也會受到影響。尤其有些配件全國僅有幾家供應(yīng)商生產(chǎn)，很難另行選擇;還有一些比較重要的戰(zhàn)略供應(yīng)商，如果同這些供應(yīng)商合作好的話，不管對宇通還是對戰(zhàn)略供應(yīng)商都是一個雙贏的局面，對宇通來講一是可以縮短自己的研發(fā)時(shí)間，降低成本，二是如果雙方能

12、夠共同發(fā)展，將供應(yīng)商的質(zhì)量水平提高，就等于提前做到了“耐用”;第三，宇通可以借用供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行售后等方面的工作，減少了宇通客車后期的維護(hù)費(fèi)用。因此宇通對同供應(yīng)商的成長相當(dāng)重視，更有相應(yīng)的供應(yīng)商提升方案在做，將會系統(tǒng)的幫助供應(yīng)商提升生產(chǎn)水平。 鏗鏘有力的話語，背后是嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)密、敬業(yè)、認(rèn)真的工作態(tài)度，這也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了認(rèn)證部對質(zhì)量的極度要求，才保障了接下來的采購等工作能夠安心投入。 采購部 最合適的才是最好的 “耐用”即意味著高質(zhì)量，高質(zhì)量的背后必然是高價(jià)格。但在采購部看來最貴的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不經(jīng)用的，對于“成本-質(zhì)量”這個矛盾的問題

13、，負(fù)責(zé)“掏錢”的采購部有自己的看法。 保證質(zhì)量、達(dá)到“耐用”是采購部在采購過程中，首先考慮的問題，供應(yīng)商只有在通過認(rèn)證部的質(zhì)量評估之后，采購部才會對供應(yīng)商開始采購。對采購部來講，這個時(shí)候的質(zhì)量一定是符合宇通要求的，因此采購部只需要專心于價(jià)格即可，“權(quán)利-責(zé)任” 在此時(shí)達(dá)到了真正意義上的制約和平衡。 一方對質(zhì)量的高要求必然會帶來價(jià)格的增長，而另一方對成本的控制 也肯定會對質(zhì)量水平有影響。在保證質(zhì)量的前提下，如何在“成本-質(zhì)量”翹板之間找到平衡，如何在成本的情況下將質(zhì)量做到最好?曹海松助理打了一個形象的比喻-一塊萬用表賣 80元，而另一塊萬用表賣85，中間5塊錢的差距在哪里?因?yàn)?5的那個可以砸釘

14、子，但對萬用表這是功能過剩。采購也是同樣的道理，同一個配料，雖然供應(yīng)商通過了認(rèn)證部的，但他們之間也存在有質(zhì)量差異，此時(shí)作為采購部，為了維持低成本通常會選擇價(jià)格低的那家，而不同的聲音卻反映雖然另一家價(jià)格高，但是某些方面卻比價(jià)格低的這家要好等等，在他們眼中，價(jià)格高的一定是質(zhì)量更好、更耐用的。而采購部這時(shí)候的標(biāo)準(zhǔn)是-只要通過了認(rèn)證部門檻的供應(yīng)商，質(zhì)量都是合格的，都是能夠滿足宇通需要的，在這個前提下只選擇價(jià)格最低的，否則也同樣視為功能過剩。其實(shí)作為客車行業(yè)，將各種零部件的組合匹配到最佳狀態(tài)、達(dá)到耐用，才是最主要的。在采購部眼中，只有最合適才是最好的。 “成本-質(zhì)量”問題解決后，供應(yīng)商的產(chǎn)能強(qiáng)弱就成為采

15、購要面對的第二個問題。假如供應(yīng)商的產(chǎn)能達(dá)不到要求，必然會為了趕工而忽略質(zhì)量管理，宇通為了“耐用”而做的所有前期工作，都會因?yàn)楣?yīng)商的產(chǎn)能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個新車型的推出開發(fā)，采購部會先聯(lián)系相關(guān)部門對該車型的未來市場銷售量做出預(yù)測，然后根據(jù)宇通目前的產(chǎn)能來判定供應(yīng)商的產(chǎn)能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應(yīng)商以確保生產(chǎn)流程的正常運(yùn)營。同時(shí)在日常工作中，還會根據(jù)配料的重要性將供應(yīng)商分為四個等級，并依靠各種合同條款來保證生產(chǎn);對出現(xiàn)的問題，及時(shí)與供應(yīng)商分析查找原因，及時(shí)解決;并制定了供應(yīng)商評價(jià)體系，召集各部門每季度、每年對供應(yīng)商評價(jià)打分，時(shí)刻保證供應(yīng)商和宇通之間的正常生產(chǎn)。 “耐用

16、”在整個采購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認(rèn)證部明確提出對質(zhì)量的要求外，作為采購部，因?yàn)閷?yīng)商的控制力度更大，所以在質(zhì)量上對供應(yīng)商的約束和督促會以間接的形式傳達(dá)給供應(yīng)商，從另一個方面保證“耐用”的長期性和連續(xù)性。 在采購部，與供應(yīng)商之間更多的是一種互幫互助的平等關(guān)系。在今年初宇通召開的一次全國供應(yīng)商大會上，湯玉祥總裁曾深情地說：“這幾年中國的客車業(yè)不景氣，宇通希望能與大家攜起手來共同度過這個難關(guān)。供應(yīng)商有困難，告訴宇通，宇通一定幫助，宇通有難處也希望供應(yīng)商能夠理解，大家一同攜手將中國客車業(yè)做大”的確，一個企業(yè)的成功并不是單個企業(yè)的榮耀，而是整個供應(yīng)鏈的攜手并進(jìn)、共同進(jìn)步所實(shí)現(xiàn)的共

17、贏。采購作為與供應(yīng)商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現(xiàn)著對供應(yīng)商的這種責(zé)任態(tài)度。 供應(yīng)處 追趕時(shí)間 供應(yīng)處的辦公室很大，與其他部門不同，供應(yīng)處總是有很多人站著-全國各地的供應(yīng)商，作為定制供應(yīng)商供貨時(shí)間、保證及時(shí)供貨的部門，供應(yīng)處每天都像這樣要同全國各地眾多供應(yīng)商打交道?！懊Α笔枪?yīng)處給我們的第一印象，甚至連采訪時(shí)間都因?yàn)樗麄?_工作而被壓縮到最短。 耐用是一個系統(tǒng)的工作，是各個部門相互配合、相互協(xié)調(diào)到最佳狀態(tài)的結(jié)果，而并非僅僅是一兩個部門的工作結(jié)果。供應(yīng)處的工作在認(rèn)證、采購之后，雖然采購的前期部分工作如質(zhì)量、價(jià)格、供應(yīng)商等各個環(huán)節(jié)都已經(jīng)由認(rèn)證部和采購部完成，供應(yīng)處只要對訂單負(fù)責(zé)，所以工作

18、目標(biāo)單一-供應(yīng)處只要關(guān)心及時(shí)交貨，并控制好幾個指標(biāo)，如不缺料、不高庫存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”這一點(diǎn)來講，也從時(shí)間上得到了保證。因?yàn)槌湓５纳a(chǎn)時(shí)間更能保證生產(chǎn)過程的精細(xì)，對客戶方面，準(zhǔn)確的交貨時(shí)間更能使客戶感到宇通的工作認(rèn)真、守信。其實(shí)從某種程度上來講供應(yīng)處更像是執(zhí)行者-根據(jù)采購部所確定的供應(yīng)商 _做供貨時(shí)間安排?？偨Y(jié)起來供應(yīng)處的工作主要兩點(diǎn)：交付和控制庫存，要在保證交付的前提下控制好庫存。也正是因?yàn)楣?yīng)處更像是執(zhí)行者，因此在工作上有更大的機(jī)動性和隨機(jī)性，在對質(zhì)量、對“耐用”的控制方面不如認(rèn)證部和采購部那樣有量化、明晰的指標(biāo)來對照，而更多是從個人對質(zhì)量的嚴(yán)格要求上來約束和把握，對

19、工作的投入精力也更大。 “時(shí)間”是供應(yīng)處工作中非常重要的因素。在認(rèn)證部、采購部的工作確定后，供應(yīng)處的 “時(shí)間”就變得至關(guān)重要，因?yàn)榕淞夏芊窦皶r(shí)送達(dá)宇通不但嚴(yán)重制約著整個廠的生產(chǎn)，更影響著能否及時(shí)將產(chǎn)品交付到客戶手中，再加上很多不確定因素更是隨時(shí)令 “時(shí)間”在供應(yīng)處的眼中時(shí)刻顯得緊張。 “壓縮交貨時(shí)間，為質(zhì)檢處留出時(shí)間對配料質(zhì)量檢測，分別從前后兩期來保證達(dá)到耐用 的標(biāo)準(zhǔn)。”是供應(yīng)處的工作重點(diǎn)。為及時(shí)將配料交到生產(chǎn)線，供應(yīng)處在考慮訂單的時(shí)候首先會給供應(yīng)商留夠采購周期，有時(shí)甚至要提前好些天，以便供應(yīng)商能夠有充足的時(shí)間準(zhǔn)備。其次在供應(yīng)商即將發(fā)貨的前幾天還會提前與供應(yīng)商聯(lián)系，詳細(xì)詢問是否能及時(shí)交貨。正是這一點(diǎn)一滴的工作累積，才會逐步將工作進(jìn)度提前，保證后面生產(chǎn)時(shí)間的充裕，同時(shí)充足的生產(chǎn)時(shí)間也是后期優(yōu)異質(zhì)量的保障，更是“耐用”體現(xiàn)的一個前提。 其實(shí)質(zhì)量與速度也充滿了矛盾。但“耐用”依舊是供應(yīng)處要遵循的首要標(biāo)準(zhǔn)，按照楊志宏和靳國輝的說法-“不能一味地為了滿足生產(chǎn)而忽略質(zhì)量”，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，即便是再緊急的客戶也不能生產(chǎn)。在采訪中，我們了解到一次供應(yīng)商在交貨時(shí)，質(zhì)檢處發(fā)現(xiàn)配料有質(zhì)量問題，當(dāng)時(shí)這批貨是一批急貨，客戶要得非常急。但是為了保證質(zhì)量，宇通沒有讓