商業(yè)模式的創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型成敗的關鍵

1、商業(yè)模式的創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型成敗的關鍵中國經(jīng)濟進入新常態(tài),即GDP增長將長期保持大約7%左右,以及大量產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能過剩等固疾.雪上加霜的是互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥-鋪天蓋地而來的BAT(百度阿里騰訊)威脅、互聯(lián)網(wǎng)思維互聯(lián)網(wǎng)金融的喧囂,攪得傳統(tǒng)企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)都感覺轉(zhuǎn)型不行、不轉(zhuǎn)型更不行!出路何在?大中小企業(yè)有不同的轉(zhuǎn)型背景壓力.大型央企國企受中央政府調(diào)控影響,不再如過去那樣無限制從銀行貸款,要失去壟斷特權與民營企業(yè)公平競爭,要允許民營資本進入曾經(jīng)國企一家獨大的產(chǎn)業(yè)等等.許多央企老總還沒有做好市場競爭的腦筋轉(zhuǎn)彎.廣大民企本來就由于經(jīng)濟下滑而舉步維艱,中央政府的扶持政策要假以時日才能慢慢惠及,眼前的資金困難、成本高、市場

2、萎縮卻已逼它們到了生存懸崖邊緣.這是筆者親身感受到的真實狀況,沒有危言聳聽.如何轉(zhuǎn)型?企業(yè)家應該依照政府新產(chǎn)業(yè)指導的方向去轉(zhuǎn)嗎?新產(chǎn)業(yè)方向固然很美,但小心點兒,不少企業(yè)由于不具備該項新產(chǎn)業(yè)的資源積累而盲目轉(zhuǎn)型,死得很慘.那么,企業(yè)家可以東一招兒西一招兒地撞大運嗎?如今早已不是20年前點子大王一招兒幫企業(yè)營銷大勝的時代了!盲目去試會使企業(yè)更快的失去時間和流失寶貴地資金積累,死得更快.談到轉(zhuǎn)型,人們不難發(fā)現(xiàn)它是由內(nèi)因和外因構成的:內(nèi)因即企業(yè)多年來積累的資源和資產(chǎn);外因即中國國內(nèi)和國際經(jīng)濟環(huán)境、資源變化和產(chǎn)業(yè)趨勢變化等.事實上,一位企業(yè)家如果能很好地理解和調(diào)配內(nèi)因外因的資源變化,就能達到很好的轉(zhuǎn)型勝

3、算.資源的調(diào)配正是筆者在過去多次強調(diào)過的商業(yè)模式的精髓.原來如此,轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式的創(chuàng)新有不解之緣.商業(yè)模式的實質(zhì)是什么盈利模式=商業(yè)模式?N O! 一個企業(yè)的盈利模式往往是指眼前的比較近期和短期內(nèi)如何掙錢,產(chǎn)生現(xiàn)金流,商業(yè)模式關注如何長期掙錢.例如,人們發(fā)現(xiàn)一個地點出現(xiàn)了一家餐館很掙錢,于是也模仿到那里開餐館,往往也有每日流水進賬.這是盈利模式,但是你不能靠模仿他人來長期掙錢.經(jīng)營模式=商業(yè)模式?N O!經(jīng)營模式是指一個企業(yè)做的業(yè)務,例如餐館就是進料、做飯、賣飯.誰做餐館都是這些事務,但是人家做餐館很火、你做得很冷清,為何差別這么大?這說明經(jīng)營模式是表面的東西,而商業(yè)模式是深層的邏輯,深層的邏

4、輯給你核心競爭力.企業(yè)戰(zhàn)略=商業(yè)模式?N O!企業(yè)家都上過EMBA總裁班的企業(yè)戰(zhàn)略課,這些課程講比較寬泛比較高端的大海航行方向路線之類,它不特別強調(diào)很俗的現(xiàn)金流一類問題,而商業(yè)模式必須涉及設計現(xiàn)金流問題.空泛的戰(zhàn)略不能讓企業(yè)活下來.總而言之,商業(yè)模式要解決企業(yè)長期深層次的掙錢邏輯,它使企業(yè)具備了核心競爭力.獨特的資源交易-商業(yè)模式定義筆者曾給出過商業(yè)模式的定義:獨特的資源交易.這個定義抓住了商業(yè)模式的本質(zhì),而且易于操作.幫助企業(yè)家一步一步地打造創(chuàng)新型的商業(yè)模式,實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型.案例:2008年北京奧組委需要無償使用200輛電瓶車,起初廠家都不響應,陷入僵局.后來作者的朋友G君提出并實施了下列方案

5、:第一步:G君聲稱可以解決200輛電瓶車無償使用,獲得了北京奧組委授權.第二步:依靠奧組委授權發(fā)布購車消息,承諾六折批發(fā)價、其中兩折預付款,其余四折奧運會結束后一個月內(nèi)付清.第三步:電瓶車廠家得知授權(公信力)、認為付款條件可行、眾多廠家投標,送車.第四步:G君支付廠家兩成預付款,合同開始生效執(zhí)行,奧組委開始用車.第五步:奧運會接近尾聲時,到北交所聯(lián)系拍賣,北交所答復可以拍出六成以上.第六步:奧運會結束,進行拍賣.部分廠家請求贖回自家電瓶車,作為公司奧運品牌宣傳.其余電瓶車在拍賣之后,廠家獲得G君總計六折付款.第七步:數(shù)月后,G君從部分廠家支付的高價贖回款,其余電瓶車在北交所超過六成拍賣溢價獲

6、得收益40萬結賬.皆大歡喜的結局.G君提供的方案,其實是設計了一個商業(yè)模式:即利用北京奧運會獨特資源、利用北交所的金融杠桿,完成了一個原先不可能實現(xiàn)的項目(mission impossible).從上頁表可以看出,每一個資源方的回報都依賴于其它資源方的付出,這就是資源的交易.任何一個交易失敗,都將導致無法實現(xiàn)圓滿閉環(huán),商業(yè)模式就無法達成.例如:如果廠家不接受六成回款條件,而要求八成,將導致北交所拍賣流產(chǎn),則廠家無法拿到回款,北交所無法拿到交易傭金,G君白扔了二成預付款,各資源方誰也沒能圓滿閉環(huán),結果可能是一場財務糾紛,被遺棄的一批舊電瓶車沒地方堆放,也損害了奧運品牌.從這個案例的流程圖,可以清

7、楚地看出,G君設計的這個商業(yè)模式 =獨特的資源交易.獨特導致創(chuàng)新讀者必須注意這獨特二字,正因為獨特(unique),才有了創(chuàng)新.筆者在EMBA總裁班上反復向?qū)W員強調(diào),獨特、獨特、還是獨特!請看,北京奧運會這個資源是空前絕后的獨特資源,中國沒有自己主辦奧運會,而從今以后所舉辦的中國內(nèi)地全運會、南京青奧會、上海世博會等等,都永遠不會享有2008北京奧運會其第一次的影響力!北京產(chǎn)權交易所(北交所)在當年還是不為人知默默無聞的,許多人不知其為何物.但正是北交所這個獨特資源方,以拍賣交易實現(xiàn)了廠家和G君的現(xiàn)金流,使得奧組委能夠無償使用電瓶車.G君如果不去調(diào)動北交所這個獨特資源,這場好戲就全沒了.大家注意

8、:如果我們只是整合一些資源,而沒有全力挖掘資源的獨特性,則你的商業(yè)模式就會一般般,不具有創(chuàng)新性,往往難以參與競爭.就如同別人賣飯你也賣飯,你怎么可能比別人賣得多、賣得貴、賣得長久呢?!一定是你調(diào)動了別人沒有的獨特資源,才保證了你在競爭中勝出.進一步,資源的獨特性導致你的商業(yè)模式的創(chuàng)新性,你的企業(yè)轉(zhuǎn)型就有了勝算.反過來說,如果你沒有發(fā)現(xiàn)獨特的新資源,你擁有的還是原來的爛攤子資源,你轉(zhuǎn)型無異于找死.羊毛出在狗身上、豬買單這是如今互聯(lián)網(wǎng)思維大潮中傳為美談的一句話,用在轉(zhuǎn)型上十分貼切,也正好印證了商業(yè)模式創(chuàng)新即獨特的資源交易.過去人們說羊毛出在羊身上,是指企業(yè)與客戶關系中,企業(yè)以優(yōu)惠降價廣告吸引客戶,

9、最終優(yōu)惠和廣告費還是由客戶買單.在上述奧運會200輛電瓶車的案例中情況不同了:不僅資源具有獨特性;交易方式也很獨特:實際上,電瓶車買單者是由最初G君支付20%首付款,和最終北交所拍賣給二手車買家買單.這的確是一個獨特的資源交易方式:奧組委使用了廠家的電瓶車,誤以為廠家無償提供,即廠家買單.其實廠家掙得了60%零售款,足夠成本了.廠家誤以為G君代替奧組委買單(因為G君承諾60%并且預付20%),其實G君僅僅提供了過橋資金,最終是二手車買家買單.所以說:羊毛出在狗身上、豬買單.在這里,羊是廠家、狗是G君(見表3).如何發(fā)現(xiàn)獨特的資源交易方式讀者分析一下這個過程:如果只是奧組委和廠家兩個資源,則奧組委無償用車v.s.廠家有償提供,永遠捏不到一起,陷入僵局、死鎖(dead lock).這正是企業(yè)家經(jīng)常面對的困境.竅門在于引入了第三方(G君和北交所),G君提供了方案和過橋資金;北交所提供了交易平臺實現(xiàn)最后融資.結論:往往要有第三方介入,才能實現(xiàn)獨特的資源交易,這正是金融杠桿的妙用,這正是筆者多次論述的三元論的精妙:二元死鎖、三元解鎖.最后,介紹轉(zhuǎn)型實施商業(yè)模式創(chuàng)新步驟(也就是獨特的資源交易):模式創(chuàng)新路線圖:第一步:識別