國(guó)家職業(yè)資格之助理人力資源師培訓(xùn)正餐篇

1、國(guó)家職業(yè)資格之助理人力資源師培訓(xùn) 正餐篇,勞動(dòng)關(guān)系管理,人力資源管理,人力資源規(guī)劃,薪酬福利管理,招聘與配置,培訓(xùn)與開發(fā),績(jī)效管理,職場(chǎng)幽默:今天工作忙不忙 故事虛構(gòu)，如有類同純屬巧合,第一家公司 老板：小張，今天工作忙不忙？ 小張：不忙。 下班時(shí)老板對(duì)小張說：你明天不用來了。 小張：為什么？ 老板：因?yàn)槟悴荒芏酁楣靖墒?，所以才?huì)不忙，公司要你何用,第二家公司 老板：小張，今天工作忙不忙？ 小張：很忙。 下班時(shí)老板對(duì)小張說：你明天不用來了。 小張：為什么？ 老板：因?yàn)槟阕鍪聸]有條理性，所以才會(huì)整天忙，公司要你何用,第三家公司 老板：小張，今天工作忙不忙？ 小張：還行。 下班時(shí)老板對(duì)小張說：你

2、明天不用來了。 小張：為什么？ 老板：因?yàn)槟阕鍪虏焕硇裕圆艜?huì)有什么“還行”不“還行”的，公司要你何用,第四家公司 老板：小張，今天工作忙不忙？ 小張：剛忙完。 下班時(shí)老板對(duì)小張說：你明天不用來了。 小張：為什么？ 老板：因?yàn)槟阕鍪滦侍?，做完就不能檢查一下么？公司要你何用,第五家公司 老板：小張，今天工作忙不忙？ 小張：有些做完了，也檢查過了，現(xiàn)在在做其他事。 下班時(shí)老板對(duì)小張說：你明天不用來了。 小張：為什么？ 老板：因?yàn)槟阕鍪氯狈ο到y(tǒng)性，有些事不會(huì)一起做么？公司要你何用,第六家公司 老板：小張，今天工作忙不忙？ 小張：我的工作都做完了，正在幫別人做。 下班時(shí)老板對(duì)小張說：你明天不用來

3、了。 小張：為什么？ 老板：因?yàn)槟阕鍪聸]有打算，你不會(huì)自己規(guī)劃一下明天要做的事么？公司要你何用,第七家公司 老板：小張，今天工作忙不忙？ 小張：今天的工作做完了，明天的工作也做完了。 下班時(shí)老板對(duì)小張說：你明天不用來了。 小張：為什么？ 老板：因?yàn)槟阕鍪虏豢紤]整體，你不會(huì)幫同事分憂解勞嗎？公司要你何用,第八家公司 老板：小張，今天工作忙不忙？ 小張：今天的和明天的工作都做完了，現(xiàn)在在幫同事的忙。 下班時(shí)老板對(duì)小張說：你明天不用來了。 小張：為什么？ 老板：因?yàn)槟闾珢鄢鲲L(fēng)頭，你的幫忙很可能造成其他人的懶惰或壓力，公司要你何用,第九家公司 老板：小張，今天工作忙不忙？ 小張：等一下，我思考一下再回

4、答你。 下班時(shí)老板對(duì)小張說：你明天不用來了。 小張：為什么？ 老板：你目中無人，我問你話竟然一再搪塞我，公司要你何用,第十家公司 老板：小張，今天工作忙不忙？ 小張：我我不、不知道該、該怎么、回答你。 下班時(shí)老板對(duì)小張說：你明天不用來了。 小張：為什么？ 老板：因?yàn)槟氵B做事忙不忙都不知道，公司要你何用？ 小張終于看破紅塵,領(lǐng)導(dǎo)者類型與行為特征,領(lǐng)導(dǎo)者類型與行為特征,領(lǐng)導(dǎo)者類型與行為特征,領(lǐng)導(dǎo)者類型與行為特征,領(lǐng)導(dǎo)者類型與行為特征,領(lǐng)導(dǎo)者類型與行為特征,一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門 語言，售價(jià)二百元。 另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。 該買哪只呢？?jī)芍欢济?/p>

5、鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。 結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。 這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？ 店主說：不。 這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？ 店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。 這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人,目錄,案例 績(jī)效管理與績(jī)效考核概述 績(jī)效考評(píng) 績(jī)效考評(píng)方法 績(jī)效考核示例,案例

6、,人力資源部錢經(jīng)理正在與D部門主管劉某商量新的績(jī)效考評(píng)方案的問題。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術(shù)人員，又有生產(chǎn)人員。該部門的組織結(jié)構(gòu)是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術(shù)人員在一個(gè)組，稱為技術(shù)組，共有八人；其他生產(chǎn)工人按照人數(shù)平均分成三組，每組有九到十個(gè)人。以前的績(jī)效考評(píng)方式實(shí)行的是排序的方法，即根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時(shí)，每個(gè)員工可得的最高分為100分，上級(jí)打分占70%，同事占30%。在考評(píng)時(shí)，不區(qū)分技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，三十多個(gè)人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個(gè)檔次。公司先將部門的總績(jī)效工資交給主管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級(jí)

7、的績(jī)效工資。四個(gè)級(jí)別雖然差別不大，但是各個(gè)級(jí)別員工的績(jī)效工資畢竟是不相同的,然而，在實(shí)際發(fā)放績(jī)效工資時(shí)，卻變成另外一種情況。這個(gè)部門事實(shí)上的績(jī)效工資只有兩等：四個(gè)組長(zhǎng)是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯報(bào)過這種情況，這么做實(shí)在是迫不得已，因?yàn)閯傞_始實(shí)施規(guī)定時(shí)，發(fā)生了許多意想不到的事情：為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫接伙；組長(zhǎng)工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因?yàn)楣ぷ鞯米锶?；生產(chǎn)人員學(xué)歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應(yīng)該多拿績(jī)效工資，而技術(shù)人員覺得自己學(xué)歷高，工作的含金量高，也想多拿，無形間造成了生產(chǎn)人員與技術(shù)人員的矛盾

8、。經(jīng)過與大多數(shù)員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法,錢經(jīng)理對(duì)劉某說：你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作的積極性很差，工作效率不高，造成了技術(shù)人員的流失，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)方案了。 劉某說：的確是這樣，現(xiàn)在幾個(gè)組長(zhǎng)績(jī)效工資高，工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他人，許多人覺得他們績(jī)效工資高，應(yīng)該多干，反正普通員工拿的績(jī)效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來，就是想和你商量怎么設(shè)計(jì)新的績(jī)效考評(píng)方案。 請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問題： （1）評(píng)價(jià)現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)方案。 （2）若是為該部門設(shè)計(jì)新的績(jī)效考評(píng)方案，應(yīng)遵循哪些原則,目錄,案例 績(jī)效管理與績(jī)效考核概述 績(jī)效考評(píng) 績(jī)效考評(píng)方法 績(jī)效考核示例,評(píng)價(jià)與分配,評(píng)價(jià) 分配 職位評(píng)估

9、 基本工資 任職資格 職位晉升 工作績(jī)效 調(diào)薪與獎(jiǎng)金 累計(jì)貢獻(xiàn) 員工持股,注意處理好三個(gè)方面的關(guān)系,一、努力與績(jī)效的關(guān)系 二、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系 三、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系,績(jī)效的特點(diǎn)和性質(zhì)（P228,a)多因性 多因性是指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。 b)多維性 即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評(píng)估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。 c)動(dòng)態(tài)性 即員工的績(jī)效隨著時(shí)間的推移會(huì)發(fā)生變化，績(jī)效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的也可能退步變差，因此

10、管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待員工的績(jī)效,P72,員工績(jī)效類型矩陣,何謂績(jī)效管理,1. 績(jī)效 = 結(jié)果 + 過程(行為/素質(zhì)) 2. 績(jī)效 = 做了什么(實(shí)際收益)+ 能做什么(預(yù)期收益) 績(jī)效：是指一定組織中個(gè)體或群體的工作行為和表現(xiàn)，及其直接的勞動(dòng)成果，工作業(yè)績(jī)和最終效益的統(tǒng)一體 績(jī)效管理:是以績(jī)效考核為主體的對(duì)員工達(dá)到何種目標(biāo),和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)與承諾,以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程,何謂績(jī)效管理（P229,績(jī)效管理：是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人和群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考評(píng)、分析和評(píng)價(jià)，充分

11、調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程。 績(jī)效管理的目標(biāo)：是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工，提高組織效率,績(jī)效管理的目標(biāo),三“笑”： 1.效率：資源利用的最小化 (手段) 2.效果：在滿足效率的前提下， 追求結(jié)果的最大化 3.笑容: 良好的組織氣氛,制定績(jī)效管理制度的基本原則 （P223,一）公開與開放的原則 （二）反饋與修改的原則（沒有反饋的績(jī)效管理制度將失去存在的意義，不能發(fā)揮員工潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性。） （三）定期化與制度化原則 （四）可靠性與正確性原則（信度是指績(jī)效管理方法保證收集到的人員能力、工作績(jī)效、工

12、作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性。效度，指某項(xiàng)測(cè)量有效地反映其所測(cè)量?jī)?nèi)容的程度?？?jī)效管理的效度是指績(jī)效管理方法，測(cè)量員工的能力與績(jī)效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度?？煽啃耘c正確性是保證績(jī)效管理有效性的充分必要條件。） （五）可行性與實(shí)用性的原則 （1、限制因素分析；2、目標(biāo)與效益分析；3、潛在問題分析,績(jī)效管理制度的基本內(nèi)容和要求（P225,績(jī)效管理制度一般應(yīng)由總則、主文和附則等章節(jié)組成。 制定起草企業(yè)績(jī)效管理制度的基本要求：1、全面性與完整性。2、相關(guān)性與有效性。3、明確性與具體性。4、可操作性與精確性。5、原則一致性與可靠性。6、公正性與客觀性。7、民主性與透明度,績(jī)效管理的作用（P74,1)人員培訓(xùn)與開發(fā)

13、：通過績(jī)效反饋使員工了解自己工作情況進(jìn)行相應(yīng)改進(jìn)。 2)勞動(dòng)工資與報(bào)酬管理：根據(jù)績(jī)效成果的不同，給予不同的報(bào)酬。 3)員工的崗位調(diào)配：根據(jù)績(jī)效考核作反映出員工的不同特長(zhǎng)安排相應(yīng)的崗位。 4)員工提升與晉級(jí)：對(duì)有管理能力的員工進(jìn)行提升。 5)人力資源管理的專題研究：為招聘、晉升、人力資源規(guī)劃等專題研究準(zhǔn)備資料 6)基礎(chǔ)管理的健全與完善：績(jī)效管理涉及企業(yè)的方方面面，具有推動(dòng)作用,績(jī)效管理的功能（P75,對(duì)企業(yè) 1)診斷功能：為組織變革提供重要依據(jù)。 2)監(jiān)測(cè)功能：檢測(cè)組織運(yùn)行狀況。 3)導(dǎo)向功能：為員工指明努力方向 4)競(jìng)爭(zhēng)功能：在員工中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍 對(duì)員工 1)激勵(lì)功能：對(duì)取得優(yōu)秀績(jī)效的員工進(jìn)行

14、正向鼓勵(lì) 2)發(fā)展功能：發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)、短處進(jìn)行相應(yīng)的開發(fā) 3)控制功能：將員工的工作數(shù)量和質(zhì)量控制在合理范圍內(nèi) 4)溝通功能：為上下級(jí)間提供了溝通機(jī)會(huì) 5)規(guī)范功能：為各項(xiàng)人力資源管理提供客觀有效的標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范(?企業(yè)還是個(gè)人,績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系（P229,績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。 績(jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程,績(jī)效管理是企業(yè)根據(jù)崗位工作說明書，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作行為和工作效果

15、進(jìn)行全面系統(tǒng)考察與評(píng)估的過程。 （P229,目錄,案例 績(jī)效管理與績(jī)效考核概述 績(jī)效考評(píng) 績(jī)效考評(píng)方法 績(jī)效考核示例,績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容（P230,業(yè)績(jī)考評(píng)：就是對(duì)行為的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。如任務(wù)完成度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等 能力考評(píng)：考評(píng)其在工作崗位上工作過程中顯示出來的能力：經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能熟練程度、判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力。 態(tài)度考評(píng)：出勤狀況、紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任心,績(jī)效考評(píng)在績(jī)效管理中的地位與作用,通過考評(píng)能夠監(jiān)督和評(píng)價(jià)績(jī)效，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎(jiǎng)懲。 通過考評(píng)可以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。 從管理學(xué)的“計(jì)劃-組織-領(lǐng)導(dǎo)-協(xié)調(diào)-控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個(gè)環(huán)節(jié)

16、都需要檢查和反饋，績(jī)效考評(píng)就是將“檢查和反饋”制度化和日?；?。 績(jī)效考評(píng)是管理者必須掌握的重要的 管理工具和管理手段,為什么要進(jìn)行績(jī)效考評(píng),1、傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)的目的 通過考評(píng)確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績(jī)效達(dá)成水平而決定獎(jiǎng)懲、分配獎(jiǎng)金、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。 通過考評(píng)及其對(duì)考評(píng)結(jié)果的合理運(yùn)用（獎(jiǎng)懲和待遇調(diào)整），達(dá)到激勵(lì)員工努力工作。 但是：在理論與實(shí)踐上都存在一些問題,過分地把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在： A、員工改善績(jī)效的動(dòng)力來自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕； B、過分依賴制度而削弱了組織各級(jí)管理者對(duì)改善績(jī)效方面的責(zé)任,C、單純依賴定期的、既成績(jī)效的

17、評(píng)估而忽略了對(duì)各種過程的控制和督導(dǎo)； D、由于管理者的角色是警察，考評(píng)就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對(duì)立與沖突； E、這種只問結(jié)果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的資淺員工,F、當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人； G、在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任； H、產(chǎn)生對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績(jī)優(yōu)秀者成為被攻擊的對(duì)象等,現(xiàn)代績(jī)效考評(píng)的目的,A、考評(píng)的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過是強(qiáng)化考評(píng)功能的手段； B、考評(píng)的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn),C、考評(píng)的根本目的是為了

18、不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性； 因此考評(píng)要： *確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的； *確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的各種方法加以改善以提高績(jī)效,確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； *確認(rèn)如何改善員工的能力和行為； *確認(rèn)管理者和管理方法的有效性； *確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法,D、考評(píng)不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針對(duì)管理者的，因?yàn)椋?*考評(píng)是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績(jī)效就是他自己的績(jī)效； *認(rèn)真組織考評(píng)不僅體現(xiàn)了管理者對(duì)員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度,因此： 各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提高

19、的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者,考評(píng)的目的總結(jié),1、通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為和克服在考評(píng)中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效； 2、為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù),3、強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識(shí)，不斷提高他們的管理藝術(shù)和管理技巧，提高組織的管理績(jī)效； 4、通過對(duì)考評(píng)結(jié)果的合理運(yùn)用，營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境； 5、為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實(shí)的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會(huì)，使他們始終保持不斷受雇的能力,績(jī)效考評(píng)的應(yīng)用,1、人力資源規(guī)劃 *提高考評(píng)，為組織提供總體人力資源質(zhì)量?jī)?yōu)劣程度的確切情況，獲得所以人員晉升和發(fā)

20、展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃,2、招聘和選擇 *根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的分析，可以確認(rèn)采用何種評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)作為招聘和選擇員工時(shí)使用，以便提高績(jī)效的預(yù)測(cè)效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本，如： 知識(shí) 經(jīng)驗(yàn)和技能 性格及其他心理品質(zhì),3、人力資源開發(fā) *根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化，實(shí)現(xiàn)： 提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本； 實(shí)現(xiàn)適才適所 在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃,4、報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整 *績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果為報(bào)酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使得組織的報(bào)酬體系更加公平化、客觀化，并具有

21、良好的激勵(lì)作用，如： 提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式； 獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式； 為有貢獻(xiàn)的人追加特別福利和保險(xiǎn)等,5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系 *坦率公平的績(jī)效評(píng)價(jià)，為員工在提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、降級(jí)、調(diào)動(dòng)、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對(duì)管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的基礎(chǔ)之上,6、對(duì)員工潛在能力的認(rèn)識(shí) *員工潛在能力的狀況是組織預(yù)測(cè)員工未來工作績(jī)效的重要方面。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工我潛在能力。 *現(xiàn)實(shí)績(jī)效與員工現(xiàn)實(shí)能力相關(guān) *未來績(jī)效往往取決于組織中員工的潛在能力,績(jī)效管理就是管理者和員工雙方 1.就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識(shí)，并增

22、強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法 2.績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高 3.績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程,績(jī)效考評(píng)與傳統(tǒng)人事考評(píng)的區(qū)別,績(jī)效考評(píng)以目標(biāo)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)/指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考評(píng) 傳統(tǒng)的人事考評(píng)基于考評(píng)要素的定義與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。 績(jī)效考評(píng)偏重于過程管理，它由多個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成。 傳統(tǒng)的人事考評(píng)更關(guān)注于考評(píng)本身。 績(jī)效考評(píng)著眼于未來績(jī)效的提高。 傳統(tǒng)的人事考評(píng)側(cè)重于對(duì)過去工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià),績(jī)效考評(píng)與傳統(tǒng)人事考評(píng)的區(qū)別（續(xù),績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，是否改善了實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的方法和手段。 傳統(tǒng)人事考

23、評(píng)更關(guān)注員工行為的細(xì)節(jié)表現(xiàn)。 績(jī)效考評(píng)以目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠績(jī)效目標(biāo)的牽引和拉動(dòng)促使員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。 傳統(tǒng)的人事考評(píng)更具有威懾色彩。 績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績(jī)效輔導(dǎo)。 傳統(tǒng)的人事考評(píng)更強(qiáng)調(diào)考評(píng)者的作用與職權(quán)，被考評(píng)者處于被動(dòng)地位,績(jī)效考評(píng)與傳統(tǒng)人事考評(píng)的區(qū)別（續(xù),人事考評(píng) 績(jī)效考評(píng) 判斷式 計(jì)劃式 評(píng)價(jià)表 過程 尋找錯(cuò)處 解決問題 得-失（Win-Lose) 雙贏（Win-Win） 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資源程序 管理過程 威懾性 牽引性,績(jī)效考評(píng)的指導(dǎo)思想,1、績(jī)效改進(jìn)考評(píng)立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考評(píng)， 強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。 2、績(jī)效改進(jìn)考評(píng)必須自然地融入部門日

24、常管 理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自 然融入有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化和 規(guī)范化。 3、幫助下屬提升能力,與完成管理任務(wù)同樣 都是管理者義不容辭的責(zé)任,績(jī)效管理的實(shí)施主要是領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)直線管理人員的職責(zé)，企業(yè)人力資源管理部門對(duì)績(jī)效管理也負(fù)有貫徹實(shí)施與改進(jìn)完善的重要責(zé)任。 P227（參見下表,績(jī)效考評(píng)中的角色,公司人力資源部- 考評(píng)制度的制定 人力資源部與各部門- 考評(píng)制度的細(xì)化 （考評(píng)的部門特色） HR與管理者的共同責(zé)任-績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實(shí)到具體職位） 各級(jí)管理者-績(jī)效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、觀察、評(píng) 價(jià)、輔導(dǎo)、溝通,人力資源管理部門對(duì)績(jī)效管理的管理責(zé)任（227,1、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完

25、善績(jī)效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。 2、在本部門認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，以起到示范作用。 3、宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。 4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員。 5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。 6、根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。 7、員工工作的好壞、績(jī)效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，因此要掌握和提高員工的工作績(jī)效,績(jī)效考評(píng)的基本程序,績(jī)效計(jì)劃階段,績(jī)效輔導(dǎo)階段,考評(píng)及反饋階段,明確績(jī)

26、效考評(píng)目標(biāo)，即： 績(jī)效目標(biāo)+衡量目標(biāo),設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集與反饋渠道,對(duì)照考評(píng)目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距， 明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo),績(jī)效考評(píng)的步驟（P236,科學(xué)地確定考評(píng)的基礎(chǔ)： 1.確定工作要項(xiàng) 2.確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)實(shí)施 績(jī)效面談 制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 改進(jìn)績(jī)效的指導(dǎo),如何設(shè)計(jì)考評(píng)的程序,工作說明書,確定工作要項(xiàng),確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),考評(píng)實(shí)施,考評(píng)面談,制定改進(jìn)計(jì)劃,績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo),下次考評(píng),績(jī)效面談,1）績(jī)效面談的目的 *對(duì)考評(píng)的結(jié)果形成一致的看法； *既承認(rèn)員工的優(yōu)點(diǎn)，又指出存在的不足 *對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成一致的協(xié)議； *討論并制定雙方都能接受的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等,2）面談中應(yīng)注意的問題,指

27、南P214小王的煩惱,2）面談中應(yīng)注意的問題 *建立彼此信任的相互關(guān)系，形成有利的面談氣氛； *清楚說明考評(píng)和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己； *鼓勵(lì)對(duì)方講話，考評(píng)者要多聽，不要打岔或只顧表達(dá)自己的看法； *注意對(duì)方的感情，避免發(fā)生對(duì)立情緒和產(chǎn)生沖突,集中績(jī)效本身而回避性格問題； *集中未來而不是追究既往； *優(yōu)缺點(diǎn)并重，突出優(yōu)點(diǎn)和對(duì)未來工作績(jī)效的期望； *以積極的方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等,績(jī)效的三種形態(tài),組織以低估了的績(jī)效給員工發(fā)放報(bào)酬，個(gè)體卻以高估了的績(jī)效評(píng)價(jià)所得報(bào)酬。這是產(chǎn)生不公平感的內(nèi)在原因。避免或減弱這種心理的基本思路是：采取一定方法，盡量使兩種評(píng)價(jià)形態(tài)接近,績(jī)效考評(píng)的

28、類型（P236,品質(zhì)主導(dǎo)型：“他這人怎樣”具體掌握難，操作性、效度差，適合對(duì)員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)。 行為主導(dǎo)型：“干什么？怎么干？”考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)，適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作考評(píng)。其重在過程而非結(jié)果。 效果主導(dǎo)型：“干出什么？”重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易制定，也易于操作，目標(biāo)管理考評(píng)方法就是對(duì)效果主導(dǎo)型內(nèi)容的考評(píng)，其有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)，它對(duì)具體產(chǎn)生操作的員工較適合，但對(duì)事務(wù)性人員不適合,問題與難點(diǎn),1、品質(zhì)主導(dǎo)型考評(píng)； 2、行為主導(dǎo)型考評(píng)； 3、效果主導(dǎo)型考評(píng)。 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只重視第1種； 改革后，開始重視第3種； 目前較忽視

29、的是第2種，同時(shí)這也是難點(diǎn),目錄,案例 績(jī)效管理與績(jī)效考核概述 績(jī)效考評(píng) 績(jī)效考評(píng)方法 績(jī)效考核示例,績(jī)效管理的考評(píng)方法（P237,按具體形式區(qū)分的考評(píng)方法（特征法）： 1.量表評(píng)定法 2.混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法 3.書面法,成功管理人員的特征,1、果斷性 2、決策能力 3、外交手腕 4、積極性 5、正直性 6、熱忱性 7、公正性 8、堅(jiān)定性,9、前瞻性 10、穩(wěn)定性 11、領(lǐng)悟力 12、判斷力 13、領(lǐng)導(dǎo)力 14、信賴感 15、自信心 16、自制力,成功企業(yè)家類型特征,總經(jīng)理能力模型,績(jī)效管理的考評(píng)方法（P238,以員工行為為對(duì)象進(jìn)行考評(píng)的方法： 1.關(guān)鍵事件法：對(duì)事不對(duì)人，但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，只能定性不能

30、定量， 2.行為觀察量表法：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)，但同時(shí)也是非常費(fèi)時(shí)費(fèi)力，易讓雙方忽略了工作的意義。 3.行為定點(diǎn)量表法 4.硬性（強(qiáng)制）分布法：簡(jiǎn)單，但是如果員工的能力呈偏態(tài)分布的話，就不大適合了。，硬性分布法只能把員工分為有限的幾個(gè)類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題提供準(zhǔn)確可靠信息,如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-KPI的分解,戰(zhàn)略目標(biāo) KPI 宏觀組織 主要業(yè)務(wù)流程 支持性KPI 微觀組織 細(xì)化的流程 業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) 更微觀的組織 更細(xì)化的流程,如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-KPI體系的建立,公 司 經(jīng) 營(yíng) 目 標(biāo),業(yè) 務(wù) 流 程,大 部 門 目 標(biāo),部 門

31、 運(yùn) 作 流 程,部 門 目 標(biāo),職 位 目 標(biāo),如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。 將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個(gè)人運(yùn)作相連接。 與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接。 具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。 少而精，可控制。 基于戰(zhàn)略與流程而非功能,如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容,1、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（該職位應(yīng)付責(zé)任中的 重點(diǎn)）。 2、對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而 下分解確定重點(diǎn)）。 3、對(duì)相關(guān)部門績(jī)效的貢獻(xiàn)（從橫向流程 分析確定重點(diǎn),如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-績(jī)效目標(biāo)之衡量指標(biāo),1、KPI指標(biāo)：自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （是

32、指標(biāo)而不是目標(biāo)） 2、時(shí)限性指標(biāo)：如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的具 體期限。 3、數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)質(zhì)量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)和其他方 面的描述性要求,績(jī)效監(jiān)控與KPI指標(biāo)體系,KPI體系構(gòu)建思路,指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系,CSF概念和設(shè)計(jì)原則,成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Succes

33、s Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測(cè)，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo),源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo) 反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對(duì)策措施 所要建立的關(guān)鍵能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力） 不可或缺的關(guān)鍵資源 關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素 各層次的CSF設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限 各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長(zhǎng)發(fā)展階段密切相關(guān),KPI指標(biāo)概念,企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)

34、指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵,KPI設(shè)計(jì)原則,KPI（Key Performance Indicators）設(shè)計(jì)的SMART原則,平衡記分卡概念,綜合平衡積分卡（the Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kapl

35、an 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由William M. Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。 平衡記分卡法的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)

36、、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡 之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程,平衡記分卡,平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接,愿景與戰(zhàn)略,KPI指標(biāo)體系,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解,燃?xì)馄髽I(yè)某成

37、員企業(yè)，處在成長(zhǎng)期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下,分解,分解,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營(yíng)檢討,該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營(yíng)狀況如下表,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營(yíng)檢討,如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-因職位而異,績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立視考核對(duì)象的不同而不同 中基層部門主管：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 一般性工作人員：績(jī)效考核目

38、標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo) 例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線,1. 員工分類： 管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類,員工績(jī)效考評(píng),2.考評(píng)方式 ：非管理類員工實(shí)行兩級(jí)考評(píng)主管和員工共同承擔(dān)考評(píng)責(zé)任。 員工的直接主管為一級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考評(píng)者之間考評(píng)結(jié)果的一致性。二級(jí)考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評(píng)，或者對(duì)結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。 3.管理人員的考評(píng)-組織考評(píng)結(jié)果

39、為主、個(gè)人單項(xiàng)目標(biāo)為附的考評(píng)，用述職的方式進(jìn)行。 一把手所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評(píng)指標(biāo)，也就是對(duì)他們個(gè)人的考評(píng)指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評(píng)結(jié)果，也就是對(duì)他們個(gè)人的考評(píng)結(jié)果。 經(jīng)營(yíng)班子其他人員，根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評(píng)指標(biāo)。對(duì)他們的考評(píng)，依照同級(jí)企業(yè)的考評(píng)辦法實(shí)施。 各種兼職管理人員的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，采取將其所兼任的單位對(duì)其進(jìn)行的考評(píng)結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負(fù)責(zé)的單位考評(píng)分加權(quán)匯總得出,員工績(jī)效考評(píng),考評(píng)等級(jí)比例的控制 員工的季度和月度考評(píng)遵循下列比例強(qiáng)制分布,員工績(jī)效考評(píng),員工考評(píng)結(jié)果,團(tuán)隊(duì)考評(píng)結(jié)果,部門績(jī)

40、效考評(píng)結(jié)果與該部門員工的考評(píng)結(jié)果影響關(guān)系,員工績(jī)效考評(píng),考評(píng)等級(jí)評(píng)定,年度考評(píng) 年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)。各級(jí)人員的年度綜合得分等于各次考評(píng)得分的加權(quán)或加和平均值。 l經(jīng)理人員的年度考評(píng)得分=年終述職得分；l部門主任的年度考評(píng)得分=三個(gè)季度得分與年終述職得分總和l專業(yè)技術(shù)類員工年度得分季度得分總和；l作業(yè)類員工的年度得分月度得分總和12,員工績(jī)效考評(píng),員工考評(píng)績(jī)效積分方法,1.年終考評(píng)等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效累計(jì)分?jǐn)?shù)，連續(xù)兩年的累計(jì)分?jǐn)?shù)應(yīng)用于任職資格調(diào)整，應(yīng)用方法由任職資格制度規(guī)定。2. 年終考評(píng)等級(jí)與考評(píng)得分的具體對(duì)應(yīng)關(guān)系為,員工績(jī)效考評(píng),例一,用于獎(jiǎng)勵(lì) 考評(píng)項(xiàng)目 現(xiàn)場(chǎng)人員 職能人員 管理人員 業(yè)績(jī)考評(píng) 40%

41、 60% 80% 態(tài)度考評(píng) 60% 40% 20% 能力考評(píng) 0 0 0,用于提薪 考評(píng)項(xiàng)目 現(xiàn)場(chǎng)人員 職能人員 管理人員 業(yè)績(jī)考評(píng) 0 30% 50% 態(tài)度考評(píng) 80% 40% 20% 能力考評(píng) 20% 30% 30% 用于晉升 考評(píng)項(xiàng)目 現(xiàn)場(chǎng)人員 職能人員 管理人員 業(yè)績(jī)考評(píng) 20% 30% 50% 態(tài)度考評(píng) 60% 20% 10% 能力考評(píng) 20% 50% 40,例二,考評(píng)項(xiàng)目 細(xì)分因素 管理職能 指導(dǎo)職能 一般職能 1、工作質(zhì)量 25% 20% 0 業(yè)績(jī) 2、逐個(gè)數(shù)量 25% 10% 0 小 計(jì) 50% 30% 0 1、紀(jì)律性 0 8% 20% 2、協(xié)調(diào)性 0 8% 20% 態(tài)度 3、

42、積極性 10% 12% 20% 4、責(zé)任性 10% 12% 20% 小 計(jì) 20% 40% 80% 1、知識(shí)技能 4% 8% 10% 2、判斷能力 6% 5% 10% 能力 3、籌劃能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指導(dǎo)管理 10% 7% 0 小 計(jì) 30% 30% 20% 合計(jì) 100% 100% 100,例三：零售商推銷員,1、上架品種數(shù)（報(bào)表）* 2、產(chǎn)品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）* 3、信息反饋（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、庫(kù)存、作物、蟲害）（報(bào)表、巡查）* 4、客戶拜訪次數(shù)（電話記錄、拜訪記錄、巡查）* 5、客戶開發(fā)（報(bào)表） 6、發(fā)貨準(zhǔn)確性（統(tǒng)計(jì)）* 7、發(fā)貨及時(shí)性（統(tǒng)計(jì)）*

43、 8、零售回款率（統(tǒng)計(jì),9、費(fèi)用控制（統(tǒng)計(jì)）* 10、協(xié)助銷售（進(jìn)貨指導(dǎo)、銷售指導(dǎo)、銷售商培訓(xùn)）* 11、客情關(guān)系* 12、退貨率（統(tǒng)計(jì)） 13、壞帳風(fēng)險(xiǎn)控制（報(bào)表、統(tǒng)計(jì)） 14、工作態(tài)度 15、服從性 16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計(jì)） 17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范,例四：區(qū)域經(jīng)理,1、銷售額* 2、回款率* 3、市場(chǎng)預(yù)測(cè)* 4、合同管理* 5、市場(chǎng)策劃* 6、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制* 7、社會(huì)關(guān)系維系* 8、費(fèi)用控制,9、新產(chǎn)品推廣* 10、財(cái)務(wù)制度執(zhí)行 11、人員管理* 12、重點(diǎn)客戶管理* 13、信息反饋 14、發(fā)送及貨物管理 15、大客戶拜訪 16、退貨率,2）常見評(píng)價(jià)因素的判斷基準(zhǔn) A、工作過程

44、的正確性 *優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法 注意有否以下情況發(fā)生： *未經(jīng)批準(zhǔn)擅自違反既定的方針政策； *破壞正常的組織權(quán)利結(jié)構(gòu)，發(fā)生越權(quán)、侵權(quán)行為； *擅自改變規(guī)定的程序和方法等,B、工作結(jié)果的有效性 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：工作的結(jié)果總是超過和達(dá)到預(yù)期的要求 注意有否以下情況發(fā)生： *以某種借口為由，達(dá)不到預(yù)期的要求； *存在返工、投訴和有關(guān)部門抱怨； *需要經(jīng)常指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，存在對(duì)其工作不放心的感覺等,C、工作方法選擇的正確性 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：總是能夠選擇正確的工作方法。 注意有否以下情況發(fā)生 *在工作方法選擇方面經(jīng)常需要上級(jí)指導(dǎo)，對(duì)自己的職業(yè)能力缺乏信心； *因工作方法選擇不當(dāng)而造

45、成工作的失誤或損失等,D、工作效率 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：總是能夠在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作 注意有否 以下情況發(fā)生 *拖延工作具有一貫性； *完成工作需要上級(jí)或相關(guān)人員的不斷催促； *工作缺乏邏輯性，沒有條理性等,E、工作數(shù)量 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：承擔(dān)明顯超過平均水平以上的工作量，并能同時(shí)推行多項(xiàng)工作。 注意有否以下情況發(fā)生 *承擔(dān)的工作任務(wù)與大多數(shù)人相仿； *不能同時(shí)推行多項(xiàng)工作任務(wù)； *一旦工作數(shù)量增加，工作的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的惡化等,F、工作的改進(jìn)與改善 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：主動(dòng)改進(jìn)工作方法，不斷提高績(jī)效水平。 注意有否以下情況產(chǎn)生 *墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新意識(shí)； *缺乏改善工作的熱情和有價(jià)值的建議； *固執(zhí)己見

46、，反對(duì)改革等,G、統(tǒng)籌安排與計(jì)劃 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：合理分配工作，有效利用資源。 注意有否以下情況發(fā)生 *在工作分配上出現(xiàn)職責(zé)重疊，時(shí)間安排發(fā)生沖突； *員工各種任務(wù)與符合明顯不均衡； *存在人浮于事現(xiàn)象等,H、知識(shí) 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：擁有足以履行各種職責(zé)的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)： 注意有否以下情況發(fā)生： *因相關(guān)知識(shí)欠缺而需要頻繁指導(dǎo)； *難以理解和把握上級(jí)意圖，造成因理解困難而產(chǎn)生的執(zhí)行不利等,I、經(jīng)驗(yàn)和技能 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：在處理本職責(zé)內(nèi)工作時(shí)總是得心應(yīng)手，無須指導(dǎo)和幫助。 注意有否以下情況產(chǎn)生 *在履行工作職責(zé)時(shí)經(jīng)常就具體問題尋求指導(dǎo)和幫助； *對(duì)處理常見問題時(shí)經(jīng)常顯得沒有把握； *在事務(wù)處理過程中一貫缺

47、乏主見； *難以獨(dú)立承擔(dān)一項(xiàng)完整的工作等,J、溝通能力 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：善于選擇適當(dāng)?shù)倪^頭方式，對(duì)他人的意圖理解準(zhǔn)確，表達(dá)流暢。 注意有否以下情況發(fā)生 *不能根據(jù)客觀情況、對(duì)象選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑?*文字、語言表達(dá)缺乏邏輯，以致他人難以理解； *無法準(zhǔn)確理解他人意圖等,K、解決問題能力 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：總是善于發(fā)現(xiàn)問題，并正確解決問題。 注意有否以下情況發(fā)生 *不能把問題解決在萌芽狀態(tài)； *不能正確把握問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因； *不能選擇正確處理問題的方法； *經(jīng)常因問題處理不當(dāng)產(chǎn)生抱怨等,L、督導(dǎo)能力 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)常檢查下屬工作進(jìn)度，指導(dǎo)和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調(diào)下屬的工作關(guān)系，注重培養(yǎng)

48、下屬的工作能力。 注意有否以下情況發(fā)生 *經(jīng)常抱怨下屬工作開展不利； *經(jīng)常抱怨下屬工作能力不足； *不能準(zhǔn)確把握下屬工作進(jìn)度和存在的問題等,M、責(zé)任意識(shí) 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：忠于職守，盡職盡責(zé)，積極主動(dòng)，實(shí)事求是，工作扎實(shí)。 注意有否以下情況發(fā)生 *強(qiáng)調(diào)客觀理由，推脫應(yīng)負(fù)的責(zé)任； *好大喜功，言過于實(shí)； *畏懼困難，不敢承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作； *牢騷滿腹，抱怨重重； *把問題簡(jiǎn)單上繳，提不出有價(jià)值的建議,N、個(gè)人品格 優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：自信、友善、公正無私、樂于助人。 注意有否以下情況發(fā)生 *沒有主見，人云亦云； *語言粗魯，怪話連篇，經(jīng)常使用諷刺性語言； *缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等,強(qiáng)制分布法,5.排隊(duì)法,排隊(duì)法（分因素比較,績(jī)效管理的考評(píng)方法（P239,按照員工的工作成果進(jìn)行考評(píng)方法： 1.生產(chǎn)能力衡量法: 2.目標(biāo)管理方法:沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門之間的工作績(jī)效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù),目標(biāo)管理法,公 司 經(jīng) 營(yíng) 目 標(biāo),業(yè) 務(wù) 流 程,大 部 門 目 標(biāo),部 門 運(yùn) 作 流 程,部 門 目 標(biāo),職 位 目 標(biāo),評(píng)價(jià)過程中常見的問題,A、要面向未來，而不是追究既往； B、關(guān)注事實(shí)依據(jù)，不能僅憑自己的感覺； C、注意考評(píng)