珠寶企業(yè)薪酬體系建立與管理實務(ppt 88頁).ppt

1、現代企業(yè)薪酬體系建立與管理實務,內容提要,對薪酬的認識 如何設計完整的薪酬體系 薪酬管理 薪酬體系案例分享,薪酬是什么,面對如此簡單的問題,任何人都會有自己的答案. 作為一個專業(yè)人力資源人士,我的答案是: - 薪酬是人力資源激勵最核心的要素; - 薪酬是反應各種本領的標尺; - 薪酬是各種工作回報方式中的一種回報; - 薪酬是勞動力成本,狹義的薪酬概念,從狹義的角度來看: - 是指個人獲得的以工資/獎金及以金錢或實務形式支付的勞動回報,廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。 經濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬； 非經濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感

2、受，也叫非貨幣薪酬,廣義的薪酬概念,直接的經濟性報酬： 基本工資； 加班工資； 獎金（月獎、年獎等）； 獎品； 津貼；等等,經濟性報酬(一,間接的經濟性報酬 公共福利； 保險計劃； 退休計劃； 培訓； 無息貸款； 餐飲；等等,經濟性報酬(二,其他 帶薪休假； 休息日（彈性工作時間）； 病、事假；等等,經濟性報酬(三,工作方面： 有興趣的工作； 參與企業(yè)管理； 挑戰(zhàn)性； 責任感； 成就感；等等,非經濟性報酬(一,企業(yè)方面： 社會地位； 個人成長（升遷）； 個人價值的實現；等等,非經濟性報酬(二,其他 友誼及關懷（良好的人際關系）； 舒適的工作環(huán)境； 便利的生活條件（如：企業(yè)為員 工 排憂解難）；

3、等等,非經濟性報酬(三,薪 酬,經濟性報酬,非經濟性報酬,直接的 間接的 其他 基本工資 保險金 有薪假 加班工資 退休金 休息日 獎金 培訓 病假等 獎品 住房 津貼等 餐貼等,工作 企業(yè) 其他 有興趣 社會地位 友誼 的工作 個人成長 關懷 挑戰(zhàn)性 個人價值 舒適的工作的實現 工作環(huán)境 責任感 成就感 便利條件,總括,內在薪酬是指由于員工努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產生的工作的榮譽感、成就感、責任感,內在薪酬,外在薪酬是指員工因勞動付出而獲得的各種形式的收入，分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩類： 貨幣薪酬包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權等； 非貨幣薪酬包括及以各種間接貨幣形式支

4、付的福利等，如醫(yī)療保險、帶薪休假等,外在薪酬,服務于公司戰(zhàn)略 培養(yǎng)、吸引、保留及激勵優(yōu)秀管理、技術及操作人才,經營戰(zhàn)略,人力資源策略,薪資福利的理念,薪資福利構成,薪酬體系,薪酬的重要性,身份 地位 業(yè)績 能力 前景,金錢以外，薪酬還代表著,薪酬的重要性,薪酬的兩大功能,保健功能(計劃經濟時代) 激勵功能(市場經濟時代,遵循馬斯洛需求理論,生 存 需 求,安 全 需 求,社 會 需 求,自 我 成 就,自 我 實 現,溫飽問題,認可問題,成就感問題,穩(wěn)定問題,實現抱負理想問題,一般來說，企業(yè)的薪酬沒有對錯之分，只有優(yōu)劣之分。因為不同的薪酬構成體現出不同企業(yè)對人才價值取向的不同,薪酬的構成,一級

5、構成： 基本工資； 績效工資（獎金、傭金）； 加班加點工資； 福利津貼,二級構成： 崗位工資； 年功工資； 漲幅工資（調整工資）； 保險； 津貼； 假期（有薪假期等）； 其他,薪酬體系的一般構成,薪酬總收入,基本工資,績效工資,加班工資,福利,崗 位 工 資,年 資,漲 幅 工 資,保 險,津 帖,其 他,有 薪假期,1） 內部因素 2） 個人因素 3） 外部因素,影響企業(yè)薪酬的因素,企業(yè)負擔能力； 企業(yè)經營狀況； 企業(yè)遠景（導入期；成長期；成熟期；衰退期）； 薪酬政策； 企業(yè)文化； 人才價值觀,內部因素,工作表現； 資歷水平； 工作技能； 工作年限； 工作量； 崗位及職務差別,個人因素,決定

6、因素,地區(qū)及行業(yè)差別； 勞動力市場的供求關系； 社會經濟環(huán)境； 企業(yè)現行工資率； 與薪酬相關的法律法規(guī)（最低工資標準）； 勞動力價格水平,外部因素,企業(yè)薪資水準狀況,薪酬設計原則,首先要提四個問題,用要點表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點 和三個缺點是什么? 你公司的薪酬系統(tǒng)體現出何種價值取向的分 配原則? 你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高? 加倍努力,再加倍努力,你有沒有獲得高薪的 可能性,薪酬系統(tǒng)設計的基本原則,公平原則,合法原則,競爭原則,激勵原則,經濟原則,外內個過結 部部人程果 公公公公公 平平平平平,薪薪薪 資資酬 結水價 構平值 多領取 元先向,個團企 人隊業(yè) 能責業(yè) 力任績

7、激激激 勵勵勵,薪利勞 資潤動 總合力 額理價 控積值 制累平 衡,國 企 家 業(yè) 法 規(guī) 律 章 法 制 規(guī) 度,當員工感覺公平時，會受到良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。 當員工感覺不公平時，通常會采取一些消極的應對措施，比如：減低對工作的投入感和責任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡、辭職等,員工對薪酬系統(tǒng)公平性的感受,公平原則詳解,K1= IP(員工對自己收入的感受) OP(員工對工作投入的感受,K2= Io(員工對比較對象收入的感受) Oo(員工對比較對象工作投入的感受,當K1=K2時,當K1K2時,當K1K2時,員工感覺公平,多獎

8、勵性,不公平,少報酬性,不公平,經濟原則詳解,對人力資源的數量需求A1 對人力資源的學歷技能等要求E1,對人力資源的數量需求A2 對人力資源的學歷技能等要求E2,當A1=A2 E1=E2時,當A1A2 E1E2時,當A1A2 E1E2時,配置合理 經濟,配置太低,造成資源緊張 不經濟,配置過高,造成資源浪費 不經濟,河南有一戶種桃子的農民，在桃子熟了的季節(jié)，為了趕在第二天 拿到集市上賣掉就找了兩個人給他摘桃子，說好一天全摘完給每 人二十元錢，這兩人答應了。可到了吃中午飯的時候主人發(fā)現這 兩人是摘不完的，于是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報酬， 這兩人也答應了。到了下午很晚的時候，這家主人發(fā)現

9、這四個人 再快也不能摘完，沒辦法只好又找了兩個人，許諾他們每個人摘 完后也是每人二十元。天黑了，桃子終于摘完了，主人給下午和 中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人工錢的 時候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什么我們干的活比 他們多卻給我們一樣的工錢呢？最后吵起架來.后過來一位年老 長者,經他調解處理后,吵架的兩人樂呵呵揚長而去.該案例中主人 違反了薪酬體系中的哪條原則?假若你是長者有何好的處理方法,案例一,薪酬四方圖解,1象限 基本薪酬,2象限 績效薪酬,3象限 加班薪酬,4象限 保險福利,高差異性,低差異性,低穩(wěn)定性,高穩(wěn)定性,薪酬基本模型,薪酬總額預算,常用薪酬預算方法有

10、以下三種,簡單預算法 累加預算法 經營業(yè)績比率法,簡單預算法,即根據過往薪酬總額及人數變化、薪酬增 長情況進行簡單預算的一種方法,計算公式：K = F （1 + r %）+ n M,K 表示年度薪酬總額預算值 F 表示上年度實際支付給員工的薪酬總額 R 表示企薪酬的平均增幅 n 表示下年度可能增加的人數 M 表示上年度企業(yè)員工的平均工資 缺點： 帶有主觀性，預算誤差較大,累加預算法,即將企業(yè)全部員工未來一年的薪酬進行累加計算, 確定未來一年薪酬總額的一種預算方法,計算公式：K = (Tm) (1 + B,12,i=1,K表示年度薪酬總額 i =1 12表示12個月份 Tm 表示一個月有m個人其

11、月薪的累加總和. B 表示企業(yè)利潤的實際增長率 注意: 企業(yè)未來12個月的人數預測須準確,經營業(yè)績比率法,即企業(yè)高管層對未來的經營業(yè)績進行預測,根據人工 費用比率確定薪酬總額的一種計算方法,計算公式: 人工費用比率,薪酬水準,人均銷售額,上年度薪酬總額/員工總人數,上年度銷售總額/員工總人數,本年度薪酬總額/員工總人數,本年度銷售預訂總額/員工總人數,K,本年度預期銷售總額,本年度實際銷售總額,上年度薪酬總額,如何設計完整薪酬體系,步驟： 1、薪酬調查（發(fā)多少） 2、崗位評估（內部公平） 3、調查薪酬管理中存在的問題（略） 4、確定企業(yè)薪酬總額（略） 5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式

12、6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵 政策文件,如何設計完整薪酬體系,符合公司整體戰(zhàn)略需要 保證公司的薪資規(guī)劃具有競爭性 建立公平分配薪資的體系 提供薪資決策的管理工具,工作流程必須要以設計目標作為導向,薪酬體系設計的出發(fā)點,外部競爭性 內部公正性 可承受的 合法的 淺顯易懂的 較易管理的 靈活的 對企業(yè)合適的,一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時達到所有的性質要求。我們一般更注重： 外部競爭性/內部公正性 可承受的 靈活的,我們特別要根據該公司的實際情況來決定在設計時應更注重外部競爭性/內部公正性： 新興的/高速發(fā)展的企業(yè)-外部競爭性 已有的/成熟運營的企業(yè)-內部公正性,理想的薪

13、酬體系特性,薪酬策略直接影響到薪酬管理目標能否達成. 在確定薪酬策略時,重點考慮: 影響薪酬水平的因素有哪些? (薪酬定位) 公司該采取何種薪酬定位策略? (領先/跟隨/居后?) 公司該采取何種薪酬確定模式,薪酬策略的制定,幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng) 造力和熱情的員工 按照行業(yè)領導者的水平來支付 反映有依據事實的單位,部門和公司的相對貢獻 公開容易理解 保證公平對待 6 不斷創(chuàng)新提高競爭力和公平感,惠普公司的薪酬政策目標,你所在企業(yè)的薪酬管理目標是什么,思考,薪酬策略的選擇,薪酬制定的基本過程,薪酬調查辦法,1 內部員工薪酬滿意度問卷調查,2 行業(yè)主管協(xié)會/部門調查,3 勞動局

14、年度調研結果,4 委托專業(yè)調查公司調查,5 特殊方式調查,實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數據。 1、確定調查目的 人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等等,薪酬調查實施步驟一,2、確定調查范圍 根據調查的目的，可以確定調查的范圍。 調查的范圍主要要確定以下問題： （1）需要對哪些企業(yè)進行調查？ （2）需要對哪些崗位進行調查？ （3）需要調查該崗位的哪些內容？

15、（4）調查的起止時間,薪酬調查實施步驟二,薪酬調查實施步驟三,3、選擇調查方式 確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。 一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構進行聯系，促成薪酬調查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調查。 具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表（如表所示）。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱,薪酬調查實施步驟四,4、整理和分析調查數據 在進行完調查之后，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和

16、不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據調查的目的，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果,薪酬的內部均衡問題 內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況： 1、差距過大 差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿,崗位評估(內部公平,2、差距過小 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。 企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬

17、差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率,崗位評估(內部公平,什么是崗位評估? 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據。崗位評估的作用具體講有以下幾點： 1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應,崗位評估概念,2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等 級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展； 3、企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起

18、一種聯系， 這種聯系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)； 4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為 恰當的薪酬標準,在進行崗位評估時，應注意以下原則： 1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工； 2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來 ，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同； 3、崗位評估的結果應該公開,崗位評估原則,常用的崗位評估方法有工作排列法、工作分等法、因素比較法、評分法。其中排列法分等法屬于定性評估，因素比較法、評分法屬于定量評估。 排列法 排列法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格工作難易程度等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗排列法是雙崗位對比排列法。具體的步

19、驟如下,常用崗位評估法,1）成立崗位評估小組； （2）對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比； （3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。 （4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數進行匯總； （5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值,工作分等法,即把職位分為若干等級，然后在每一等級內選出 12個關鍵職位，并附上工作說明書。接著審閱 每一職位，一一與各級的關鍵職位比較，相同的 則編于同級，最后排列各級的高低,因素比較法,操作步驟如下： 按崗位工作特性選出合適的評估因素如：崗位職責、 工作技能、智力、體力、工作環(huán)境等。 選擇關鍵性職位。 3

20、 將各關鍵性職位的工資率，按比重分配于各因素內。如圖示,獎金設計,1、考評獎金 依據：根據每月考評結果發(fā)放。 優(yōu)點：使薪酬與月度考評掛鉤，提高短期激勵效果 特點：可以將考評獎金與固定工資掛鉤，比如： 不合格： 固定工資*20% 合 格：0 良 好：固定工資*10% 優(yōu) 秀：固定工資*20% 缺點：各部門經理對本部門員工的考核標準不同，所以部門之間很容易產生不公平,2、項目獎金 依據：在一個團隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。 優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務、達成目標 特點：技術人員的項目獎金可以根據開發(fā)任務評定； 市場 人員的項目獎金可以根據銷售額評定；職能 部門的項目獎金可以根據季度（或半年）專項工

21、作 完成情況評定。 缺點：技術人員、市場人員、職能部門可能會產生不公平,獎金設計,3、年終獎 依據：根據全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金 優(yōu)點：鼓勵員工更關心公司的利益； 特點： 可拿出年利潤的10%進行分配，也可 以參考員工固定工資進行分配。 缺點： 年終獎的發(fā)放標準不好確定（比如當 年來公司的新員工如何確定,獎金設計,4、全勤獎 依據：對本月度全勤的員工進行獎勵 優(yōu)點：鼓勵員工全勤 特點：每月獎勵很少的數額即可,獎金設計,中科公司最近對自主研發(fā)的一臺室內工業(yè)儀表進行了外觀的改進， 以保證野外現場惡劣環(huán)境下數據采集工作的正常進行。為此，公 司對儀表的外觀設計工作采取了招標的方式，即在公司內部張榜

22、招標，擇優(yōu)錄取。張經理根據自己多年的工作經驗和心得也設計 了一個方案參加了此次招標工作，同時參加投標的還有技術部和 生產部的五個工程師。 經過公司內部各部門專家組成的招標小組幾個回合的篩選，招 標小組一致認為張經理設計的方案外觀新穎，與國外的同類產品 相比不分伯仲；功能齊全，完全可以在野外現場惡劣的環(huán)境下正 常工作；可操作性強，且制造工藝簡單可行，易于大批量生產。最 終該方案一舉中標。接下來，公司指派張經理、技術部的李工和 生產部的楊工組成了技術革新小組對儀表,案例二,進行了改進，李工的工作主要是將原來儀表的線路板重新布線、 調試后裝入新的儀表外型中；楊工的工作主要是生產這個新的 儀表外型，楊

23、工和張經理經過討論，在生產中還調整了原方案 中設計不妥的地方,使之更加合理。果然新改進的儀表在工業(yè)現 場測試中得到用戶的一致好評，為公司創(chuàng)造了一定的經濟效益。 為此，公司出資2000元，獎勵此次產品革新工作中作出貢獻的三 位員工，并指定由人力資源部王經理統(tǒng)一發(fā)放。假若你是王經理, 如何來設計獎金分配方案,獎金按團隊和個體的7：3比例進行了分配，整個小組 得1400元，剩下的600元，我在征求他們二位意見的 基礎上按1：2：3進行了分配，張經理拿300元，李工 拿200元，楊工拿了100元。那1400元我們小組成員每 人450元，最后剩下的50元，三人中午出去嘬喝一頓,假若我是王經理,津貼設計

24、1、交通（住房）補助津貼 2、女職工生生育津貼 3、節(jié)假日加班津貼 4、電話費津貼 5、出差津貼 6、結婚津貼,漁夫. 蛇與青蛙的故事 在一個周末,漁夫的目光越過船舷看到一條蛇咬著一支青蛙 .漁夫很為青蛙難過,于是他就靠近蛇,輕輕地將青蛙從蛇的口 中拿了出來,把青蛙給救了.但他又開始為這條饑餓的蛇難過. 沒有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了幾滴,蛇愉快地 游走了,青蛙也顯得很幸福. 漁夫為他自己做了這樣的好事而高興,他想,這一切是多么地美 好啊!可是,沒過幾分鐘,他聽到有東西正在撞擊他的船舷,低頭 一看,他簡直不敢相信?那條蛇又游回來了,嘴里咬著兩支青蛙! -你得出了什么啟示,輕松一下,

25、幾種通用薪酬模式,A 年薪制-適用于中高層管理人員 B 月薪制- 適用于一般員工 C 周薪制- 適用于IT/化妝品銷售企業(yè) D 時薪制- 一般員工/操作工,管理人員 生產人員 專業(yè)技術人員 銷售人員 特殊人才,幾種通用的薪酬模型(舉例,一般地，高級管理者（決策者、職業(yè)經理人、高級經理）實行高難度經營目標基礎上的高額年薪制；一般管理人員實行業(yè)績評價基礎上的月薪制,管理人員的薪酬模型,結合行業(yè)和市場特點，引入年薪制，并通過目標責任制將企業(yè)各階段經營績效與經營者收益有機結合起來，收入的形式采用：基于職位工資的年薪股票期權福利津貼，基于職位工資年薪指按照公司統(tǒng)一職務評估下的職務收入作為固定收入，加上職

26、位固定年收入的1.5-3倍作為浮動收入，兩者結合就是年薪總收入。對于非經營類管理崗位人員采用：職務工資獎金福利津貼的形式，具體數額根據實際部門情況設計。但是依然分成固定部分和浮動部分，浮動部分和績效考核結果掛鉤,A公司管理人員工資模式,為實現服務職能的戰(zhàn)略轉化，將服務優(yōu)化，效率化的因素列入各類專業(yè)服務類人員評估中，收入形式：職位工資獎金津貼組成。適用于普通干部職工。浮動獎金部分按照參照個人績效評估結果季度發(fā)放和年度發(fā)放,A公司專業(yè)人員工資模式,A公司生產人員薪酬模型,結合印染行業(yè)和車間產品特點，分別采用三種方式，計時制，計件工資制和利潤分享計劃。職工收入形式：職務工資獎金津貼。將職務工資作為固

27、定部分發(fā)放，獎金與個人任務完成情況掛鉤，多勞多得,A公司一線作業(yè)人員工資模式,1、實行以內部層級為主要依據的“評聘分離法”，即打破職稱等級制度；建立適合于企業(yè)需要的技術人員層級關系并實行聘用制度。不同的層級確定不同的崗位系數和工資標準。 2、項目研發(fā)和技術攻關人員實行項目考核。其收入構成為：基本工資、項目提成和福利,A公司專業(yè)技術人員薪酬模型,考慮不同層次技術人員收入特點，對核心技術人員（主要是團隊資深技術專家）和公司急需的專業(yè)人才使用談判工資制，同時規(guī)定總人數不超過技術人員的10，具體收入形式：職位工資獎金特殊津貼股票期權。其他大多數技術人員采用：職位工資項目獎金特殊津貼福利組成。為了鼓勵研發(fā)人員團隊作業(yè)，評估和獎金發(fā)放將以團隊任務完成情況來評估，獎金將以研發(fā)小組為單位計算，最后按照課題小組分工再由課題小