家具行業(yè)高績效團隊的管理培訓講義(ppt 172頁).ppt

1、高績效團隊的管理,主講：Jane Yin 時間：8:15 11:15 pm 1:40-4:10 am,高績效團隊的管理,Jane Yin 20050923,我們都處在一個或多個團隊中工作,企業(yè)人的團隊： 本部門中 社團中（黨政工團） 某個項目或任務（如工程項目，開發(fā)項目） 沒有明確的組織（參與體育比賽，活動，期刊，甚至食堂,在企業(yè)發(fā)展中，一定處處感受團隊的力量,企業(yè)發(fā)展中，一定不會是一個人完成的，哪怕一個小小的清潔工、花草工都是企業(yè)形象的維護者； 團隊的力量是社會和企業(yè)進步的主流； 我們處處感到團隊的溫情和合作，比如今天在這兒上課，就是培訓制度，本培訓提出人，計劃者，領導批準者，部門組織者，與

2、我聯(lián)系的人，教室、音響的安排和調(diào)試等等。 我們一定感受到團隊的力量，我們的領導感到員工的進步，我們自己感到個人能力的提高 只有團隊的合作才能促進發(fā)展,現(xiàn)實工作中常見的問題,說起來，都說團隊重要，做起來，都是自己重要；說起來，都想建設團隊，做起來，都是別人的不是； 各吹各的號，各唱各的調(diào)，名為一個團隊，實為一盤散沙； 1個人干工作是一條龍，2個人一起干工作就成了一條蟲，3個人一起就只會“窩里斗”了； 自以為是，就自己行，別人都不行，你看不上我，我看不上你； “你把你的做好，我把我的做好，大家只要能各司其職，各自把各自的一畝三分地種好就不錯了，團隊精神？等素質提高再說吧” “不是我不想和人家合作，

3、是人家不和咱合作，咱總不能硬逼著人家和我們建立團隊吧？”； “不是你的人就是我的人，跟對了人，飛黃騰達，跟不對人，活該倒霉； 一個團隊需要不同的角色，需要特色鮮明、各不相同的團隊成員?？墒?，就是有人一看見別人與自己不一樣的就大驚小怪，大喊“異端”，非要把大家磨成一個模子、一種尺寸才舒服,從業(yè)人員受的教育水平越高，他們要求在管理 中有自己的發(fā)言權的愿望也就越強烈。 對于很多人來說，所有重大的決定都由一個人 說了算，這無論是從心理角度還是從智力角度 來看都是不能接受的。 技術的更新?lián)Q代、國際國內(nèi)競爭、還有在一個日趨 復雜的社會里管理一家公司所必須面對的行政問題。 不管他的能力如何，單獨的個人由于知

4、識和經(jīng)驗所 限往往容易犯各種各樣的錯誤。 而管理團隊只要能夠找到合適的人員組合，就能長 久地管好一家公司,管理形勢,課程目標,面向組織的基本單位認識團隊的價值基層 面向團隊領導和團隊成員如何看待自己的角色，如何提高在團隊中的貢獻 面向新組建團隊和團隊掌握組建領導團隊、發(fā)展團隊的一些思路與方法,研討的主題 什么東西使團隊起到了應起的作用？ 為什么有的團隊遠比其他團隊更為成功？ 如何管理好一支團隊,課程要求,手機、BB機調(diào)成震動或關閉 積極參與活動，并相互交流 及時記錄下你的想法,二、團隊發(fā)展階段,三、團隊角色,四、團隊沖突,五、建設團隊的途徑,一、團隊的價值,主要內(nèi)容,團隊的定義-由少數(shù)有互補技

5、能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體,團隊的基本要素,團隊的定義,二、團隊發(fā)展階段,三、團隊沖突,四、團隊角色,五、建設團隊的途徑,一,好團隊的7個特征 對團隊的誤解 為什么會有壞團隊-從“我”分析起,團隊的價值,語言故事,在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯大觀景象，那是什么來了 螞蟻軍團,從這個古老的寓言中人們可以得到的啟示,啟示一：螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團隊，就連獸中之王，也要退避三舍； 啟示二：個體弱小，沒有關系，與伙伴精誠協(xié)作，就

6、能變成巨人； 啟示三：螞蟻的精神值得我們永遠銘記學習。螞蟻是最勤勞、最勇敢、最無私、最有團隊精神的動物。勢如卷席，勇不可擋，團結奮進，無堅不摧-這就是由一個人弱小生命構成的團隊力量！ 啟示四：螞蟻只是小小的低級動物，其團隊尚且如此威猛無敵，作為萬物之靈的人呢？如2000年前管子說過：“一人拼命，百夫難擋，萬人必死，橫行天下！” 這正是團隊的價值所在,我們期望的好團隊是什么樣子的呢,有哪些特征的團隊是好團隊呢,那么在我們的企業(yè)中團隊的價值又是怎樣表現(xiàn)的呢,好團隊呈現(xiàn)的7個特征,特征一：明確的團隊目標 特征二：共享 特征三：不同的團隊角色 特征四：良好的溝通 特征五：共同的價值觀和行為規(guī)范 特征六

7、：歸屬感 特征七：有效授權,好團隊與壞團隊的特征之一：明確的團隊目標,好團隊與壞團隊特征之二： 共享,好團隊與壞團隊特征之三： 不同的團隊角色,好團隊與壞團隊特征之四： 良好的溝通,好團隊與壞團隊特征之五： 共同的價值觀與行為規(guī)范,好團隊與壞團隊特征之六： 歸屬感,好團隊與壞團隊特征之七： 有效授權,對團隊的誤解,誤解一：把組織等同于團隊 誤解二：把與團隊之間的關系看成是雇傭關系 誤解三：把個人與團隊的關系當成依附關系 誤解四：狹隘的集體主義 誤解五：很多人根本不相信團隊 誤解六：把自己淹沒在團隊中 誤解七：局外人 誤解八：對團隊期望的偏差 誤解九：把團隊當場一種工具,對團隊的誤解之一：把組織

8、等同于團隊,把集體理所應當?shù)禺敵蓤F隊 把象突擊隊、足球隊這樣的集體當成團隊。這是一種誤解，一支突擊隊當然可以成為一個團隊，但一支突擊隊并不是人一到齊，團隊就建立了，而是必須通過努力，達成以上七個特征，團隊才算建立起來了。所以，集體不等于團隊。 把部門理所應當?shù)禺敵蓤F隊 中層經(jīng)理常常把企業(yè)中的部門當成團隊，這是最為普遍的現(xiàn)象。當有人一提到團隊這個概念時，許多人馬上想到的就是企業(yè)中的某個部門。例如：營銷部、人力資源部、開發(fā)部等等。這種情況是混淆了團隊與組織的區(qū)別。 部門只是一種組織形式，是把工作性質、工作內(nèi)容相近或相似的人安排在一起工作，組成一個工作群體，以便企業(yè)領導者的監(jiān)督與管理。 團隊不是組織

9、，而是組織的一種表現(xiàn)，所以企業(yè)中的部門并不是真正意義上的團隊,對團隊的誤解之二：把與團隊之間的關系看成雇傭關系,我是企業(yè)招聘來的，與組織是聘用關系，我干活企業(yè)給我工資。我要遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，如：財務制度、人事制度、勞動紀律等等。這些都是組織行為。組織中個人與個人之間的關系是平行的，都是被組織雇傭的，為組織工作的，他們之間沒互相交流、互相溝通的必要，工作上是連鎖關系，是一環(huán)扣一環(huán)，只要大家對自己的工作負責，對上司負責就可以了。這實際上是混淆了組織與團隊的區(qū)別，個人與公司是聘用關系，但個人與團隊之間卻不是聘用關系，團隊成員是平等的，沒有組織意義上的上下級的,對團隊的誤解之三：把個人與團隊的關

10、系當成依附關系,人們有句口頭禪：“有困難找組織”。由于人們長期受計劃經(jīng)濟的傳統(tǒng)思想影響，使得個人對組織產(chǎn)生了依賴關系。這種依附關系表現(xiàn)為：組織是我的，生是組織的人，死是組織的鬼。因為我把自己熔融了組織，所以我是組織的，組織要負責我的衣食住行，負責我的福利待遇，負責我的養(yǎng)老、醫(yī)療，總之我的生、老、病、死一切依靠組織。www.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載 在現(xiàn)代企業(yè)制度中，這種依附關系已經(jīng)不存在了，個人與團隊的依附關系更不存在,對團隊的誤解之四：狹隘的集體主義,集體主義與團隊精神的共同點是： 成員都具有“歸屬感”。 成員具有共同的價值觀和規(guī)范,狹隘的集體主義 強調(diào)的是組織目標 雖然強調(diào)不同的

11、分工，而實際卻是相同的角色 集體的利益大于個人的利益 強調(diào)成員絕對服從組織 運用的是金字塔式的溝通方式,團隊精神 強調(diào)的是共同的目標 強調(diào)不同的分工，不同的角色 注重團隊與個人雙贏的原則 強調(diào)團隊領導對成員的有效授權 運用的是矩陣式的溝通方式,對團隊的誤解之五：很多人根本不相信團隊,一些人對團隊表示出不相信的態(tài)度。一說到團隊，他們就會說甭提什么團隊不團隊的，那離我們太遠，這種想法太天真。我們目前有上級管理者監(jiān)督、明確的組織結構、嚴格的公司紀律和制度，組織成員還不聽話呢？有多少組織都搞得一團糟，還能談得上搞什么團隊，等把組織搞好了現(xiàn)來談什么團隊也來得急。再說團隊那東西也是可望不可及的，都說得挺好

12、，你看哪個公司的哪個部門真的搞團隊了，真的用團隊來發(fā)展組織了,對團隊的誤解之六：把自己淹沒在團隊中,濫竽充數(shù)的故事中的南郭先生本來不會吹竽但也混到吹竽的樂隊里，別人吹他也胡亂地跟著吹。在團隊中同樣有象南郭先生這樣的人，這些人把自己完全淹沒在團隊之中，他們認為我是團隊的人，有什么事發(fā)生，有團隊領導在，還有團隊中的其他成員在呢？自己只要跟著大家走就行了，不用自己多操什么心，于是整天混日子。這種人不注意自己的團隊角色，不知道自己作為團隊中的成員之一，在團隊中應該擔當一定的角色，在團隊中起到一定的功能，而是對團隊過分地依賴，完全靠別人來擔當一定的角色和功能，自己坐享其成,對團隊的誤解之七：局外人,有一

13、些人總是把團隊看成是我之外的東西，所以他們老感覺團隊是團隊，我是我。每當自己在工作中遇到困難時，就想到向團隊求助。而每當自己對工作負有責任時，又要把責任推卸給團隊。他們與團隊之間保持著一種若即若離的關系，當團隊出現(xiàn)問題時，他們不是抱著積極的態(tài)度去找問題想辦法為團隊解決問題，而是不把自己當作團隊中的一員，而象旁觀者一樣，站在一邊看笑話，指責團隊這樣不對，那樣不好。當團隊積極發(fā)展取得成績時，他們又會來分享團隊取得的成績，以及由于成績給團隊成員帶來的好處,對團隊的誤解之八：對團隊的期望的偏差,有些人對團隊的期望有偏差。他們認為既然稱得上是團隊，那么團隊成員就應該在各方面都表現(xiàn)出一致性，無論在自覺性方

14、面，還是在個人的性格愛好方面，以及對問題的看法和處理問題的方式方面，而且做什么事情都要步調(diào)一致，決不允許有個體差異的存在。他們是把團隊當成過去一些年社會上經(jīng)常宣傳的先進集體來看待,對團隊的誤解之九：把團隊當成一種工具,我所管理的部門是我的，一切事情都要由我來決定。不管我的部門發(fā)生什么事都要先跟我說，由我來解決。最好是在部門內(nèi)解決，不經(jīng)過我的允許不準出去對團隊以外的人說咱們團隊里的事，家丑不可外揚，否則便是沒有團隊精神。 有些領導在部門中遇到他們解決不了的問題或是下屬不聽他們的話，他們就會把團隊這頂帽子搬出來，給人家扣帽子：“你們總說團隊，瞧！就像你們這樣能建設團隊？我們現(xiàn)在就是要把我們的部門建

15、設成一個團隊，那么就看誰為了這個團隊，誰支持團隊建設，誰在破壞團隊建設,為什么有不良團隊-從“我”分析起,表現(xiàn)一：物以類聚，人以群分 表現(xiàn)二：他有什么了不起 表現(xiàn)三：誰的人 表現(xiàn)四：總是看別人身上的缺點 表現(xiàn)五：各人顧各人 表現(xiàn)六：嚴于律人，寬于待己,為什么有不良團隊-從“組織”分析起,表現(xiàn)一：團隊的目標不清晰 表現(xiàn)二：團隊領導的領導風格不適宜 表現(xiàn)三：團隊的溝通機制不通暢 表現(xiàn)四：團隊的沖突管理不健康 表現(xiàn)五：團隊的規(guī)范沒有跟隨團隊階段發(fā)展而發(fā)展 表現(xiàn)六：團隊對外界變化的環(huán)境不能及時調(diào)整和適應,建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程,A情境處理,某公司在過去一直允許員工到外面出席一

16、些會議研討，雖無明文規(guī)定，但公司負擔一切費用。但現(xiàn)在由于緊縮預算，過去這一做法不能再繼續(xù)實施了。公司總部要求你制定一套關于部門員工到外面出席會議的制度。過去，當面臨問題時，員工們一直都能夠給予較大幫助，他們也知道公司在緊縮預算。你所領導的團隊完成任務的業(yè)績相對比較穩(wěn)定，員工之間也比較信任。你將： A 自己制定一套出席外部研討的制度，并確保部門人員能夠按照你制定的制度執(zhí)行。 B在吸收員工的建議的基礎上，制定一套制度。 C 讓員工擬訂一份制度，由你來審核批準； D 與員工們一起工作，肯定他們在擬訂制度工作中所做的貢獻,B情境處理,你調(diào)任到一個新的部門做經(jīng)理，這個部門在過去的三個月中業(yè)績一直在滑坡，

17、他們也許沒有很好的能力把工作做好，但是他們有很高的工作熱情，你將： A 讓全體成員了解大他們在過去3個月中的不令人滿意的工作結果，讓他們找出問題，并設法解決； B 再次明確工作結果應該達到的目標，提供工作知道，并密切監(jiān)督他們的工作 C 參與并支持團隊成員為尋找問題的原因和解決方法所做的工作； D 結合他們的建議和想法，再次明確工作結果應達到的目標和工作計劃,為什么采用不同的領導方式,采用的領導方式需要考慮哪些因素,考慮團隊目前所處的階段 考慮團隊成員個體的能力、風格 考慮需要完成的任務性質 受到大環(huán)境的影響,二、團隊發(fā)展,三、團隊沖突,四、團隊角色,五、建設團隊的途徑,一、團隊的價值,團隊發(fā)展

18、的5個階段 老化團隊的發(fā)展問題,團隊發(fā)展的5個階段,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,團隊發(fā)展的第一階段：成立期,成立期的行為特征 對公司未來的發(fā)展具有很高的期望。 每一位成員在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切、那么投入。 團隊成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮、很親切。 表現(xiàn)出對管理者權力的依賴。 表現(xiàn)出較低的工作能力,團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓，他們的工作能力很低,團隊發(fā)展的第一階段：成立期常見的問題與對策,問題： 沒感到有什么問題要解 自己心理沒有很好的目標，標準也不明確，對

19、情況了解了再說吧 等有問題時再說 順其自然,對策： 通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合 為團隊制定發(fā)展目標； 制定培訓計劃 提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn) 制訂團隊的各項規(guī)則,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期,動蕩期的行為特征 團隊成員感覺到了自己原有的期望與現(xiàn)實的差距 對眼前的現(xiàn)實感到不滿 團隊成員之間開始爭奪職位和權力 領導者的威信開始下降 團隊成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝 團隊成員開始流失 團隊中有“小團隊”出現(xiàn),團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低,團隊發(fā)展的

20、第二階段：動蕩期 常見的問題與對策,問題： 對團隊的現(xiàn)狀抱聽之任之、消極的態(tài)度，認為是“大浪淘沙”的過程,對策： 和團隊成語一起建立共同的目標 確立與維護規(guī)則 同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。讓大家懂得“游戲規(guī)則” 對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應給予及時的糾正。是團隊建立起良好的團隊文化氛圍。 引導團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。利用這種差異有意識地表培養(yǎng)團隊各種角色。 盡快提高團隊成員的工作能力,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期,穩(wěn)定期的行為特征

21、 團隊成員基本穩(wěn)定 團隊的沖突和派系開始出現(xiàn) 團隊領導對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性 團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了 團隊領導把主要精力從關注團隊成員轉移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了 團隊領導自身的缺點開始暴露出來了,人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了,團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期常見的問題與對策,問題： 認為都步入正軌，只抓業(yè)務了 停留在了“穩(wěn)定期”了,對策： 樹立良好的個人形象 讓團隊成員學習良好的溝通方式 消除團隊中的“不諧之音” 盡可能多地授權給團隊成員 激勵團隊成員,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期,高產(chǎn)斯的

22、行為特征 團隊成員能夠勝任自己的工作 團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作 團隊成員對團隊的未來充滿了信心 團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn) 團隊成員能為領導分擔工作,團隊的士氣空前高昂，團隊成員關系和諧，團隊成員的能力也達到期望,團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期 常見的問題與對策,問題： 認為已經(jīng)很好了，看不見問題了,對策： 團隊領導與團隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標。使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。 設法留住優(yōu)秀的員工。幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。 對成員工作成績給予積極肯定。兌現(xiàn)承諾。 及時發(fā)現(xiàn)“高產(chǎn)期”表面下的矛盾與問題,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,

23、第五階段,團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期,衰痛期的行為特征 團對成員認為自己的工作業(yè)績得不到及時的肯定。 團隊的發(fā)展空間不大了。 團隊領導不再關心團隊成員 有些團隊成員個人的發(fā)展速度遠遠超過團隊的發(fā)展速度 人心散亂 業(yè)績下滑,團隊再往前沒有多少發(fā)展空間。成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報。團隊不再有共同目標，成員之間在利益層次上矛盾多起來,團隊發(fā)展的第五階段：衰痛期 常見的問題與對策,問題： 團隊領導不能正確看待現(xiàn)實，客觀分析問題，怨天尤人 團隊領導不能從自身找出問題,對策： 重新界定或制定新的團隊目標 重新調(diào)整團隊的結構和工作程序 消除積弊,老化團隊的發(fā)展問題,面對老化團隊現(xiàn)狀只能做出兩種選

24、擇,繼續(xù)維持現(xiàn)狀,大膽變革,團隊領導維持現(xiàn)狀的好處與壞處,維持現(xiàn)狀的好處小于維持現(xiàn)狀的壞處,團隊領導大膽變革的好處與壞處,變革的好處小于變革的壞處,老團隊的“突破口,做思想工作 更換新人 從技術層面上引進管理 使用“空降兵” 改變團隊規(guī)則,二、團隊發(fā)展的五個階段,三、團隊角色,四、團隊沖突,五、建設團隊的途徑,一、團隊的價值,團隊角色分析 團隊角色的啟示 團隊角色與組織角色的互補 團隊角色的認知,西游記故事,西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)，這四個人如何評價 這四個人在各方面差異如此之大的人竟能容在一個群體中，而且能相處得很融洽，甚至能做出去西天取經(jīng)這樣的大事情來。 這個由不同角

25、色組建的團隊，雖然有分歧、有矛盾，但他們有著共同的目標和信念，那就是西天取經(jīng)/有著不同的作用，關鍵時候總能相互理解和團結一致，最后形成了一個有力量的團隊,藥箱6 手提收音機13 打火機2 3支高爾夫球桿11 7個大綠色垃圾袋7 指南針（羅盤）14 蠟燭3 手槍12 一瓶驅蟲劑5 大砍刀1 蛇咬藥箱10 一盒輕便食物8 一張防水毛毯4 一個熱水瓶9,團隊角色分析,公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的 團隊中一般有八種不同的角色，他們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新 者、信息者、監(jiān)督者、凝集者、完善者,八種角色,實干者,協(xié)調(diào)者,推進者,完善者,凝聚者,創(chuàng)新者,監(jiān)督者,信息者,團隊角色之一：實干者

26、,他們對于社會上出現(xiàn)的新生事物不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。他們對自己生活的環(huán)境很是滿足，并不主動去尋求什么改變，給一個種逆來順受的感覺。 當上司交給他們工作任務時，他們會按上司的意圖兢兢業(yè)業(yè)踏踏實實地把事情做好。他們常常會給別人特別是領導留下一種務實可靠的印象,當他們遇到突職其來的事情發(fā)生時表現(xiàn)得沉重、冷靜，正如人們經(jīng)常所說遇事不慌。對事物具有判斷是非曲直的能力；對自己把握事態(tài)發(fā)展的能力有充分的自信；處理問題時能控制自己的情緒和態(tài)度，具有較強的抑制力,團隊角色之二：協(xié)調(diào)者,協(xié)調(diào)者的優(yōu)缺點,他們常常表現(xiàn)得思維比較敏捷，

27、對事物具有舉一反三的能力?？磫栴}思路比較開闊，對一件事情能從多方面考慮解決問題的方法。 這種人往往性格比較開朗，容易與人接觸，很快能適應新的環(huán)境；能利用各種資源，善于克服困難和改進工程流程,團隊角色之三：推進者,他們具有鮮明的個人特性，思想比較深刻，對許多問題的看法與眾不同，對一些問題有自己獨到的見解，考慮問題不拘一格，思維比較活躍,團隊角色之四：創(chuàng)新者,他們性格往往比較外向，對人、對事總是充滿熱情，表現(xiàn)出很強的好奇心，與外界聯(lián)系比較廣泛，各方面的消息都很靈通,團隊角色之五：信息者,他們的頭腦比較清醒，處理問題比較理智，對人、對事表現(xiàn)得言行謹慎，公平客觀。他們喜歡比較團隊成員的行為，喜歡觀察團

28、隊的各種活動過程,團隊角色之六：監(jiān)督者,他們比較擅長日常生活中的人際交往，能與人保持和善友好的關系，為人處事都比較溫和，對人、對事都表現(xiàn)的比較敏感,團隊角色之七：凝聚者,他們做事情很勤奮努力，并且很有秩序；為了處世都很認真，對待事情力求完善,團隊角色之八：完善者,西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)的故事中四個人分別扮演了什么角色,練習,團隊角色的啟示,啟示一：每一種角色都很重要 啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以 啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領導要善于用人之長，容人之短 啟示四：尊重團隊角色差異 啟示五：合作能彌補能力不足,團隊角色啟示一：每一種角色都很重要

29、,協(xié)調(diào)者是團隊中必不可少的 實干者在團隊中起著非常重要的作用 同樣在一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者 因此，在一個團隊中，每一種角色都十分重要,三個臭皮匠賽過諸葛亮 1個人不可能具有8個角色特征，所以1個人不可能承擔團隊中全部角色，但團隊可以通過不同角色的組合而達到完滿。 1個人有可能同時具有好幾個角色特征。團隊領導可以通過招聘、訓練、角色分配等方法來完善團隊功能,團隊角色啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以,一個完美的團隊既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團隊的角色組成，那么，要組建高績效的團隊，團隊領導就必須要用人之長、容人之短。 團隊

30、是由一群并不完滿的人組成的，團隊領導是設法發(fā)揮團隊成員各自的優(yōu)點。一個由不完美的成員組成并發(fā)揮了各自有優(yōu)點的團隊是一支高績效的團隊,團隊角色啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領導要善于用人之長，容人之短團隊角色,每個人的角色特征是長期養(yǎng)成的，不能斷言哪一種角色類型就是絕對好或絕對壞，作為領導者應該允許不同角色特征的存在，接受人與人不同的事實，并尊重別人的不同,團隊角色啟示四：尊重團隊角色差異,每一個能力都有一定限制，那么怎樣能使每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用？-合作,啟示五：合作能彌補能力不足,組織角色與團隊角色的差異,組織角色與團隊角色的差異,團隊角色與組織角色的互補

31、,一項調(diào)查表明，組織角色所規(guī)定的職責實際只能是一個組織所真正需要的職責的30%，而余下的70%組織所需要做的事情是無法通過組織角色來完成的，或者說，無法用職職責來加以規(guī)定的。這70%的完成，必須發(fā)揮團隊角色,團隊角色的認知,發(fā)展團隊角色中的障礙在那里？ 成員自己不知自己的團隊的角色。 在組織角色為主導地位的組織中，人們認為自己的角色是被動的。感覺認知自己的團隊角色沒有什么用。 有人認為承認自己的角色有時會吃虧。 有些人特別是團隊的領導，總認為自己是多種角色,要點一：認知自己的團隊角色,在團隊中為什么會出現(xiàn)自己不認知自己團隊角色的問題呢？ 原因之一：在組織中對認知自己的團隊角色沒有迫切需要。 原

32、因之二：團隊角色模糊。 原因之三：承認自己的角色會吃虧,原因之一：在組織中對認知自己的團隊角色沒有迫切需要,在組織中，組織角色是具有強制性的，因此人們總是習慣于認為自己的角色是被動的。另一種原因是因為在傳統(tǒng)的思想體系下，人們往往比較重視組織角色，認為組織角色是領導任命的，具有權威性，也比較容易為別人所接受，即使別人不想接受也得接受，因此會認為組織角色比較有價值,原因之二：團隊角色模糊,認為自己是多種角色，對自己的角色認識不清，對團隊角色的概念比較模糊。 有些人特別是中層管理者存在著對自己的團隊角色認識不清的問題，認為自己是部門經(jīng)理，就什么事都要參與，什么事都要做主，把自己看成是萬能的人才，對什

33、么事都大包大攬，聽不進下屬的意見，從而忽略了部門中其他人員的團隊角色。這樣長此以往，勢必會挫傷下屬的積極性，淡化了具有鮮明團隊角色特色的下屬的團隊角色感，從而造成部門中團隊角色概念模糊。團隊角色模糊的人對團隊是極其有害的，因為團隊的特色就是有不同的團隊角色，如果團隊角色模糊了，團隊的特色沒有了，組成團隊的就失去了真正的意義，團隊將不再有別于其他組織形式,原因之三：承認自己的角色會吃虧,團隊中的8種角色都是優(yōu)、缺點相伴的。因此，誰承認了自己的團隊角色就等于承認了自己的缺點。而組織角色中不存在這個問題，它只是在肯定你的職責，所以有人認為承認自己的團隊角色會吃虧。 出于人的本性，誰都存在僥幸的心理，

34、希望自己的缺點模糊一些，盡量不讓別人看出來，有時即使有人提出來也能不承認就不承認。 另一種想法是認為自己承認自己是某角色，會引導別人特別是自己的領導或主管認定自己歸類到某種團隊角色，這樣會對自己的前途發(fā)展不僅起不到好作用，反而起到限制作用。因為根據(jù)企業(yè)實際，比較普通的規(guī)律是你的上司屬于哪種類型的團隊角色（盡管他自己沒有公開承認）他就比較看得上與自己具有與他相同類型的團隊角色，而不認同其他類型的團隊角色,一個人不管你自己承不承認你的缺點，它都是客觀存在的，不能因為你不承認它就不存在。即使別人不公開說出來也不等于人家不知道你的缺點。 受中華民族悠久的文化傳統(tǒng)影響，中國人習慣于在公開場合多說別人的優(yōu)

35、點，不習慣于聽到別人說你的短處。 團隊角色恰恰是給人以客觀的評價。團隊角色正是幫助你正確地看待自己，使自己能有意識地發(fā)揮自己的長處。如果你適合做實干者，你就踏踏實實做一位實干者，就不要想入非非地做創(chuàng)新者。這樣對你個人的發(fā)展是有利的，俗話說：知已知彼，百戰(zhàn)不殆。這樣會很快找到自己的位了，使自己少走彎路,要點二：認知別人的團隊角色,故事：在原始森林中，有一對瘸子和瞎子結伴而行。瘸子走路很慢，瞎子因為看不見路一腳深一腳淺也走不快。這時天就要黑了，瘸子心里很著急，于是就埋怨瞎子：“都是因為你看不見路才走這么慢！”，瞎子也不甘示弱：“我的腿又沒有毛病，你要是走得快，我不就跟著走得快了嗎，還埋怨我,這個故

36、事中我們可以看到，人的習慣思維方式是總是看到別人的缺點，看不到自己的缺點，拿自己的優(yōu)點去同別人的缺點比,在團隊中團隊成員不應該把別人身上的性格特點非要按自己的標準機械地給分成優(yōu)點和缺點。在不同的場合、不同的時間里人的性格特點有時會表現(xiàn)成是缺點，而有時又表現(xiàn)出它優(yōu)點的一面。性格特點是相輔相成的，團隊成員要學會尊重別人的性格特點。作為領導要正確認識下屬的優(yōu)點和缺點，不要總是盯著他們的缺點，或是以其缺點掩蓋其優(yōu)點。領導者要學會善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，特別是他扮演團隊角色所需要的優(yōu)點。發(fā)揮下屬的長處，包容下屬的短處。 團隊成員之間團隊角色的認知需要有一個過程,要點三：讓別人認知自己的團隊角色,告訴別人你喜

37、歡成為哪種角色 讓別人表達對你的角色的印象和評價,練習：團隊角色問卷,對下列問題的回答，可能在不同程度上描繪了您的行為。每題有8句話，請將10分分配給這8個句子。分配原則：最能體現(xiàn)您行為的句子分最高，以此類推。最極端的情況也可能是10分全部分配給其中的某一句話，根據(jù)您的實際情況把分數(shù)填入后門的答題紙中,團隊角色答題紙,實 干 者,推 進 者,創(chuàng) 新 者,監(jiān) 督 者,信 息 者,凝 聚 者,完 善 者,協(xié) 調(diào) 者,1。我認為我能為團隊做出貢獻是： A.我能很快地發(fā)現(xiàn)并握住新的機遇 B.我能與各種類型的人一起合作共事 C.我生來就愛出主意 D.我的能力在于，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實現(xiàn)集體目標很有價值的人，

38、我就及時把他們推薦出來 E.我能把事情辦成，這主要靠我個人的實力 F.如果最終能導致有益的結果，我愿面對暫時的冷遇 G.我通常能意識到什么是現(xiàn)實的，什么是可能的 H. 在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案,2。在團隊中，我可能有的弱點是： A.如果會議沒有得到很好的組織、控制和主持，我會感到不痛快 B.我容易對那些有高見而又沒有適當?shù)匕l(fā)表出來的人表現(xiàn)得過于寬容 C.只要集體在討論新的觀點，我總是說的太多 D.我的觀點看法，使我很難與同事們打成一片 E.在一定要把事情辦成的情況下，我有時使人感到特別強硬以至武斷 F.可能由于我過分重視集體的氣氛，我發(fā)現(xiàn)自己很難與眾

39、不同 G.我易于陷入突發(fā)的想象之中，而忘了正在進行的事情 H.我的同事認為我過分注意細節(jié)，總有不必要的擔心，怕把事情搞糟,3。當我與其他人共同進行一項工作時： A.我有在不施加任何壓力的情況下，去影響其他人的能力 B.我隨時注意防止粗心和工作中的疏忽 C.我愿意施加壓力以換取行動，確保會議不是在浪費時間或離題太遠 D.在提出獨到見解方面，我是數(shù)一數(shù)二的 E.對于與大家共同利益有關的積極建議我總是樂于支持的 F.熱衷于尋找最新的思想和新的發(fā)展 G.我相信我的判斷能力有助于做出正確的決策 H.我能使人放心的是，對那些最基本的工作，我都組織得井井有條,4。我在工作團隊中的特征是： A.我有興趣更多的

40、了解我的同事 B.我經(jīng)常向別人的見解進行挑戰(zhàn)與堅持自己的意見 C.在辯論中，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主張 D.我認為，只要計劃必須開始執(zhí)行，我有推動工作運轉的才能 E.我不在意使自己太突出或出人意料 F.對承擔的任何工作，我都能做到盡善盡美 G.我樂于與工作團隊以外的人進行聯(lián)系 H.盡管我對所有的觀點都感興趣，但這并不影響我在必要地時候下決心,5。在工作中我得到滿足，因為； A.我喜歡分析情況，權衡所有可能的選擇 B.我對尋找解決問題的可行方案感興趣 C.我感到，我在促進良好的工作關系 D.我能對決策有強烈的影響 E.我能適應那些有新意的人 F.我能使人們在某項必要的行動上達成一致

41、意見 G.我感到我的身上有一種使我全身心的投入到工作中去的氣質 H.我很高興能找到一塊可以發(fā)揮我想象力的天地,6。如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟： A.在有新方案之前，我寧愿先躲進角落，擬定出一個解脫困境的方案 B.我比較愿意與哪些表現(xiàn)出積極態(tài)度的人一道工作 C.我會設想通過用人所長的方法來減輕工作負擔 D.我天生的緊迫感，將有助于我們不會落后在計劃后面 E.我認為我能保持頭腦冷靜，富有條理地思考問題 F.盡管困難重重，我也能保持目標始終如一 G.如果集體工作沒有進展，我也采取積極措施去加以推動 H.我愿意開展廣泛的討論，意在激發(fā)新思想，推動工作,7。對于那些在團隊工作中或

42、在周圍人共事時所遇到的問題； A.我很容易對那些阻礙前進的人表現(xiàn)出不耐煩 B.別人可能批評我太重分析而缺少直覺 C.我有做好工作的愿望，能確保工作的持續(xù)進展 D.我常常容易產(chǎn)生厭煩感，需要一、二個有激情的人使我振作起來 E.如果目標不明確，讓我起步是很困難的 F.對于我遇到的復雜問題，我有時不善于加以解釋和澄清 G.對于那些我不能做的事，我有意識地求助于他人 H.當我與真正的對立面發(fā)生沖突時，我沒有把握使對方理解我的觀點,二、團隊發(fā)展的五個階段,三、團隊角色,四、團隊沖突,五、建設團隊的途徑,一、團隊的價值,實例研討,員工的意見與你不一致時， 怎么處理,團隊沖突的5種處理方式,兩種行為方式：

43、合作性行為-一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，那么合作性也就越強。 武斷性行為-力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強,實例研討,指正部屬錯誤造成裂痕 你最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向你報告她所完成的案子時，你一眼就看到一個錯誤。你以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其它部分都做得非常完美。 后來，雖然你告訴她，她做得非常好，但你一開始的反應，卻破壞了你對她的贊美。她非常沮喪，而且自此之后對你很不滿。雖然你對她完成的這個案子，給她一份相當優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。你該如何彌

44、補這一情況呢,接受沖突 管理沖突在任何一個企業(yè)，合作、競爭和沖突，三者都是可以并存的。沖突管理的重點，就是如何將這三者，調(diào)理到對企業(yè)最有利的局面,沖突的定義,個人或各人間有不同的目標（互斥），而必須前去完成時；在心理認知上或行為上所產(chǎn)生的矛盾，稱之為沖突,什么是沖突,是指兩個個體，因為不同的態(tài)度、興趣、行為、及目標，造成了阻隔、不一致、緊張壓力、防衛(wèi)性溝通、焦慮、情緒不滿、對立、負面的人際情感及口語、非口語的矛盾訊息等互動方式，沖突的行為往往會干擾、損害或控制某一方（葉光輝，1999,有效的解決沖突有時反而能夠讓矛盾帶來問題解決的示范。 沖突并非全是負面的，沖突可以調(diào)整與解決存在的問題，有時更

45、是矛盾的轉機，使人與人之間更為親密,沖突一定是壞事嗎,沖突的層次,沖突的階層可以被想成是由最底層的日常事情的討論到最高層的危機的連續(xù)階層。最低的三個階層所代表的是通常人們聚在一起討論的理由：聊日常生活的事情、討論想法、和表達感受。這些討論一般是在輕松的情境下進行，通常也不太需要做任何決定。另外的四個較高的階層則包含著愈來愈強的緊張程度與做決定的壓力；了解必須做決定先于做決定，如果該做的決定沒做，就會演變成問題，如果問題沒解決，就會產(chǎn)生危機，那就較難去處理了,低,低,妥協(xié),回避,遷就,合作,競爭,合作,不合作,不武斷,武斷,合作性,團隊托馬斯-基爾曼模型,這是由于團對沖突的雙方都采用武斷行為所形

46、成的。 這種情形下，雙方各自站在自己部門的職責或利益上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負、是非。 競爭方式的特征： 正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵或其他形式的對抗； 沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。沖突雙方在沖突中都尋找自我利益的滿足，而不考慮對他人的影響； 競爭的雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價而達到自己的目標，試圖向別人證實自己的結論是正確的，而他人則是錯誤的。出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔責任； 只顧勝負，不顧沖突帶來的后果,方式一：競爭,沖突雙方既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為?！澳悴徽椅遥也徽夷恪?，雙方回避這件事。 回避方式的特征： 既不合作也不武斷； 這

47、時團隊沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)； 雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略； 雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗,方式二：回避,團隊沖突的雙方中有一方高度合作的，不武斷的，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。 遷就方式的特征： 高度合作、不武斷。愿意犧牲自己的目標使對方達到目標；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做； 遷就是一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上，為了維護相互關系，一方愿意作出自我犧牲,方式三

48、：遷就,沖突雙方都有部分合作性，但又都有部分武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。 妥協(xié)方式的特征： 界于武斷與合作中間。當沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結果； 沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西； 沖突雙方的基本目標能達成，團對成員之間的關系也能維持良好； 團隊沖突得到暫時解決,方式四：妥協(xié),沖突雙方高度合作，并且高度民主武斷。就是沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和

49、利益，并最終達成共識。 合作方式的特征： 對于自己和他人的利益都給予高度關注。沖突雙方均希望滿足對方利益，并尋求相互受益的結果。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點； 合作的雙方都試圖找到贏-贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結論； 相互尊重與信任； 團隊沖突得到完全消除,方式五：合,理想沖突水準 低高,沖突 來源,實際沖突水準 評估 低高,A=B,不采取行動,AB,解決沖突,AB,刺激沖突,A：實際水準 B：理想水準,Yes,Yes,Yes,沖突管理模式,用來解決沖突的建設性和破壞性方式,解決沖突的幾個步驟與方式,意識到?jīng)_突的存

50、在 有面對沖突的勇氣與決心 雙方進行溝通、交涉 找出問題的癥結和沖突所在 想出解決的方法及該進行的步驟 付諸實施并檢討其有效性,如何避免沖突？（發(fā)生前,要能知覺到?jīng)_突因子的存在。 及早建立規(guī)范去隔離潛藏的沖突因子。 不著痕跡的建立更超越的（超越個人的）意識形態(tài)。 建立例行性的溝通機制，養(yǎng)成平時即能統(tǒng)合的習慣。 刻意創(chuàng)造出彼此相互依賴的生存環(huán)境。 形塑或強調(diào)共同的重心與相通的價值觀,如何解決沖突？（發(fā)生后,回歸到價值觀的基本面尋求共識。 先談共同相關的重大問題如何解決。 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。 趁機建立例行性的溝通習慣。 剩余事項商量出彼此能容忍的隔離（使不再沖突）的方式,解決沖突的

51、方式,離開現(xiàn)場：暫時不想面對沖突問題。 幽默：用輕松的態(tài)度面對沖突問題。 道歉：不論誰對誰錯，都先向對方說對不起。 尋求協(xié)助：找他人來幫忙處理或主持公道。 談判：互相對談，尋找合理的處理方式。 先禮后兵：雙方先說好當發(fā)生沖突時的解決方式,沖突的處理風格,逃避：避免接觸已經(jīng)產(chǎn)生沖突的情境 退縮：生理或心理上的從沖突情境中退縮下來. 權衡利弊得失：兩權相害取其輕 第三者調(diào)解：由中立的第三者居中協(xié)調(diào) 折衷方式：沖突的雙方彼此各退一步,二、團隊發(fā)展的五個階段,三、團隊沖突,四、團隊角色,五、建設團隊的途徑,一、團隊的價值,團隊角色分析 團隊角色的啟示 團隊角色與組織角色的互補 團隊角色的認知,建設團隊

52、的阻力,很長時間以來，無論是我們的組織機構，還是中層管理者和員工，都習慣于以組織機構、組織角色為主導地位的傳統(tǒng)的管理方式。這種方式在他們的頭腦中根深蒂固，而是他們從來就是以此來塑造自己，來衡量別人的。 所以當組建團隊這樣與傳統(tǒng)的管理方式完成不同的組織形式時，必然會遭到來自各個方面的阻力,團隊建設主要的三個方面： 組織的障礙 管理層的障礙 員工的障礙,組織的障礙,障礙一：等級和官僚結構 障礙二：自上而下的管理方式 障礙三：死板、無風險的企業(yè)文化 障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的,組織的障礙一：等級和官僚結構,很長時間以來我們實行的都是等級分明的管理方式，總經(jīng)理就是總經(jīng)理，部門經(jīng)理就是部門經(jīng)理，

53、員工就是員工。員工就要絕對服從部門經(jīng)理的領導，部門經(jīng)理就要絕對服從總經(jīng)理的領導。而團隊這種形式恰恰是削弱了這種分明的等級制度。在很多時候，團隊角色不如僵硬的組織等級差別重要，這種組織等級差別對有效的團隊工作來說是嚴重的障礙，因此，那些采用團隊工作方式的組織常盡力去減少等級標志，這無疑會遭到來自傳統(tǒng)管理方式的阻力,組織的障礙二：自上而下的管理方式,在我們的組織中長期以來一直保持著自上而下的金字塔式的管理方式，常常是一個部門經(jīng)理來管理所有的部門成員。而團隊所采取的則是矩陣式的管理方式，部門中的每一位成員都參與部門的管理,組織的障礙三：死板、無風險的企業(yè)文化,一個企業(yè)、一個部門多年一直這樣維持著，大

54、家都感到很正常、很習慣，現(xiàn)在要搞什么團隊，誰知道團隊到底是個什么樣？人們不相信團隊能夠帶來什么效果，甚至有人會認為個人比團隊更容易管理，弄不好搞團隊還會帶來更多的麻煩，還不如維持現(xiàn)狀呢,組織的障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的,在自上而下的管理方式下，人們已經(jīng)習慣于聽領導自上而下地傳遞著各種信息，而團隊的管理方式是矩陣式的，并且在團隊中有信息者這樣的團隊角色，所以信息的來源不再是唯一的。這是傳統(tǒng)的管理方式所不容易接受的,管理層的障礙,障礙一：管理者害怕失去權力和地位 障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們 障礙三：管理者沒有及時授予他人權力 障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓和支持 障礙五：管理者沒

55、有讓員工擔負起應負的責任,管理層障礙一：管理者害怕失去權力和地位,組織機構自上而下的管理方式?jīng)Q定了在組織中管理者具有很多的權力和相應的社會地位，而團隊的工作方式削弱了管理者的權力。管理者出于自身利益的考慮，害怕失去自己的權力，動搖自己的成員心目中的地位，就會極力反對團隊這種形式,管理層障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們,在組織機構中領導對于成員是唯一的管理角色，只有他能對別人發(fā)號施令，而成員沒有權力管他的事情。而團隊中有八種不同的團隊角色，他們都分別擔當著相應的管理角色，所以領導們會感覺的團隊不再那么需要他們了，他們就會出來反對團隊這種形式存在,管理層障礙三：管理者沒有及時授予他人權力,團隊與

56、組織機構的不同之處中有一點是很重要的，就是管理者要給團隊成員及時的授權。在傳統(tǒng)的管理方式下，管理者習慣于自己獨攬大權，什么事都要向他請示匯報，成員只有讓你干什么你就干什么，在這種情況下，成員的角色是單一的，大家都是一種角色。而團隊需要有8種不同的團隊角色，所以的管理者不及時授權的情況下，是組建不成團隊的，它將成為組建團隊的阻力,管理層障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓和支持,團隊是與傳統(tǒng)的組織機構完全不同的新的一種形式，成員對團隊這種新的形式不了解，比如：他們不懂得在成員中怎樣表達自己的觀點和看法，不懂得自己應該在團隊中扮演什么團隊角色，怎樣扮演這個角色等等。這就需要管理者為成員提供足夠的培訓和

57、指導。同時組建團隊也需要有一些資源，這就需要管理者的鼎力相助。如果缺少管理者的足夠的培訓和支持，也將會成為組建團隊的障礙,管理層障礙五：管理者沒有讓員工擔負起應負的責任,在團隊中管理者在向團隊成員授權的同時還應向團隊成員授責。每一位團隊成員在團隊中擔當不同的角色，他們都應該擔當起相應的責任。如果管理者沒有讓員工擔負起應負的責任，那么他們就不會真正擔當起團隊的角色，團隊仍然組不成,員工的障礙,障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可 障礙二：害怕失去個性 障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作 障礙四：害怕承擔責任 障礙五：害怕沖突,員工的障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可,有些員工特別是優(yōu)秀的

58、員工他們獨立干工作干得很出色，并且能得到能很好的回報，與此同時也顯示出了他個人的能力。而在團隊中更多的是體現(xiàn)整個團隊的力量和價值，個人的作用顯現(xiàn)的不明顯。所以他們對組建團隊是持反對意見的,員工的障礙二：害怕失去個性,有些成員會想：“我們都是這樣長大的”，要想改變可真不容易。我們從讀書，考學校到工作都一直在追求自己的成績、個人的表現(xiàn)，習慣于單打獨斗，現(xiàn)在要想轉變理念和目標，以團隊為中心，的確很困難,員工的障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作,在組織機構中員工只要完成自己的工作職責，按照組織規(guī)定的績效考核標準去做，就會得到應有的回報，而不用花太多的時間和精力去考慮其他的問題。在團隊中除了這樣工作外還要

59、擔當某種團隊角色，參與團隊的管理，增加了許多工作量，所以對組建團隊有抵觸情緒,員工的障礙四：害怕承擔責任,在團隊中工作肯定是要比在組織機構中工作承擔更多的責任。在組織機構中只要對自己的工作負責任就可以了，而在團隊中工作還要擔負起你所擔當角色責任，比如：你是一個信息者，那么團隊中如果因為缺乏信息而影響了團隊的工作效率，你就要負責任了。有些成員因為不愿承擔責任而反對組建團隊,員工的障礙五：害怕沖突,在組織機構中，由于采用的是自上而下的管理方式，成員都是受管理者的統(tǒng)一領導，成員之間直接表達自己觀點的機會比較有限，大多數(shù)時間都是你干你的，我干我的，與其他成員之間發(fā)生沖突的機會也就比較少。在團隊中成員要

60、擔當一定的角色與其他成員發(fā)生沖突的機會就會增多，比如：你在團隊中是一個完善者，你就要經(jīng)常給其他成員的工作挑毛病，其他成員不服氣，這時就會發(fā)生沖突。所以有些成員因為害怕沖突而拒不接受團隊這種形式,建設團隊的4種途徑,我們怎么才能克服組建團隊的阻力呢?可以通過4種途徑組建團隊: 途徑一：人際關系途徑 途徑二：目標導向途徑 途徑三：共識導向途徑 途徑四：角色導向途徑,建設團隊途徑一：人際關系途徑,通過增進交往，增進團隊成員之間的感情、了解和信任,領導可采用的方式： 找自己的人 人際關系朋友化 為下屬爭取利益,領導容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停?“老母雞”型 “我的人”型 “團結”型,建設團隊的途徑: 途徑一