生產(chǎn)一線質(zhì)量管理與改善實務(wù)ppt課件

1、生產(chǎn)一線質(zhì)量管理與改善實務(wù),生產(chǎn)一線質(zhì)量管理與改善實務(wù),案例,案例,QHSE體系升版、制度建設(shè)情況,只在工程質(zhì)量指標范圍內(nèi)，不一定不是最佳的,2003.2.1 美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚訝，造成此災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外殼被融化。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的7條生命。 我國的澳星

2、發(fā)射失敗只是因為配電器上多了0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使澳星發(fā)射失敗,1%不良的品質(zhì)水準代表什么意義？ 99% 還是不夠好,1.質(zhì)量是件奢侈的事情(其實，真正費錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免) 2.質(zhì)量好一定要投入很多的錢 3.質(zhì)量是檢查出來的，不是設(shè)計出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的 4.質(zhì)量僅是一線作業(yè)員工 5.質(zhì)量是質(zhì)控部的事與我們無關(guān)（質(zhì)量改善人人有責(zé)） 6.質(zhì)量是由管理人員來控制的與我們一線作業(yè)員工無關(guān) 7.質(zhì)量是很抽象的東西，需要很高深的知識的才可以掌握 8.99%意味著一個公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，10

3、0%是不可能完全達到的,不好的質(zhì)量理念,品質(zhì)沒有折扣 不知道那位大師曾經(jīng)說過這樣的話“品質(zhì)沒有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回

4、絕，因為品質(zhì)沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。 在品質(zhì)問題上我們沒有折扣可打，不符合標準就是不符合標準，沒有任何討價還價的余地。我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預(yù)防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這就是“零缺陷,質(zhì)量觀念高標準,精致化,零缺陷; 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的,1）質(zhì)量管理理念： a質(zhì)量是員工做出來的，不是檢查員檢查出來的 b管生產(chǎn)的人就要管質(zhì)量 （2）員工在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中要做到： “確認上道工序零

5、部件的加工質(zhì)量” “確認本工序加工的技術(shù)、工藝要求和加工質(zhì)量” “確認交付到下道工序的完成品質(zhì)量,質(zhì)量理念與質(zhì)量意識,8/30,如果不良流出去的話,9/30,100,10,1,1 : 10 : 100 規(guī)則,如果未進行預(yù)防活動，那么流到下一個階段發(fā)生的損失費用會更大. 如果在工程上檢出到不良時，所損失的費用只有1USD 在顧客處發(fā)現(xiàn)時損失的費用會增加到10USD 最終顧客消費者處發(fā)生不良時其損失費用會上升到 100USD,產(chǎn)品品質(zhì),設(shè)計品質(zhì),原,料,品,質(zhì),制,造,品,質(zhì),影響質(zhì)量的要素,質(zhì)量過程管理中常見的痛苦選擇,1.原材料不良仍然在使用。（缺料了） 2.為達到產(chǎn)量（交期）降低品質(zhì)要求。（

6、來不及了） 3.人，機，環(huán)不可/不及時改變（修正）而無法復(fù)原。（沒辦法了） 4.無系統(tǒng)的品管方法導(dǎo)致重復(fù)檢驗/漏檢，及溝通障礙。（不是我的錯） 處理方法： 1.識別真假 2.統(tǒng)計影響度和重要性。 3.暫定方案和長久對策的實施。 4.對責(zé)任人，效果，完成日期的跟蹤。 5.檢討預(yù)防措施和標準化,不要逃避問題,這晚班生產(chǎn)的，不是我班生產(chǎn)的,什么脫粘我生產(chǎn)時沒脫粘,問題出自在彎管不到位,是工裝問題，只能做成這樣,問題在于供應(yīng)商的材料不好,這不是我負責(zé)的地方，也許是下料負責(zé),建立預(yù)防管理體制 向零不良挑戰(zhàn),Page14,13-1 向 零 不 良 挑 戰(zhàn),傳 統(tǒng) 檢 查,發(fā)現(xiàn)錯誤,提出對策,死亡診斷,預(yù)防

7、管理,防止錯誤,健康診斷,不良零挑戰(zhàn),再發(fā)防止,本次課程提綱,生產(chǎn)一線管理者的質(zhì)量職責(zé)認知 生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量問題焦點與分析方法 員工質(zhì)量意識與理念提升方法與步驟 應(yīng)用5S與可視化提升現(xiàn)場質(zhì)量 應(yīng)用標準化與工序分析提升現(xiàn)場質(zhì)量,一、生產(chǎn)一線管理者的質(zhì)量職責(zé)認知,準確理解什么是質(zhì)量 生產(chǎn)管理者的質(zhì)量角色 生產(chǎn)管理者的質(zhì)量職責(zé),準確理解什么是質(zhì)量,寶馬的質(zhì)量比奧拓汽車的質(zhì)量好？ 價格高的產(chǎn)品比價格低的產(chǎn)品質(zhì)量好？ 純鈦的眼鏡架比合金的質(zhì)量好,質(zhì)量就是符合相關(guān)的規(guī)格標準,產(chǎn)品質(zhì)量特性的五大方面,產(chǎn)品質(zhì)量形成的四個階段,產(chǎn)品使用質(zhì)量的三大表現(xiàn),影響產(chǎn)品質(zhì)量的六大因素,六大因素具體表現(xiàn),生產(chǎn)管理者的質(zhì)量角色,

8、車間管理者和班組長必須準確認識自己的質(zhì)量職責(zé)，采取有效的管理、控制與提升方法，持續(xù)改善現(xiàn)場產(chǎn)品質(zhì)量；（學(xué)習(xí)） 車間管理者必須通過多樣的手段進行質(zhì)量管理，包括員工培訓(xùn)、設(shè)備維護、計量器具維護、5S與可視化管理應(yīng)用、工序分析應(yīng)用等方法，保證質(zhì)量標準的實現(xiàn)；（執(zhí)行） 讓所有的生產(chǎn)人員掌握質(zhì)量問題分析工具，持續(xù)進行質(zhì)量改進，修訂相關(guān)的SOP,確保質(zhì)量的持續(xù)改進；（持續(xù)改進,按照六大步驟切實落實質(zhì)量工作,整理整頓現(xiàn)場，使得質(zhì)量問題容易發(fā)現(xiàn)； 使用科學(xué)的方法標示和提醒質(zhì)量關(guān)鍵點； 持續(xù)切實做好質(zhì)量意識與方法的培訓(xùn)； 密切配合品質(zhì)部門做好質(zhì)量的監(jiān)控工作； 科學(xué)統(tǒng)計和分析質(zhì)量問題發(fā)生的概率； 分析質(zhì)量問題的具

9、體表現(xiàn)，帶領(lǐng)全體員工改進質(zhì)量,二、生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量問題焦點與分析方法,現(xiàn)場產(chǎn)品質(zhì)量的問題焦點 現(xiàn)場質(zhì)量問題的分析方法與應(yīng)用 應(yīng)用FTA故障樹分析現(xiàn)場質(zhì)量 案例分析與應(yīng)用,現(xiàn)場產(chǎn)品質(zhì)量的九大問題焦點,質(zhì)量標準的清晰程度：標準 嚴格的質(zhì)量管理系統(tǒng)：管理 各級人員的質(zhì)量意識：意識 產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的分析：環(huán)節(jié) 細致的質(zhì)量提醒標識：提醒 科學(xué)理性的分析方法：分析 有效的質(zhì)量改進方法：改進 及時的質(zhì)量控制手段：鞏固 持續(xù)改善的質(zhì)量環(huán)境：持續(xù)改善,1、質(zhì)量標準常見的表現(xiàn)形式,質(zhì)量標準文件：例如技術(shù)文件、程序、圖紙、工藝標準、技術(shù)規(guī)格書、作業(yè)指導(dǎo)書等； 階段工藝特別要求指導(dǎo)書； 質(zhì)量標準照片：合格品與不合格品的區(qū)別

10、表現(xiàn)照片等； 不合格品的展示臺：把不合格品展示出來； 優(yōu)等產(chǎn)品展示臺：把優(yōu)等的產(chǎn)品展示出來,2、車間現(xiàn)場質(zhì)量管理系統(tǒng),生產(chǎn)組織與執(zhí)行質(zhì)量； 管理工作與執(zhí)行質(zhì)量； 技術(shù)工作與執(zhí)行質(zhì)量； 培訓(xùn)工作與執(zhí)行質(zhì)量； 現(xiàn)場5S與可視化管理工作與執(zhí)行質(zhì)量； 持續(xù)改善工作與執(zhí)行質(zhì)量； 公司內(nèi)部服務(wù)工作與執(zhí)行質(zhì)量； 其他與質(zhì)量相關(guān)的、制造系統(tǒng)的工作與執(zhí)行質(zhì)量；,現(xiàn)場質(zhì)量管理案例,質(zhì)量問題分析方法魚刺圖,魚刺圖應(yīng)用案例,3、各級人員的質(zhì)量意識,質(zhì)量意識不是一再地用語言進行強調(diào)，而是具體工作的落實情況。 車間主任： 是否至少每周一次車間質(zhì)量分析會議； 是否堅持現(xiàn)場監(jiān)督與督促質(zhì)量工作的落實； 是否為車間進行質(zhì)量改進與

11、改善工作提供方便； 班組長： 是否堅持每周班前會現(xiàn)場進行至少一個質(zhì)量問題的分析； 是否把5S與可視化管理工作和質(zhì)量工作結(jié)合； 是否每天定時進行質(zhì)量問題的統(tǒng)計； 是否召集所有的員工參加班組現(xiàn)場質(zhì)量問題分析； 是否堅持執(zhí)行質(zhì)量改善小組的工作；,4、產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的分析,制作以“加工、搬運、停留、停滯、數(shù)檢、質(zhì)檢”為單位的質(zhì)量形成過程流程圖； 通過質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析，確定質(zhì)量問題的“重災(zāi)區(qū)”； 通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，確定質(zhì)量問題的性質(zhì)，制定具有針對性的質(zhì)量問題解決方案； 執(zhí)行質(zhì)量問題解決方案； 鞏固改進效果，修訂SOP,進行培訓(xùn)； 循環(huán)以上的工作過程，持續(xù)改進和提升各個質(zhì)量環(huán)節(jié),物料的六種狀態(tài)與符號,加工 搬

12、運 停留 停滯 數(shù)檢 質(zhì)檢,質(zhì)量環(huán)節(jié)分析案例,作業(yè)單元,搬運中的質(zhì)量因素,停留中的質(zhì)量因素,加工中的質(zhì)量因素,檢查中的質(zhì)量因素,關(guān)鍵點分析要點,5、足夠細致的質(zhì)量提醒標識,通過5S現(xiàn)場管理技術(shù)中的相關(guān)內(nèi)容加強現(xiàn)場質(zhì)量問題的展示，進而提高質(zhì)量保證系數(shù)； 通過可視化管理進行質(zhì)量標示管理,6、科學(xué)理性的分析方法,案例分析與應(yīng)用排列圖,意大利經(jīng)濟學(xué)家帕雷托所發(fā)明，朱蘭博士將其應(yīng)用到了質(zhì)量管理工作中來。又稱柏拉）圖 案例：某單位對已經(jīng)制造的15根結(jié)構(gòu)管的焊縫缺陷返修所需工時進行統(tǒng)計分析，見下表,排列圖,確定分析對象 確定問題分類項目 收集和整理數(shù)據(jù) 作排列圖 根據(jù)排列圖，確定影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素 通常

13、累計百分比將影響因素分為三類：占0%80%為A類因素，也就是主要因素；80%90%為B類因素，是次要因素；90%100%為C類因素，即一般因素。由于A類因素占存在問題的80%，此類因素解決了，質(zhì)量問題大部分就得到了解決,利用相關(guān)圖確認質(zhì)量問題的真實性,將兩個非確定關(guān)系的變量的數(shù)據(jù)對應(yīng)列出，在坐標軸上用點來描述，并觀察他們之間關(guān)系的圖表。 相關(guān)圖法可以確定各種因素對產(chǎn)品質(zhì)量影響程度的大小 如果兩個數(shù)據(jù)之間的相關(guān)度很大，那么可以通過對一個變量的控制來簡介控制另外一個變量 對相關(guān)圖的分析，可以幫助我們肯定或者是否定關(guān)于兩個變量之間可能關(guān)系的假設(shè),相關(guān)圖常見的六種形式,相關(guān)圖應(yīng)用案例,某材料強度和拉伸

14、倍數(shù)有關(guān)，下表是一組測試數(shù)據(jù),相關(guān)圖應(yīng)用案例,7、有效的質(zhì)量改進方法,6W3H1C制作對策表的關(guān)鍵,6W： What：目標 When：時間 Where：地點 Why：依據(jù) Who：負責(zé)人 Whom：配合者 3H How Much：質(zhì)量 How Many：數(shù)量 H：How 方法 1C：cost：預(yù)算、成本控制、效益核算,SOP的修訂與質(zhì)量改進,標準化流程：本課程中，泛指崗位操作說明書、設(shè)備操作說明書、崗位作業(yè)規(guī)程等文件； 在解決了一個質(zhì)量問題以后，必須把相關(guān)的改進寫進相關(guān)的標準化流程中；（制度標準改進） 標準化流程修訂以后，必須對相關(guān)的員工進行作業(yè)培訓(xùn)，并確認員工已經(jīng)掌握了改進后的方法,8、及時

15、的質(zhì)量控制手段控制圖,控制圖又稱為管理圖和監(jiān)控圖，用于分析和判斷工序能力是否出于穩(wěn)定狀態(tài)，是否有不正常的現(xiàn)象出現(xiàn)等使用的，帶有控制界限的一種圖表。 控制圖，是把質(zhì)量波動的數(shù)據(jù)繪制在圖上，觀察它是否超過控制界限來判斷工序質(zhì)量能否處于穩(wěn)定狀態(tài)。 控制圖的基本原理是把造成質(zhì)量波動的六個原因（人機料法環(huán)和測量）分為兩個大類，一類是隨機性原因（偶然性原因），一類是非隨機性原因（系統(tǒng)原因,控制圖,例：2012年建造公司焊接UT一次合格率月度控制圖,控制圖的作用,能夠有效判斷生產(chǎn)過程工序質(zhì)量的穩(wěn)定性； 及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常現(xiàn)象； 查明生產(chǎn)設(shè)備和工藝裝備的實際精度； 為制定工藝目標和規(guī)格界限確立了可靠的基

16、礎(chǔ)； 使得工序的成本和質(zhì)量成為可預(yù)測的，并能夠以較快的速度和準確性測量出系統(tǒng)誤差的影響程度,9、持續(xù)改善的質(zhì)量環(huán)境,戴明”圓環(huán)四個階段,質(zhì)量管理,現(xiàn)場質(zhì)量問題的分析方法與應(yīng)用,PDCA四個階段八個步驟,根據(jù)結(jié)果制定對策,制定措施檢查改進,三、員工質(zhì)量意識與理念提升方法與步驟,通過培訓(xùn)提升員工質(zhì)量意識與理念 現(xiàn)場質(zhì)量培訓(xùn)文件與教材構(gòu)成 現(xiàn)場質(zhì)量檢查管理與改進 PONC與質(zhì)量激勵方法,重視員工質(zhì)量意識與理念,質(zhì)量意識不是掛在嘴上的一句話，重要的是如何轉(zhuǎn)換為員工的實際行動！ 通過靈活多樣的方法，加強員工的質(zhì)量意識與理念 定期進行質(zhì)量與技術(shù)方面的崗位培訓(xùn) 讓員工自己養(yǎng)成進行質(zhì)量檢查的習(xí)慣（10分鐘5S

17、活動表） 定期進行生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量問題分析會 通過科學(xué)合理的5S與可視化加強質(zhì)量提醒 定期進行質(zhì)量改進活動，例如競賽等 對重視質(zhì)量的員工進行獎勵,通過培訓(xùn)提升員工質(zhì)量意識與理念,長期質(zhì)量培訓(xùn)計劃課程建議，培訓(xùn)周期以半年或一年為基準進行循環(huán),生產(chǎn)一線長期質(zhì)量培訓(xùn)課程構(gòu)架,質(zhì)量體系與制度,質(zhì)量標準文件與要求（技術(shù)交底、作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程等,質(zhì)量控制點與要求,質(zhì) 量 分析會,質(zhì)量標準基本構(gòu)成文件,培訓(xùn)方式與要求,利用班前會進行培訓(xùn)：建議每天班前會部署總結(jié)質(zhì)量工作，每周一次在質(zhì)量問題點召開集中召開班前大會； 培訓(xùn)后將相關(guān)質(zhì)量問題與要求的文件進行復(fù)印，開會的時候每人一份，并要求在當(dāng)天完成工作以后，將相關(guān)的

18、質(zhì)量要求“抄寫一遍”，第二天交上來； 每月一次對員工進行有關(guān)質(zhì)量標準或要求的培訓(xùn)，每次最少一個小時；也可以在生產(chǎn)現(xiàn)場進行,10分鐘5S活動表模板,靈活方式提升員工質(zhì)量意識與理念,定期進行質(zhì)量與技術(shù)方面的崗位培訓(xùn)（每月至少一次，每次兩個課時） 讓員工自己養(yǎng)成進行質(zhì)量檢查的習(xí)慣（10分鐘5S活動表） 定期進行生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量問題分析會（每月至少一次，每次至少一個關(guān)鍵工序質(zhì)量控制點） 通過科學(xué)合理的5S與可視化加強質(zhì)量提醒 定期進行質(zhì)量改進活動，例如競賽等（建立品管圈，持續(xù)改進） 對重視質(zhì)量的員工進行獎勵,四、應(yīng)用5S與可視化提升現(xiàn)場質(zhì)量,應(yīng)用5S方法提升現(xiàn)場質(zhì)量 應(yīng)用可視化管理提升現(xiàn)場質(zhì)量 案例分析與

19、應(yīng)用,應(yīng)用5S方法提升現(xiàn)場質(zhì)量,素質(zhì),質(zhì)量改進,推行5S管理的誤區(qū),5S管理就是全面的、徹底的大掃除,5S管理推進實務(wù),如何應(yīng)用整理提升質(zhì)量,徹底清除所有非必需品，養(yǎng)成生產(chǎn)現(xiàn)場不放置非必需品的習(xí)慣，特別是容易發(fā)生質(zhì)量問題的工序； 未達到以上的目的，為非必需品提供科學(xué)合理的放置地點,整理應(yīng)用案例,如何應(yīng)用整頓提升質(zhì)量,持續(xù)對生產(chǎn)現(xiàn)場進行整頓，滿足現(xiàn)場管理“四個問號”的需求： 這個東西該不該放在這里？ 這個東西該怎樣放在這里？ 這個東西放在這里，該放多少？ 這個東西放在這里，是停留還是停滯？ 實施定置管理，確保合格品（等級）與不合格品明顯區(qū)分放置,整頓應(yīng)用案例,如何應(yīng)用清掃提升質(zhì)量,影響質(zhì)量問題的

20、源頭在哪里？ 通過5M1E（人機料法環(huán)測）系統(tǒng)尋找質(zhì)量缺陷源頭； 徹底清理造成質(zhì)量的源頭，把“質(zhì)量問題”的產(chǎn)生“掐死”在萌芽狀態(tài),清掃應(yīng)用案例,如何應(yīng)用清潔提升質(zhì)量,持續(xù)開展10分鐘5S活動，推進質(zhì)量改進活動,應(yīng)用可視化管理提升現(xiàn)場質(zhì)量,看板管理質(zhì)量篇,看板管理質(zhì)量篇,照片管理質(zhì)量篇,顏色應(yīng)用質(zhì)量篇,五、應(yīng)用標準化與工序分析提升現(xiàn)場質(zhì)量,生產(chǎn)標準化管理與質(zhì)量 應(yīng)用工序分析方法提升質(zhì)量 案例分析與應(yīng)用,標準化”是用來確保改善的效果，使之能繼續(xù)維持下去?！皹藴省钡钠渲幸环N定義，是指“做事情的最佳方法?！?如果標準是意謂著“最佳的方法?！蹦敲疵恳晃粏T工每一次都必須遵照相同的標準、相同的方法去工作。

21、如果員工在其重復(fù)性的工作過程中，不遵守標準工作。這是經(jīng)常發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場的狀況，其后果便會導(dǎo)致質(zhì)量的變動及差異波動,標準化、制度化的含義,標準化管理的目的,標準化有以下四大目的：技術(shù)儲備，提高效率，防止再發(fā)，教育訓(xùn)練。 標準化的作用：主要是把企業(yè)內(nèi)的成員所積累的技術(shù)、經(jīng)驗通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術(shù)、經(jīng)驗跟著流失。達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經(jīng)驗（財富）轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財富；更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會在效率和品質(zhì)上出現(xiàn)太大的差異,標準作業(yè)書,作 業(yè) 分 解 1、刀的手持方法（修正；埃及顆粒時） 刀尖的切面向上，用大拇指和

22、中指夾住。食指從上向刀尖的中心壓，對刀尖力要平衡 2、用刀消除垃圾、顆粒的方法 保持刀的角度為5，刀尖和涂面平行邊滑動刀尖邊分開次數(shù)以此消除 1、刀的手持方法（修正流掛時）刀尖向下，刀尖切面面向外側(cè)，把食指和中指壓外側(cè)，用大拇指支撐。這樣容易控制刀尖。 2、用刀消除流掛的方法保持的角數(shù)，對流掛凸出的部分象搔一樣，分次慢慢消取,刀尖的切面向上,角度510,8085,應(yīng)用工序分析方法提升質(zhì)量,什么是工序分析？ 按照規(guī)定的順序進行調(diào)查、分析，掌握工序中存在的不經(jīng)濟、不均衡、不合理的現(xiàn)象，以及中途出現(xiàn)的待工現(xiàn)象等，找到改善的重點，是服務(wù)于制定改善方案的一種分析方法。 工序分析的目的:工序分析是通過整體

23、把握工序流程，尋找改善重點。 制定標準工序流程，建立質(zhì)量控制點，持續(xù)進行質(zhì)量改進，是工序分析的重要目的之一,產(chǎn)品工序分析七步法,預(yù)備調(diào)查 繪制工序流程圖 測定并記錄工序中的必要項目 整理分析結(jié)果 制定改善方案 改善方案的實施與評價 使改善方案標準化,產(chǎn)品工序分析案例預(yù)備檢查,調(diào)查現(xiàn)場數(shù)據(jù)與資料： 產(chǎn)量：計劃量與實際產(chǎn)量 產(chǎn)品標準與內(nèi)容 檢查標準與質(zhì)量要求 設(shè)備布局 工序流程（工序流程圖） 原輔材料,繪制工序流程圖,測定記錄必要項目,整理分析結(jié)果,制定改善方案,改善方案實施與評價,改善方案標準化,改善結(jié)果標準化：修訂SOP,即改進所有相關(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書、質(zhì)量標準、崗位操作說明書等； 對相關(guān)崗位的員

24、工進行改進后的培訓(xùn)，確保改進效果的應(yīng)用； 實施相關(guān)的措施，例如可視化、5S、看板管理等，確保效果得到鞏固,Page97,廠內(nèi)常用的預(yù)防管理活動,1.點檢目前設(shè)備及儀表的狀況,2.做好交接班工作,3.作業(yè)前的點檢,4.定期舉行班前會,5.善用目視管理（標識、標示、顏色等,6.巧思防呆（Fool Proof）措施,2021/2/7,Page98,愚巧法（Fool Proof,讓很笨的人，也能做的很好的方法,運用目視、嗅覺、觸覺、聽覺、治具化以及自動化來防止錯誤發(fā)生的方法,又稱為防呆法、防誤法,愚巧管理,顏色管理,目視管理,2021/2/7,Page99,13-4 愚巧法的例子,電車接近時警鐘就響，

25、使步行者與汽車注意,再放下遮斷欄，使得無法進入線路內(nèi),改為高架或地下來防止事故,2021/2/7,Page100,13-5 錯誤的原因與結(jié)果,不注意,搞 錯,不熟練,含 糊,不 良,數(shù)量不足,事 故,工作的停滯,品質(zhì),數(shù)量,安全,效率,原 因,結(jié) 果,不注意 錯誤,2021/2/7,Page101,13-6 愚巧法運用的想法,4M1E,不 良,可能發(fā)生 (預(yù)知,結(jié)果出現(xiàn) (檢知,停止,限制,警報,愚巧法,狀 態(tài),愚巧管理,2021/2/7,Page102,愚巧法運用的想法,停止 停止正常的動作或操作 異常停止、不良停止,限制 想犯錯也不能犯錯的限制 不良品不流入次工程的限制,警報 通知異常、錯

26、誤或不良的警報 預(yù)知警報、發(fā)生警報,2021/2/7,Page103,愚巧法的活用基本原則,使其成為動作輕鬆的作業(yè),使其成為不需技術(shù)、特殊才能的作業(yè),使其成為沒有危險的作業(yè),使其成為不必依靠感覺的作業(yè),2021/2/7,Page104,愚巧法的活用基本原則,使其成為動作輕鬆的作業(yè),改 善 前,改 善 後,標簽用顏色區(qū)別，使得品名的辨別變?yōu)楹唵?品名 標明標簽用顏色區(qū)別來防止看錯的 例子,紅,藍,棕,綠,只用標簽標明的話可能會看錯品名,2021/2/7,Page105,愚巧法的活用基本原則,使其成為沒有危險的作業(yè),改 善 前,改 善 後,螺絲忘記了放進環(huán)，墊圈，就是放入也常常分離,在製造階段就使

27、螺絲環(huán)，以及墊圈結(jié)合在一起,彈簧墊圈,結(jié)合2種以上的零件，使其不分離的 例子,環(huán),螺絲,不分離,2021/2/7,Page106,愚巧法的活用基本原則,使其成為不必依靠感覺的作業(yè),改 善 前,改 善 後,數(shù)已裝袋的產(chǎn)品的袋數(shù)放進包裝箱袋數(shù)達3040時，常常會數(shù)錯,製成內(nèi)部隔開的箱子，把已裝袋的產(chǎn)品放進隔間的小框中，全部滿了之後再放進包裝箱,改善裝箱作業(yè)，以防止數(shù)量錯誤的 例子,100個裝 塑膠袋,典型質(zhì)量管理問題,1.現(xiàn)場使用的圖紙、程序等技術(shù)文件均為復(fù)印后的“黑章”，且黑章也只是海工工程項目組加蓋的“制作決定圖”章或“APPROVED”章，導(dǎo)致技術(shù)文件無法完全受控。 2.（制管）車間直接以郵

28、件形式發(fā)放（掃面）電子版圖紙等技術(shù)文件給分包商，用于施工，且沒有文件發(fā)放記錄。 3.詳細設(shè)計的圖紙直接用于現(xiàn)場施工，無加設(shè)審閱后的標志。(如：QHD32-6WHPG組塊/DD-DWG-WHPG-EL-1104 1版) 4.升版后的加工設(shè)計圖紙沒有任何編、審、批的簽署，直接發(fā)放用于施工。（如QHD32-6WHPG組塊/SD-DWG-WHPG-ST（ff）-1008 3版） 5.（數(shù)控切管車間內(nèi)）/（中化學(xué)四建）項目完工后作廢圖紙存放于現(xiàn)場，沒有銷毀或作廢標識。（2013年2月的QK18-1 PAPA組塊單件圖，均未銷毀） 6.調(diào)試技術(shù)部以信息單形式下發(fā)的修改圖紙，沒有設(shè)校審的簽署，也沒有版次的變

29、更。（BZ34-1WHPE導(dǎo)管架/SD-DWG-WHPE（GK）-ST（CSP）-1015）。 7.現(xiàn)場人員意識差，不注意技術(shù)文件保護，圖紙等技術(shù)文件直接放置于氣籠、集裝箱地面等。 8.用沒有“作廢”標識的廢圖紙的反面直接復(fù)印現(xiàn)用圖紙（制管部單件圖），可能導(dǎo)致圖紙的誤用。 9.（中化學(xué)四建）施工圖份數(shù)不足，私自復(fù)印。 10.現(xiàn)場存在施工人員找技術(shù)人員打印電子版圖紙（電子版圖紙無簽署，但增加標注了正式圖紙上沒有的尺寸）用于輔助指導(dǎo)施工的現(xiàn)象,技術(shù)文件及圖紙受控過程問題,技術(shù)交底存在主要問題 1.未進行交底； 2.交底內(nèi)容不符合文件要求，要素不全面。 3.施工人員未參加交底，參會人員是分包商老板，或站隊長，未交底到作業(yè)人員。 4.未執(zhí)行三級交底（項目級、車間級、班組級）。 5. 項目開工交底有，但項目實施過程交底不足，變更交底不足。 6.作業(yè)人員流動頻繁，交底不足。 7.以發(fā)文件圖紙代替技術(shù)交底,典型質(zhì)量管理問題,工程項目交底要求,技術(shù)交底是極為重要的一項技術(shù)管理工作，是施工方案的延續(xù)和完善，也是工程質(zhì)量預(yù)控的最后一道關(guān)口。其目的是使參與施工的技術(shù)人員、質(zhì)量檢驗人員與施工人員熟悉和了解所承擔(dān)的工程項目的特點、設(shè)計意圖、技術(shù)要求、施工工藝及應(yīng)注意的問題。 技術(shù)交底的類型： 開工前總體建造設(shè)計交底：項目經(jīng)