春蘭與格力—專業(yè)化戰(zhàn)略討論報告剖析

1、 案例討論作業(yè)題目：“格力與春蘭的差距為何越來越大？”案例分析課程名稱： 戰(zhàn)略管理 年 級: 2015研 組 號: 第 三小組 組 員: 提交時間: 2015 年 10 月 28 日12 / 15文檔可自由編輯目錄一、公司簡介1（一）格力集團公司簡介1（二）春蘭集團公司簡介1二、公司戰(zhàn)略選擇概括及對企業(yè)價值影響2（一）格力戰(zhàn)略2（二）春蘭戰(zhàn)略2三、公司渠道模式概況及對企業(yè)價值影響3（一）格力3（二）春蘭5四、股東與公司利益關(guān)系分析6五、總結(jié)8一、公司簡介（一）格力集團公司簡介 格力是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國際化家電企業(yè)，擁有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主營家用空調(diào)、中央空調(diào)、

2、空氣能熱水器、手機、生活電器、冰箱等產(chǎn)品，2015年排名“福布斯全球2000強”第385名，家用電器類全球第一位。它的發(fā)展歷史主要經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段、發(fā)展階段 、壯大階段、國際化階段、全球品牌階段這五個階段。格力人在成功實現(xiàn)“世界冠軍”的目標后，2006年公司提出“精品”戰(zhàn)略，努力實踐“弘揚工業(yè)精神，追求完美質(zhì)量，提供專業(yè)服務，創(chuàng)造舒適環(huán)境”的崇高使命，朝著“格力百年品牌”的愿景奮進。 2005年至今，格力家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)10年領(lǐng)跑全球，2006年榮獲“世界名牌”稱號。2012年格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入1001.10億元，成為中國首家超過千億的家電上市公司；2014年，格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入1400

3、.05億元，凈利潤141.55億元，納稅148.07億元，連續(xù)13年位居中國家電行業(yè)納稅第一。（二）春蘭集團公司簡介 春蘭（集團）公司是集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的多元化、高科技、國際化大型現(xiàn)代公司，春蘭產(chǎn)業(yè)涵蓋機械、空調(diào)、新能源、房地產(chǎn)、酒店業(yè)、商貿(mào)、金融與投資等，主導產(chǎn)品包括家用空調(diào)器、商用空調(diào)器、壓縮機、高能動力電池及電源管理系統(tǒng)、電站系統(tǒng)、機械加工及動力產(chǎn)品、住宅與商業(yè)地產(chǎn)等。 1986年，春蘭進行了第一次較大規(guī)模的技術(shù)改造，同年即扭虧為盈，企業(yè)由此走上振興之路。1994年4月春蘭股份在上海證券交易所正式掛牌上市，同年春蘭集團開始邁開多元化擴張的步伐。從1999年開始，春蘭空調(diào)的銷

4、售量開始下滑，其影響力不斷地降低。如今春蘭空調(diào)已跌出行業(yè)前十名，銷量不及行業(yè)老大的1/10，整體經(jīng)營業(yè)績下降幅度較大，完全讓出了空調(diào)行業(yè)老大的位置。2014 年春蘭營業(yè)收入 47457.07 萬元，比 2013 年同期減少 50.94%，利潤總額-355.71 萬元，歸屬于上市公司所有者的凈利潤 1108.18 萬元，比 2013 年同期減少 64.01%。在2014年春蘭空調(diào)制冷產(chǎn)品收入為 35385.77 萬元，比 2013 年同期減少 56.68%。二、公司戰(zhàn)略選擇概括及對企業(yè)價值影響 （一）格力戰(zhàn)略家電行業(yè)作為中國市場競爭最充分，經(jīng)營管理水平最高的行業(yè)之一，格力電器能在行業(yè)激烈的競爭中

5、，脫穎而出，長期保持中國空調(diào)業(yè)第一和世界空調(diào)業(yè)第一的位置，其原因既有中國空調(diào)行業(yè)快速發(fā)展和世界空調(diào)制造向中國的轉(zhuǎn)移外部因素，也有格力不斷的追求，開拓進取的寶貴品質(zhì)，當然這中最重要的原因還是其英明的戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略執(zhí)行。格力空調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略指的是格力電器一直堅持以空調(diào)作為自己的主業(yè)，不發(fā)展空調(diào)之外的其它業(yè)務，而把主業(yè)做專做精。格力電器實行專業(yè)化的背后，是格力電器選擇了一個存在迅速成長，而且發(fā)展空間巨大的產(chǎn)業(yè)。1996年至今，從格力公司公布的資金使用情況來看，除了2007年增資財務公司，其他絕大部分基本上都按募集資金計劃得到了比較合理的使用。投資參股的公司在大部分經(jīng)營年份內(nèi)盈利狀況良好。能支持格力電器

6、專業(yè)化戰(zhàn)略取得如此成功的，是格力電器多年來對核心技術(shù)的追求，這種“?！笔菫榱恕熬保仓挥小皩！辈拍鼙ＷC“精”和“高”。格力通過集中精力、財力、物力和人力專攻空調(diào)產(chǎn)業(yè)，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。從未來看，中國及至世界空調(diào)的普及率還并不高，未來還會有較長時間的成長期。格力專業(yè)化戰(zhàn)略使之能在一個快速成長的空調(diào)行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，并且伴隨產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展而快速發(fā)展。（二）春蘭戰(zhàn)略近年春蘭的側(cè)重點一直偏于汽車、新能源發(fā)展；至于空調(diào)，似乎做得有些低調(diào)。上市至今，春蘭共有重大投資近20項，涉及金額達21億元，但與格力的專業(yè)化投資相比，春

7、蘭的投資領(lǐng)域則顯得寬泛很多。在各項重大投資中，直接用于技術(shù)改造的投資僅有收購春蘭制冷技術(shù)研究所一項，共投資0.88億元，占總投資的約4%，較格力用于技術(shù)改造的20%相差16個百分點；用于直接擴充產(chǎn)能的投資金額達9億元，占總投資約41%，與格力比例相當。但此類投資春蘭股份主要是通過受讓或收購春蘭集團公司旗下相關(guān)空調(diào)生產(chǎn)、銷售的子公司來實現(xiàn)，即將產(chǎn)能從集團公司的口袋轉(zhuǎn)移至上市公司的口袋，其中的收購價格是否合理是一個值得考慮的問題。另外，春蘭通過一次投資組建，一次受讓股份，兩次追加投資共斥資1億元于西安冷機有限公司，主要從事空調(diào)核心組件空調(diào)器壓縮機的生產(chǎn)，約占總投資的5%。從上述三類投資比例中似乎未

8、能看出格力與春蘭之間的太大差異，兩者差別的關(guān)鍵在于春蘭另外約50%資金的投入。自IPO之后，春蘭即開始投資于空調(diào)之外的其他行業(yè)。其中于上市當年與春蘭集團等公司合作設(shè)立了三家公司，分別生產(chǎn)摩托車發(fā)動機機體、發(fā)動機和摩托車，此后又分別增資其中的兩家公司.另外，春蘭受讓了集團公司持有的春蘭泰州電子有限公司股份，參股設(shè)立江蘇春蘭洗滌機械有限公司，設(shè)立并增資春蘭電子商務有限公司等。此類多元化投資金額合計達10億元以上，占投資總額的50%以上，遠遠高于格力投資于非空調(diào)主業(yè)上的投資比例。春蘭在家電行業(yè)丟掉了“空調(diào)大王”的稱號，但在陶建幸看來，三個第三也許比一個第一更有價值。家電、汽車、新能源，春蘭似乎看到了

9、多元化帶給公司的曙光。但春蘭的急速多樣化發(fā)展，沖淡了春蘭在空調(diào)上業(yè)務的重心，被中外品牌競爭對手兩面夾擊，同時股份公司所投資的多數(shù)項目并不成功。三、公司渠道模式概況及對企業(yè)價值影響（一）格力 早期的格力采用直銷的方式，直到1996年。珠海格力電器開創(chuàng)的區(qū)域性銷售公司的渠道模式，被譽為是“21世紀經(jīng)濟領(lǐng)域的全新營銷模式”。格力的這種模式，被證明是應對價格日益混亂、行業(yè)競爭日益加劇的最好營銷模式之一。這一獨創(chuàng)的營銷模式，成為格力電器領(lǐng)導空調(diào)市場的一個重要元素。在業(yè)務上，各區(qū)域性銷售公司是總部的一個營銷部門，并受總部的業(yè)務管理；在形式上，區(qū)域性銷售公司是獨立法人，是一個產(chǎn)權(quán)非常明晰的企業(yè)，有了良性的產(chǎn)

10、權(quán)激勵機制?？偛拷o銷售公司提供品牌和市場，并實施監(jiān)督。其他的一律下放給銷售公司，銷售公司有制定價格和政策的權(quán)力，有很大的自主權(quán)。格力渠道體系自上而下分工明確，組織嚴密。區(qū)域性銷售公司由省內(nèi)最大的幾個批發(fā)商同格力電器合資組成，負責對當?shù)厥袌鲞M行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進貨渠道，以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商；各地市級批發(fā)商也組成相應的合資分公司，負責所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。格力專賣店體系是區(qū)域渠道聯(lián)營體直接管理，由區(qū)域聯(lián)營體或下級經(jīng)銷商自建而成。格力的32個省市區(qū)域性銷售公司開拓了近萬家專賣店。此外，格力公司負責實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而當?shù)貜V告和促銷活動以及店

11、面裝修之類工作則由區(qū)域性銷售公司負責完成。區(qū)域銷售公司在品牌以及服務方面的投入按照銷售額的比例可以迅速在貨款中扣減，這大大增強了經(jīng)銷商層面投入“品牌與服務”的動力。對于格力品牌而言，更是良性推動。有了品牌和品質(zhì)做支撐的格力專賣店，不僅有利于提升廠家品牌形象，而且專店專營的營銷模式有利于整合優(yōu)勢資源，為消費者提供更為周到和專業(yè)的售前、售中和售后服務，從根本上保障了廠家、商家、消費者三方利益。2007年，格力在專賣店的基礎(chǔ)上成立了“4S+1”專業(yè)店，通過“4S”的專業(yè)服務打造強有力的零售終端。簡單說來，格力渠道模式是“三級體制”規(guī)劃，廠家廠商聯(lián)營體渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯(lián)營體是執(zhí)行層，

12、渠道體是格力到達最終消費者的平臺和橋梁。格力以專賣店作為主導的零售形態(tài)，是想讓格力專賣店未來的服務走向?qū)I(yè)化、標準化。這種專業(yè)化、標準化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費者在格力專賣店買一臺空調(diào)，格力全國營業(yè)網(wǎng)點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調(diào)、什么時候裝的機，該消費者所購的空調(diào)無論什么時候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要打個電話，格力的服務就能即刻到位。這種創(chuàng)新的廠商關(guān)系給市場直接帶來的好處具體表現(xiàn)在：一是以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，避免了廠家和經(jīng)銷商之間的利益博弈，同時也避免了經(jīng)銷商之間的紛爭。二是廠商之間強強聯(lián)手，有利于做大格力電器的市場份額。格力選擇的都是在當?shù)赜?/p>

13、強大影響力而且誠信度比較好的經(jīng)銷商，無疑能夠使格力電器在當?shù)孬@得更大的市場優(yōu)勢。三是使得加入利益共同體的經(jīng)銷商在貨源上有保障，同時價格也得到了有效的控制，讓經(jīng)銷商降低了經(jīng)營風險，利益有保證。四是便于管理，統(tǒng)一出貨，統(tǒng)一結(jié)算。在一個地區(qū)僅由格力電器統(tǒng)一出貨，避免了多頭供貨帶來的價格混亂，穩(wěn)定了價格，保證了市場健康有序的發(fā)展。五是實現(xiàn)了網(wǎng)絡共享。以前，各個經(jīng)銷商各自為戰(zhàn)，都有各自的銷售網(wǎng)絡，結(jié)成利益共同體之后，分散的網(wǎng)絡資源得以集中并重新整合，實現(xiàn)了網(wǎng)絡資源的共享。六是便于服務好終端消費者。通過對經(jīng)銷商的管控，促使經(jīng)銷商對格力電器的售后服務更加重視，保證了安裝的質(zhì)量。這對于素有“三分質(zhì)量，七分安裝

14、”的空調(diào)行業(yè)尤其重要。因為格力渠道模式的成功，很多家電廠商紛紛效仿。但是董明珠說：“關(guān)鍵是格力提倡與經(jīng)銷商共贏，這是格力模式的真正魅力之所在。很多廠商沒有這個意識，簡單模仿格力，顯然是學不到精髓的?！变N售數(shù)據(jù)表明，格力電器的這種渠道模式，是具有強大生命力的。自1997年起，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了飛躍式的增長，銷售額從42億元、55億元、60億元，增長到2004年的138.32億元，產(chǎn)銷量、市場占有率、利稅收入等指標均在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，一舉奠定了格力的行業(yè)霸主地位。（二）春蘭 春蘭空調(diào)產(chǎn)品進入市場伊始，采取的是對銷售人員實行經(jīng)營承包和單一的工廠直銷方式。1987年，隨著春蘭生產(chǎn)規(guī)模的擴大和市場的急劇變

15、化，直銷方式已不再適用，春蘭開始積極發(fā)展經(jīng)銷商。以后，春蘭進一步擴大經(jīng)銷商隊伍，在各地與具有一定規(guī)模、信譽良好的經(jīng)銷商結(jié)成長期的貿(mào)易伙伴，并采取了預付定金的辦法。到1995年底，有2000多家經(jīng)銷商與春蘭建立了代理關(guān)系，由此形成了由1個銷售總公司、13個分公司、62個辦事處、1萬個銷售點、1000多家特約維修點組成的“蛛網(wǎng)式的”空調(diào)銷售流通體系和售后服務網(wǎng)絡。90 年代后期，春蘭在銷售上實行一種叫“受控代理制”的策略。其核心是經(jīng)銷商要進貨，供銷員必須要求提前打貨款，并以入股方式交春蘭公司，然后提走物品。以比商業(yè)平均利潤高得多的利潤吸收大批經(jīng)銷商組織倉儲、運輸、營銷人才等生產(chǎn)要素參與春蘭產(chǎn)品的銷

16、售。這一營銷戰(zhàn)術(shù)，有效地穩(wěn)定了銷售網(wǎng)絡，加快了資金周轉(zhuǎn)，提高了工作效率。在具體操作上，還結(jié)合“批量分級折扣優(yōu)惠”、“反季節(jié)經(jīng)銷優(yōu)惠”、“經(jīng)銷利潤返還補償”、“賣方信貸支持”等措施全面調(diào)動經(jīng)銷商的銷售積極性。1997年前后，春蘭集團宣布投資10億元，建設(shè)3000家星威連鎖店。業(yè)內(nèi)人士稱，春蘭當時是想把終端控制權(quán)從經(jīng)銷商那里奪回來，甚至把星威連鎖發(fā)展成為家電大連鎖，但反而失信于大戶經(jīng)銷商。實踐證明這個計劃最終沒有執(zhí)行下去，以失敗告終。從那時開始，春蘭股份的產(chǎn)品銷售主要通過集團公司下屬的泰州春蘭銷售公司來實現(xiàn)。巨資自建渠道的一部分成本最終由春蘭股份來承擔。春蘭曾在公告中稱，公司自2007年9月開始，

17、對經(jīng)營方式進行了調(diào)整，由經(jīng)銷制改為代理制，但這卻影響了當年第四季度的銷售。 2010年第107屆春交會上，劉亞夫透露，除了繼續(xù)鞏固“長三角”傳統(tǒng)優(yōu)勢市場外，春蘭空調(diào)已經(jīng)制訂了鞏固北方，強化西南，伺機南下的全國范圍市場渠道規(guī)劃。一方面，春蘭繼續(xù)謀求借助蘇寧、國美等全國性超級連鎖賣場渠道合作，在市場開拓、產(chǎn)品營銷、技術(shù)培訓、售后服務等強化戰(zhàn)略合作；另一方面，春蘭也在有意識地加大對直銷渠道的拓展。據(jù)悉，春蘭2009年已開始調(diào)整營銷結(jié)構(gòu)，自建的19個營銷管理中心直接面對細分市場，強化大商場和大賣場終端專柜建設(shè)、發(fā)展區(qū)域代理、支持專賣店建設(shè)，以期夯實核心市場核心終端售點。四、股東與公司利益關(guān)系分析 格力

18、與春蘭經(jīng)過多年的發(fā)展與變革，兩家公司在股權(quán)都經(jīng)歷了多次的重大變動，股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動導致公司在治理、大股東行為方面存在重大變化，這些變革直接影響公司的重大投資項目以及與子公司或其它發(fā)生關(guān)聯(lián)交易行為而導致的大股東侵占公司利益行為。 格力電器與春蘭上市初期股權(quán)都較為集中，第一大股東持股比例均占大60%以上，2005年格力實行該股，其直接、間接持有股份從上市的初期的62.2%逐步降低，其中股權(quán)分置改革是使格力股權(quán)發(fā)生重大變動的分水嶺，格力股份結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，且二級市場交易旺盛。2014年格力實際控制人與公司之間的產(chǎn)權(quán)和控制關(guān)系 格力公司上市至今在大部分投資項目中都與空調(diào)的技術(shù)研發(fā)、市場開拓、生產(chǎn)與銷售有著

19、密切聯(lián)系，格力公布的2014年年度報告中指出，2014年與公司發(fā)生關(guān)聯(lián)交易主要是以下兩個公司： 而且公司在報告期內(nèi)沒有發(fā)生控股股東及其他關(guān)聯(lián)方非經(jīng)營性資金占用情況，無托管、承包、租賃其他公司資產(chǎn)以及重大對外擔保事項。格力公司法人治理結(jié)構(gòu)健全，與控股股東格力集團在業(yè)務、人員、資產(chǎn)、機構(gòu)、財務等方面做到完全分開，公司具有獨立完整的業(yè)務及自主經(jīng)營能力。公司與控股股東格力集團不存在同業(yè)競爭情況。 春蘭股份于2005年實施股改，股改后春蘭的管理層持股比例都比較低，2014年末，董事會、監(jiān)事會和高級管理人員中僅一人持股，而且公司無其他持股在百分之十以上的法人股東。2014年春蘭實際控制人與公司之間的產(chǎn)權(quán)和

20、控制關(guān)系 在春蘭的重大投資項目中，用于空調(diào)技術(shù)改造、產(chǎn)品研發(fā)的項目較少，而且此類投資主要市通過受讓或收購春蘭集團旗下相關(guān)空調(diào)生產(chǎn)、銷售的子公司來實現(xiàn)，即將產(chǎn)能從集團公司的口袋轉(zhuǎn)至上市公司的口袋。春蘭公布的春蘭股份2014年年報中披露了在2014年中集團發(fā)生關(guān)聯(lián)交易的公司及業(yè)務，如下圖所示：除購買商品和接受勞務的關(guān)聯(lián)交易，春蘭還涉及商品銷售和提供勞務的關(guān)系，這些關(guān)聯(lián)方的交易主要是在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的。產(chǎn)品之間的相互配套更有利于實現(xiàn)優(yōu)勢互補，利用關(guān)聯(lián)方的銷售網(wǎng)絡，可擴大產(chǎn)品的銷售。為減少關(guān)聯(lián)交易，增強公司生產(chǎn)經(jīng)營的獨立性，2012 年春蘭提出了近三年向關(guān)聯(lián)方銷售商品產(chǎn)生的營業(yè)收入占公司總營業(yè)收入所占比重的控制目標，同時，公司建立了防范大股東資金占用的長效機制，以防止大股東及其附屬企業(yè)占用上市公司資金、侵害上市公司利益。但因歷史原因，仍有部分產(chǎn)品通過春蘭（集團）公司下屬全資子公司泰州春蘭銷售公司的網(wǎng)絡銷售，產(chǎn)品出口則通過春蘭（集團）公司下屬控股子公司江蘇春蘭進出口有限公司代理進行。所有春蘭與控股股東在業(yè)務、人員、資產(chǎn)、機構(gòu)、財務等方面存在的不能保證獨立性、不能保持