KPII績(jī)效考核轉(zhuǎn)PPT培訓(xùn)資料

1、績(jī)效考核培訓(xùn)資料,KPI關(guān)鍵績(jī)效指引成功 蔡 巍,績(jī)效考核的方法,您用的是何種績(jī)效管理的方法,模糊感覺(jué)判斷法 德能勤績(jī)； 工作表現(xiàn)主觀評(píng)價(jià)； 問(wèn)題事件檢驗(yàn)法 對(duì)事件的評(píng)價(jià)； 工作事件檢查法對(duì)事件的評(píng)價(jià)； 行為錨定法根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)； 配對(duì)排序法兩個(gè)兩個(gè)比較； 強(qiáng)行排序法； 360度評(píng)估法； 述職報(bào)告考核法； 工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到； KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核； BSC平衡計(jì)分卡,考核方法優(yōu)缺點(diǎn),拉攏！分化！ VS 拉攏！反分化,VS,我揪住他的小辮子 不放！勝券在握,別高興的太早！ 早晚收拾你！走著瞧,大選獲勝的關(guān)鍵因素,獲 勝,經(jīng)濟(jì),外交,失業(yè)率,增長(zhǎng)率,貧富比例,盟友的支持情況,伊拉

2、克戰(zhàn)爭(zhēng)傷亡數(shù),安全,恐怖襲擊的次數(shù),大選獲勝的策略與短板,獲 勝,影響中間選民的傾向,不讓本黨內(nèi)部的分裂,瓦解對(duì)手,墮胎問(wèn)題,拉攏平民,民主黨的分裂情況,共和黨的歌派的動(dòng)向,辯論的結(jié)果,布什大選獲勝的KPI,如何操作呢,為什么這些指標(biāo)就是KPI呢？ 這些指標(biāo)是哪里來(lái)的？ 策略、結(jié)果、短板怎樣形成大選的指標(biāo)體系？ 誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)哪些指標(biāo)？ 每個(gè)指標(biāo)如何計(jì)算分?jǐn)?shù)？ 以哪些數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)？ 大選過(guò)程與大選結(jié)果的關(guān)系？ 如果有人同時(shí)負(fù)責(zé)兩項(xiàng)以上指標(biāo)怎么計(jì)算分?jǐn)?shù)？ 除了這些關(guān)鍵指標(biāo)外，還有很多指標(biāo)，如教育問(wèn)題，環(huán)境問(wèn)題等等，要不要管理，怎么管理？ 大選是一次性的，如何在未來(lái)保障共和黨年年當(dāng)選,誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)什么,拉

3、姆斯菲爾德,勞動(dòng)部部長(zhǎng)趙小蘭,鮑威爾,賴斯,以哪些數(shù)據(jù)為基準(zhǔn),失業(yè)率法定年齡以上愿意工作而的失業(yè)人數(shù)/法定年齡以上的勞動(dòng)力 什么算是就業(yè)？ 半失業(yè)狀態(tài)如何計(jì)算？ 從什么地方統(tǒng)計(jì),每個(gè)指標(biāo)如何計(jì)算分?jǐn)?shù),失業(yè)率達(dá)到多少以下為100分，多少為0分，怎么打分？ 有些是定性的指標(biāo)怎么辦？ 單身女性與共和黨的認(rèn)可程度,制訂了以后就不管了嗎,大選的結(jié)果要等到11月才知道； 怎樣在大選前進(jìn)行考核與衡量,指標(biāo)多了怎么辦,指標(biāo)多了，分散注意力； 只有關(guān)鍵指標(biāo)，其它指標(biāo)也會(huì)影響最后的結(jié)果； 怎樣解決這個(gè)矛盾呢,共和黨是否要長(zhǎng)期執(zhí)政,大選是一次性的，光關(guān)注本次大選，會(huì)急功近利； 怎樣做到平衡呢,大選過(guò)后，怎樣論功行賞

4、,拉姆斯菲爾德,勞動(dòng)部部長(zhǎng)趙小蘭,鮑威爾,賴斯,什么是目標(biāo),目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界,指標(biāo)與衡量,指鹿為馬,什么是指標(biāo),指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具 -衡量 -遞進(jìn)程度 -形容和限定,指標(biāo)的性質(zhì),指標(biāo)將被衡量對(duì)象形容限定在它所規(guī)定的范圍內(nèi)； 指標(biāo)具有極性； 指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的,指標(biāo)的作用,更細(xì)致的說(shuō)明目標(biāo) ； 指標(biāo)具有牽引力； 衡量行動(dòng)是否與目標(biāo)一致 ； 層層分解，落實(shí)到企業(yè)中的每一個(gè)人,指標(biāo)的類型,指標(biāo)的類型,財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)； 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)； 時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)； 總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)； 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)； 定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)；

5、 結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo),指標(biāo)的單位,實(shí)物單位 自然計(jì)量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計(jì)量單位 價(jià)值單位用價(jià)值來(lái)進(jìn)行計(jì)算； 無(wú)名數(shù)，有名數(shù),練習(xí),如何評(píng)估一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目小組的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的高低？ 某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個(gè)產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評(píng)估產(chǎn)能是否提高？ 某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確而頭痛，如何評(píng)估銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性,有時(shí)候目標(biāo)是需要一組指標(biāo)定義和說(shuō)明的,人際關(guān)系,謀求更大的發(fā)展,學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)獲得的次數(shù),與同事之間的關(guān)系是否融洽,參與的項(xiàng)目數(shù),實(shí)踐學(xué)習(xí),取得業(yè)績(jī),與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是否和諧,工作中有無(wú)取得成績(jī),有時(shí)候目標(biāo)是需要一組指標(biāo)定義和說(shuō)明的,融資成本,6月份之前融資

6、6000萬(wàn),6月之前是否結(jié)束融資活動(dòng),融資成本是否控制在千分之5以內(nèi),時(shí)間,融資金額,6000萬(wàn),除了有一個(gè)明確的目標(biāo)以外，我們還要有衡量指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)進(jìn)行衡量,練習(xí),如何衡量一個(gè)人力資源部工作的好壞？請(qǐng)找出相應(yīng)的指標(biāo),兩種類型的目標(biāo),大目標(biāo)與小目標(biāo),目標(biāo)與任務(wù),某企業(yè)的考核案例； “保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo),目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別,有時(shí)常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn),指標(biāo)的選擇維度,成本,難易,有效性,高,低,難,易,好,不好,很多指標(biāo)都可以衡量同樣一個(gè)目標(biāo)，但是衡量指標(biāo)之間是差異的,什么KP

7、I,這些說(shuō)法有什么問(wèn)題,我們公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法； 我們公司按照價(jià)值樹分解指標(biāo)，每個(gè)人都可以從價(jià)值樹上分解出指標(biāo)； 我們公司使用BSC尋找指標(biāo)，我們用的也是KPI法,什么是KPI,KPI是一種先進(jìn)的管理方法?！?KPI是科學(xué)衡量工作成果的方法。 “KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)” KPI是從公司戰(zhàn)略一層層分解下來(lái)的。 KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理技術(shù) “KPI是一種找到關(guān)鍵衡量指標(biāo)，明確階段目標(biāo)，使總目標(biāo)分解落實(shí)的管理方法。 “KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以檢查計(jì)劃、行動(dòng)過(guò)程和績(jī)效結(jié)果，使績(jī)效向預(yù)期方向突出發(fā)

8、展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。,KPI的幾個(gè)來(lái)源,績(jī)效管理,組織結(jié)構(gòu),組織目標(biāo),目標(biāo)衡量指標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo),激勵(lì)系統(tǒng),職能職責(zé)評(píng)價(jià)指標(biāo),流程評(píng)價(jià)指標(biāo),各項(xiàng)業(yè)務(wù) 流程,管理制度 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 人才、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),基礎(chǔ)管理平臺(tái) 人力資源支持系統(tǒng),任職資格 生涯規(guī)劃 招聘、培訓(xùn),部門職能崗位職責(zé),魚骨圖與頭腦風(fēng)暴,魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示

9、因果關(guān)系的圖表,頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則,良好的氛圍； 不要反駁； 在對(duì)方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn),車為什么臟,車很臟,鳥糞多,泥水多,灰塵多,鴿子多,鳥多,樹多,蟲子多,周圍施工,入口處有個(gè)坑,下雨,周圍有洗車廠,魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問(wèn)題,應(yīng)用魚骨圖時(shí)，沒(méi)有首先明確魚頭，沒(méi)有把目標(biāo)明確地?cái)[出來(lái)； 沒(méi)有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起； 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚刺太多； 小魚刺魚大魚刺之間沒(méi)有因果、支持關(guān)系,工作方法,用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個(gè)因子； 窮盡因素，每一類問(wèn)題，在一個(gè)邏輯層面窮盡展開； 分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次,治病的行動(dòng)策略,煙

10、酒,減肥,吃藥,生活習(xí)慣,治好病,定時(shí)吃藥,早睡,晚上不要吃飽,飯后散步,進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng),減少飲酒,少吃油膩食品,晚上不喝茶,減少吸煙,合理安排工作,治病的魚骨圖,圖二,XN化工的KPI,成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè),利潤(rùn)增長(zhǎng),營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)能提高,新品研發(fā),信用管理,找到KPI的幾種思路,關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRA,要做到什么 必須在哪些方面取得成績(jī)？ 成果分為哪幾個(gè)方面？ 目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？ 把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了,HY地產(chǎn)的KPI,高質(zhì)量的土地儲(chǔ)備,銷售完成,良好的對(duì)外關(guān)系,概念領(lǐng)先,成本控制,品牌知名,可持續(xù)發(fā)展的

11、地產(chǎn)公司,項(xiàng)目銷售計(jì)劃完成率,項(xiàng)目利潤(rùn)率,項(xiàng)目的新概念的數(shù)量,HY地產(chǎn)的知名度,項(xiàng)目利潤(rùn)率,有前景的項(xiàng)目的儲(chǔ)備數(shù),項(xiàng)目成本控制,項(xiàng)目客訴數(shù),項(xiàng)目驗(yàn)收獲得通過(guò)的次數(shù),與項(xiàng)目開發(fā)地所在政府的關(guān)系,項(xiàng)目獲得評(píng)比獲獎(jiǎng)的次數(shù),報(bào)建計(jì)劃通過(guò)完成率,融資完成率,項(xiàng)目成本控制,某重型汽車公司的魚骨圖,市場(chǎng)拓展,銷售收入增長(zhǎng),管理提升,產(chǎn)能提升,產(chǎn)品創(chuàng)新,重型汽車行業(yè)一流企業(yè),應(yīng)收款管理,主機(jī)銷售收入增長(zhǎng),技術(shù)改造,利潤(rùn)增長(zhǎng),顧客滿意,ERP,營(yíng)銷系統(tǒng)改造,流程再造,市場(chǎng)占有提高,制度建設(shè),成本控制,外協(xié)場(chǎng)管理,新產(chǎn)品研發(fā),老產(chǎn)品改進(jìn),案例練習(xí),AA是寧波大學(xué)與澳大利亞某大學(xué)合作的一所商學(xué)院。商學(xué)院主要以培養(yǎng)熟

12、悉國(guó)際慣例、精通管理的商業(yè)人才為目標(biāo)。商學(xué)院成立2年以來(lái)，已經(jīng)畢業(yè)了200多名學(xué)生。院方希望能夠?qū)A商學(xué)院變成江浙地區(qū)一流的商學(xué)院。從學(xué)院品牌、商業(yè)價(jià)值等方面獲得全方位的提升。L是AA商學(xué)院新上任的負(fù)責(zé)人，如果您是L的上級(jí)，您如何為L(zhǎng)制定衡量指標(biāo)？請(qǐng)用KRA法制定衡量指標(biāo),CSF,什么最需要就做什么 什么能夠促使我們成功？ 影響成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必須解決什么問(wèn)題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？ 把哪幾個(gè)問(wèn)題解決了，我們就是在一步步走向成功,案例討論,XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長(zhǎng)為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營(yíng)店。進(jìn)入2

13、004年，公司步入快速成長(zhǎng)期，以每月23家的速度開新店。公司制訂了在未來(lái)的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國(guó)最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。 公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問(wèn)題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L(zhǎng)起來(lái)，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營(yíng)模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來(lái)家連鎖店的情況下還是沒(méi)有多少問(wèn)題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營(yíng)模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面： 內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營(yíng)運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝](méi)有信息系統(tǒng)，貨品的

14、管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時(shí)反饋到公司采購(gòu)部門，對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購(gòu)金額在500元以上的客戶采用會(huì)員制，但是顧客采購(gòu)時(shí)候不會(huì)總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。 公司在沒(méi)有進(jìn)行任何社會(huì)融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提升對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對(duì)營(yíng)業(yè)額的要求，自然也會(huì)對(duì)采購(gòu)有同樣的要求。 由于不斷的開新店，對(duì)人力資源供給的要求也很高,連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),不斷刷新的銷售業(yè)績(jī),準(zhǔn)確高效提供各類信息

15、,連鎖店復(fù)制,源源不斷的人力資源供給,質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送,高速的成長(zhǎng)與積累,08年成為千店連鎖,新店開張數(shù)量,營(yíng)運(yùn)體系建設(shè),配貨周期,培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率,關(guān)鍵職位空缺率,信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率,利潤(rùn),銷售額,庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例,績(jī)效管理有效實(shí)施,滯（暢）銷款占總銷售額的比例,新開店的盈利狀況,KSO,怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？ 為什么要這么干，先訂出方法和思路,KBA法,我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？ 在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響

16、最大的？ 按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？ 業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？ 做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了,SP化工練習(xí),SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)到了4億人民幣。 公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個(gè)人投資者，戰(zhàn)略投資者對(duì)短期的利潤(rùn)回報(bào)要求不是非常迫切，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)相當(dāng)關(guān)心，而個(gè)人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。 公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷，就是由公司提供產(chǎn)品，然后SP公司組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工

17、，說(shuō)白了，SP公司就是通過(guò)包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷售模式可以說(shuō)在行業(yè)內(nèi)是非常成功的，因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否，講的是3分產(chǎn)品，7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對(duì)公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購(gòu)買,SP化工練習(xí),公司以往是總公司分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年了，現(xiàn)在顯得問(wèn)題越來(lái)越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬(wàn)元，有的分公司才幾百萬(wàn)元；第二是供貨戰(zhàn)線太長(zhǎng)，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過(guò)來(lái)，有的分公司帳面利潤(rùn)上千萬(wàn)元，面實(shí)

18、際現(xiàn)金卻沒(méi)有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對(duì)這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個(gè)關(guān)鍵的職能。 總部只保留了幾個(gè)職能部門，管理中心下移，總部對(duì)下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。 在總部保留的幾個(gè)部門當(dāng)中，保留2個(gè)事業(yè)部門，作為孵化器，對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的支持與支撐； 新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對(duì)于公司的未來(lái)也異常關(guān)鍵。 請(qǐng)根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立KPI體系,SP化工的KPI,公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭,效 益,銷售額,客戶滿意度,工程管理水平,工程質(zhì)量,核心團(tuán)隊(duì)建設(shè),全員考核執(zhí)行情況,人均營(yíng)業(yè)額,防

19、腐防水事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況,增長(zhǎng)點(diǎn),內(nèi)部管理,市場(chǎng)管理,資產(chǎn)使用效率,人均營(yíng)業(yè)額,風(fēng)險(xiǎn)信用管理,凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率,利 潤(rùn),產(chǎn)品質(zhì)量,新產(chǎn)品銷售額,新產(chǎn)品數(shù)量,信息化完成情況,技術(shù)開發(fā),兼并企業(yè)的盈利能力,任務(wù)羅列型,培訓(xùn)手冊(cè)編制,結(jié)果型,質(zhì)量,交貨期,成本,優(yōu)質(zhì)、高效、低成本,與標(biāo)準(zhǔn)成本的比,交貨期,質(zhì)量差錯(cuò)率,工作板塊型,培訓(xùn),招聘,績(jī)效管理,完成公司的HR目標(biāo),績(jī)效管理滿意度,人員招聘完成率,培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率,指標(biāo)如何分解,指標(biāo)的分解與落實(shí),三只老鼠的故事； GMP的失?。?到底誰(shuí)應(yīng)該簽字,指標(biāo)分解的原則,下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的必要條件 下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)KPI的充分條件,最大利潤(rùn)

20、,單位利潤(rùn),上一級(jí)KPI,下一級(jí)KPI,上下級(jí)KPI之間的關(guān)系,關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）； 不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型,行政中心戰(zhàn)略地圖分解,行政中心衡量指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,隊(duì)伍建設(shè),人效指標(biāo),核心員工 流失率,提高員工素質(zhì),招聘優(yōu)秀員工,加強(qiáng)戰(zhàn) 略、計(jì)劃管理,培訓(xùn)計(jì) 劃達(dá)成率,試用期合格留 用的員工的比例,公司經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃達(dá)標(biāo)率,員工培訓(xùn) 滿意度,員工培訓(xùn) 考試達(dá)標(biāo)率,加強(qiáng)企業(yè) 文化建設(shè),開展員工 關(guān)懷活動(dòng),企業(yè)文化活 動(dòng)計(jì)劃達(dá)成率,降低優(yōu)秀 員工的流失,人力資源科,人力資源科,人力資源科,人力資源科,企業(yè)管理科

21、,人力資源科,人力資源科 用人單位領(lǐng)導(dǎo)人,責(zé)任單位,科室級(jí)衡量指標(biāo),指標(biāo)的分解,步驟： 尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo) 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人,HN公司的魚骨圖,成為可持續(xù)發(fā)展知名服裝企業(yè),隊(duì)伍建設(shè),產(chǎn)能提高,品牌樹立籌備,管理提升,利潤(rùn)增長(zhǎng),關(guān)鍵成功因素,銷售增長(zhǎng)率,利潤(rùn)增長(zhǎng),第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),業(yè)務(wù)經(jīng)理,利潤(rùn)增長(zhǎng)率,業(yè)務(wù)經(jīng)理,俄羅斯市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率,俄羅斯市場(chǎng)毛利率,歐洲市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率,毛利率,期間費(fèi)用占銷額的比例,總經(jīng)理,總經(jīng)理,生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用降低率,廠長(zhǎng),歐洲市場(chǎng)毛利率,財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售額的比例,管理費(fèi)用銷售額

22、的比例,銷售費(fèi)用占銷售額的比例,第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),新顧客的數(shù)量,老客戶銷售增長(zhǎng)率,俄羅斯部經(jīng)理,外貿(mào)業(yè)務(wù)員,客戶服務(wù)員,新顧客的數(shù)量,老客戶銷售增長(zhǎng)率,外貿(mào)業(yè)務(wù)員,客戶服務(wù)員,歐洲部經(jīng)理,歐洲部經(jīng)理,俄羅斯部經(jīng)理,業(yè)務(wù)經(jīng)理,俄羅斯市場(chǎng)銷售費(fèi)用占銷售額的比例,歐洲市場(chǎng)銷售費(fèi)用占銷售額的比例,歐洲部經(jīng)理,俄羅斯部經(jīng)理,總經(jīng)理助理、財(cái)務(wù)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理,采購(gòu)成本挖潛額,制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率,采購(gòu)部經(jīng)理,主料采購(gòu)成本挖潛額,輔料采購(gòu)成本挖潛額,主料采購(gòu)員,輔料料采購(gòu)員,標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率,各車間主任與設(shè)備動(dòng)力部主任,車間主任,外加工產(chǎn)品成本降低率,外加工主任,關(guān)鍵成功

23、因素,提高產(chǎn)能,第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),設(shè)備采購(gòu)與工程計(jì)劃達(dá)標(biāo)率,第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),車間工藝員,標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能,車間工藝改造計(jì)劃完成率,尾部車間產(chǎn)能,裁床車間產(chǎn)能,AB級(jí)外加工廠家在公司外協(xié)廠家中的數(shù)量,車間工藝改造論證完成方案獲得通過(guò)的時(shí)間,設(shè)備動(dòng)力部主任與總經(jīng)理助理,作業(yè)指導(dǎo)書的完善情況,熟練工人在尾部車間所占的比例,品質(zhì)部經(jīng)理與車間主任,車間主任,廠長(zhǎng),尾部車間主任,裁床車間主任,縫紉車間產(chǎn)能,縫紉車間主任,外協(xié)加工主任,車間工人培訓(xùn)時(shí)間,熟練工人流失率,車間主任、人力資源經(jīng)理,車間主任、人力資源經(jīng)理,廠長(zhǎng),關(guān)鍵成功因素,管理提升,第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),

24、第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),交貨及時(shí)率,主料采購(gòu)及時(shí)率,客戶驗(yàn)收合格率,ISO獲得認(rèn)證的時(shí)間,采購(gòu)及時(shí)率,輔料采購(gòu)及時(shí)率,縫紉車間生產(chǎn)計(jì)劃完成率,設(shè)備故障率,裁床車間生產(chǎn)計(jì)劃完成率,抽檢合格率,客戶投訴損失的金額,客戶滿意度,生產(chǎn)計(jì)劃完成率,采購(gòu)物料合格率,ISO知識(shí)培訓(xùn)時(shí)間,ISO文件編寫完成率,內(nèi)審中的不合格項(xiàng)目,總經(jīng)理,廠長(zhǎng),采購(gòu)主管,各車間主任,品管經(jīng)理、廠長(zhǎng),車間主任、品管員,采購(gòu)經(jīng)理、IQC,品管經(jīng)理、廠長(zhǎng),總經(jīng)理助理、品質(zhì)經(jīng)理,各責(zé)任部門,各責(zé)任部門,關(guān)鍵成功因素,隊(duì)伍建設(shè),第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第四層關(guān)鍵績(jī)效

25、指標(biāo),招聘計(jì)劃完成率,A車間流失率,熟練員工流失率,培訓(xùn)計(jì)劃完成率,人效指標(biāo),試用期后合格留用公司的員工占招聘員工的比例,B車間流失率,培訓(xùn)需求分析氨計(jì)劃完成,培訓(xùn)滿意度,總經(jīng)理,總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理,人力資源經(jīng)理,人力資源經(jīng)理助理,人力資源經(jīng)理,人力資源經(jīng)理,人力資源經(jīng)理,培訓(xùn)計(jì)劃完成率,各部門負(fù)責(zé)人,關(guān)鍵成功因素,品牌建立籌備,第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),內(nèi)銷市場(chǎng)調(diào)研完成時(shí)間,博覽會(huì)前設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的數(shù)量,內(nèi)銷商業(yè)模式策劃獲得認(rèn)可的時(shí)間,內(nèi)銷體系策劃完成的時(shí)間,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)經(jīng)理,產(chǎn)品設(shè)計(jì)師,業(yè)務(wù)經(jīng)理,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)指標(biāo)的意義,每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該

26、是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為； 針對(duì)公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)策略,所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)； 行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)； 行動(dòng)計(jì)劃是變化的，當(dāng)行動(dòng)計(jì)劃變化時(shí)，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化； 當(dāng)一個(gè)策略或者計(jì)劃跨越了很多考核周期的時(shí)候，可以將計(jì)劃分解成若干段，設(shè)置目標(biāo),指標(biāo)分解的注意點(diǎn)責(zé)任人問(wèn)題,每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。 有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會(huì)相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個(gè)人負(fù)責(zé)； 當(dāng)

27、指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個(gè)人的時(shí)候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況： 1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對(duì)于其中的一些人來(lái)說(shuō)，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來(lái)進(jìn)行衡量 ； 2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開； 3、當(dāng)每個(gè)人都對(duì)該指標(biāo)有影響，任何一個(gè)人都無(wú)法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時(shí)候，可以采取輪流負(fù)責(zé),他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別,LN財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo) WT財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo) LN市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo) WJL市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo),練習(xí),A公司的客戶全部是海外客戶，但最近客戶流失非常嚴(yán)重，A公司分析主要原因是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，顧客普遍縮短了訂

28、貨周期，而A的響應(yīng)顧客的能力不足，導(dǎo)致顧客不滿意。A公司決定加快響應(yīng)顧客的能力。那么，衡量公司響應(yīng)能力的指標(biāo)就是制造周期，如果要縮短制造周期，有幾個(gè)備選的方案： 1、增加外協(xié)廠家的數(shù)量，通過(guò)外協(xié)提高反應(yīng)能力； 2、提高公司的信息化水平，加快反應(yīng)速度； 3、增加庫(kù)存水平； 4、提高工人的熟練程度； 如果是您，您會(huì)選擇什么策略，如何將策略轉(zhuǎn)化成為考核指標(biāo)呢？可以選擇多項(xiàng)策略,特性測(cè)試： 指標(biāo)是否容易理解 被考核者是否對(duì)該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?指標(biāo)是否可以實(shí)施 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，基本資料來(lái)源是否可靠，是否低成本獲得 考核內(nèi)容與戰(zhàn)略目標(biāo)一致 指標(biāo)考核內(nèi)容是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致 CQT測(cè)試

29、 整個(gè)指標(biāo)體系在成本、質(zhì)量和時(shí)間方面平衡，不至于偏重于某個(gè)方面。 相互關(guān)系測(cè)試： 確保整個(gè)指標(biāo)體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在副相關(guān)必須進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)越高（低）越好。不能魚和熊掌兼得。 指標(biāo)負(fù)載測(cè)試： 公司日常例行的80%工作任務(wù)能在指標(biāo)中體現(xiàn)。 完成指標(biāo)的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟(jì)、行為和倫理規(guī)律。 適應(yīng)性測(cè)試： 指標(biāo)是否符合內(nèi)外環(huán)境變化。檢查戰(zhàn)略假設(shè),KPI管理與應(yīng)用KPI測(cè)試標(biāo)準(zhǔn),另外一種分解的方式,為不同的部門分別設(shè)置不同的大目標(biāo)，每個(gè)部門在此基礎(chǔ)上，分解出自己部門的KPI,人力資源部03年分戰(zhàn)略魚骨圖,員工成長(zhǎng)與隊(duì)伍建設(shè),3、績(jī)效管理,2、文化素養(yǎng)的提高,中專及以上人員占 員

30、工總數(shù)的比例,1、業(yè)務(wù)水平的提高,管理人員年度管理 知識(shí)平均培訓(xùn)時(shí)間,骨干業(yè)務(wù)人員年度業(yè)務(wù)知識(shí)平均培訓(xùn)時(shí)間,操作人員年度應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)平均培訓(xùn)時(shí)間,內(nèi)部講師人數(shù),干部晉升人數(shù),干部考核合格率,員工淘汰率,員工招聘計(jì)劃完成率,員工招聘周期,員工招聘合格率,企業(yè)文化建設(shè)（包括員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范）計(jì)劃通過(guò)批準(zhǔn)時(shí)間,企業(yè)文化建設(shè)計(jì)劃達(dá)成率,核心員工的穩(wěn)定率,培訓(xùn)滿意度,公司員工職業(yè)素養(yǎng) 規(guī)范推進(jìn)計(jì)劃達(dá)成率,4、員工招聘,后備干部人數(shù),關(guān)鍵崗位空缺率,5、文化氛圍,技術(shù)開發(fā)部03年分戰(zhàn)略魚骨圖,技術(shù)開發(fā)策略,精品研發(fā),技術(shù)創(chuàng)新與成本降低,精品的數(shù)量,獲得省級(jí)以上科技進(jìn)步獎(jiǎng)（技術(shù)鑒定通過(guò)）的個(gè)數(shù),立項(xiàng)的項(xiàng)目數(shù)

31、量,立項(xiàng)后項(xiàng)目的計(jì)劃推進(jìn)達(dá)成率,工藝技術(shù)改進(jìn)計(jì)劃批準(zhǔn)時(shí)間,技改項(xiàng)目數(shù)量,單項(xiàng)產(chǎn)品收率指標(biāo),技術(shù)問(wèn)題有效處理率,基礎(chǔ)管理,研發(fā)規(guī)劃通過(guò)時(shí)間,隊(duì)伍建設(shè),立項(xiàng)后的成功率,單項(xiàng)產(chǎn)品的原材料成本下降率,部門核心人員的穩(wěn)定率,技術(shù)培訓(xùn)時(shí)間,部門歸口公司一級(jí) 制度發(fā)布的計(jì)劃達(dá)成率,已發(fā)制度認(rèn)知考核合格率,已發(fā)部門歸口公司 一級(jí)制度有效執(zhí)行率,為公司培養(yǎng)人才的數(shù)量,技術(shù)培訓(xùn)合格率,工藝技術(shù)改進(jìn)計(jì)劃達(dá)成率,事故指標(biāo),質(zhì)量管理策略,質(zhì)量管理部03年分戰(zhàn)略魚骨圖,質(zhì)量事故次數(shù),質(zhì)量管理體系,降低成本,顧客關(guān)系,基礎(chǔ)管理,人員成長(zhǎng),質(zhì)量提高,通過(guò)第三方認(rèn)證的時(shí)間,監(jiān)督評(píng)審不合格項(xiàng)（NG,管理評(píng)審結(jié)論等級(jí)（非常有效、有

32、效、無(wú)效,推進(jìn)計(jì)劃的達(dá)成率,部門費(fèi)用指標(biāo),部門歸口公司一級(jí)制度發(fā)布的計(jì)劃達(dá)成率,已發(fā)制度認(rèn)知 考核合格率,已發(fā)部門歸口公司 一級(jí)制度有效執(zhí)行率,核心員工穩(wěn)定率,質(zhì)量改進(jìn)小組的個(gè)數(shù),有效質(zhì)量改進(jìn)提案件數(shù),質(zhì)量事故損失金額,產(chǎn)品/原材料質(zhì)量合格率,顧客質(zhì)量投訴發(fā)生次數(shù),顧客質(zhì)量投訴有效處理率,顧客滿意度,能擔(dān)任不同質(zhì) 量崗位的人數(shù),ISO體系運(yùn)行內(nèi)部滿意度,質(zhì)量事故再次發(fā)生次數(shù),質(zhì)量改進(jìn)成果,質(zhì)量檢測(cè)準(zhǔn)確性,供儲(chǔ)部03年分戰(zhàn)略魚骨圖,優(yōu)化物流、降低成本,優(yōu)化供貨,提高質(zhì)量,降低成本,基礎(chǔ)管理,采購(gòu)成本降低率,貨款支付率,部門管理費(fèi)用控制率,運(yùn)輸費(fèi)用降低率,原輔料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,部門歸口公司一級(jí)制度發(fā)布

33、的計(jì)劃達(dá)成率,已發(fā)制度認(rèn)知考核合格率,已發(fā)部門歸口公司一級(jí)制度有效執(zhí)行率,倉(cāng)儲(chǔ)事故次數(shù)及金額,采購(gòu)物資一次性合格率,使用單位投訴次數(shù),供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)估,斷貨累計(jì)時(shí)間,安全指標(biāo),員工培訓(xùn)時(shí)間,呆滯物資占用金額,核心員工非正常離職率,為公司培養(yǎng)人才的數(shù)量,安全庫(kù)存/供應(yīng)商管理體系,范化的KPI,KPI體系建立-PAST法,流程分析系統(tǒng)技術(shù),流程黑匣,輸入端,輸出端,資源,T、Q、C、S,T、Q、C、S,例子從流程分解KPI的例子,流程黑匣,招聘需求,新員工,資源,練習(xí),流程黑匣,生產(chǎn)訂單、材料,產(chǎn)品,資源,指標(biāo)的定義,富商的兒子； 行業(yè)的排行榜； 煩惱的HR經(jīng)理； 政府的考核指標(biāo)； 麻煩的跑冒滴漏率

34、； 他們?cè)趺磳?duì)不上？（套、件） 我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,練習(xí),請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問(wèn)題,某公司的KPI詞典,按照以上格式定義幾個(gè)指標(biāo),人員流失率； 顧客滿意度； 采購(gòu)?fù)跐擃~； 物流配送成本降低； 質(zhì)量事故再次發(fā)生的次數(shù),目標(biāo)如何制訂,目標(biāo)的制訂,SMART原則； 歷史資料積累； 現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析； 標(biāo)竿學(xué)習(xí)； 情景劇,常用的KPI計(jì)分方法,比率法； 非此即彼法； 說(shuō)明法； 層差法,比率法,比率法就是按照相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。 例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù) 如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占

35、有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20,層差法,將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。 例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段 如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以內(nèi)；B 5分，2025日之內(nèi)；C25日以上 0分,非此即彼法,結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。 如：部門歸口公司一級(jí)制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率 如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，

36、100%完成，沒(méi)有完成。 100%完成 10分； 沒(méi)有100%完成，0分,說(shuō)明法,采用定性的說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo) 如：質(zhì)管部的管理評(píng)審結(jié)論等級(jí) 為該類指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下： 非常有效20分 有效10分 無(wú)效 0分,注意,指標(biāo)計(jì)分的時(shí)候，有的是單獨(dú)有權(quán)重，有些是在總分中增加或者扣除，有些是單獨(dú)扣除或者增加,如何打分,練習(xí)：管理部2004年KPI指標(biāo)描述,生產(chǎn)制造部2004年KPI指標(biāo)描述,結(jié)果與過(guò)程,結(jié)果與過(guò)程,情景劇片斷； 采購(gòu)經(jīng)理的成績(jī)到底是好還是壞？ 沒(méi)有功勞，還有苦勞吧,幾種看法,單獨(dú)看結(jié)果； 單獨(dú)看過(guò)程； 結(jié)果與過(guò)程分開看，綜合評(píng)價(jià),設(shè)備管理

37、規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項(xiàng)工作5分 2、制度執(zhí)行、檢查督促5分,結(jié)果與過(guò)程分開，按工作要求的點(diǎn)位給分,原輔料及時(shí)供應(yīng)率 （設(shè)權(quán)重為30,結(jié)果與過(guò)程分開，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點(diǎn)位減分,可比采購(gòu)成本降低率,結(jié)果與過(guò)程分開，按工作要求的點(diǎn)位加分，放大,練習(xí),信用管理體系建設(shè)完成情況，如果從結(jié)果與過(guò)程出發(fā)，如何給該指標(biāo)評(píng)分,指標(biāo)的組合方式,指標(biāo)之間如何組合,怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？ 1、布匹的重量越輕越好； 2、布匹的柔韌性越強(qiáng)越好； 3、布匹的著色度泡水,指標(biāo)與指標(biāo)組合,疊加型的組合；A+B+C 缺一不可的組合；A*B*C 混合型的組合；(A+B)*C 特殊的類型（A+B)*C-D 主基二

38、元類型（A+B)C(+-)D（0,指標(biāo)類型的計(jì)算方式的區(qū)別,考核的周期問(wèn)題,考核的周期問(wèn)題,頻率太高的問(wèn)題； 頻率太低的問(wèn)題； 年度成績(jī)是季度成績(jī)的加總嘛？ 長(zhǎng)周期成績(jī)與短周期成績(jī)的關(guān)系是什么呢,考核的周期問(wèn)題,短指標(biāo)與長(zhǎng)指標(biāo)； 業(yè)務(wù)類型與考核周期； 不同的職務(wù)職能類型； 不同的管理層次,考核的周期問(wèn)題不同的職務(wù)層次,考核的周期問(wèn)題不同的職能內(nèi)容,考核的周期問(wèn)題不同的職能內(nèi)容,減肥的案例,KPI所不能解決的問(wèn)題,不同維度分解出的KPI有無(wú)關(guān)系； 因果的支撐關(guān)系，沒(méi)有明確； 沒(méi)有考慮到持續(xù)性的問(wèn)題,主基二元考核法,反思,只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？ 指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？ 財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評(píng)

39、價(jià),討論,我們公司的考核指標(biāo)太多了，結(jié)果，指標(biāo)多了，操作性很差，但是有些指標(biāo)又很重要，不考核不行，怎么辦？”深圳化工公司的HR經(jīng)理苦惱的說(shuō)。“比如：銷售人員的考核中，有20多項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)，剛開始的時(shí)候，想加權(quán)的方法，給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)賦予一定的權(quán)重，但是仔細(xì)一想，問(wèn)題很多，如果這樣的話，銷售人員的最后的業(yè)績(jī)所占的比例就會(huì)被別的管理指標(biāo)沖淡了，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是考核成績(jī)不錯(cuò)，而公司的銷售額，利潤(rùn)受到影響。后來(lái)又修改成只有財(cái)務(wù)指標(biāo)等幾項(xiàng)重要指標(biāo)與銷售人員的工資掛鉤，但是這樣的話，銷售人員根本就不會(huì)重視別的管理指標(biāo)。又會(huì)流于形式?！?如果是您的話，您將如何處理這個(gè)問(wèn)題呢,什么是主基二元法,第7集,基礎(chǔ)指標(biāo),不

40、獎(jiǎng)不罰區(qū),處罰,獎(jiǎng)勵(lì),工作職責(zé)基本要求 要求不斷改進(jìn),主要指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū),基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū),主基二元法的管理思想； 主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的邏輯管理； 主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的管理方法； 主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的計(jì)分方法,個(gè)人成長(zhǎng)與主基二元法,第7集,員工個(gè)人成長(zhǎng)除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作,維持性工作區(qū)域,發(fā)展性工作區(qū)域,發(fā)展性工作區(qū)域,個(gè)人發(fā)展,個(gè)人發(fā)展,現(xiàn)狀 維持,物業(yè)公司管家部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與KPI,市場(chǎng)拓展,營(yíng)業(yè)額,新接項(xiàng)目利潤(rùn)率,拓展計(jì)劃達(dá)標(biāo)情況,顧客滿意,顧客滿意度,銷售增長(zhǎng),利潤(rùn)率,新接管家服務(wù)項(xiàng)目,體系建設(shè),管家服

41、務(wù)體系建設(shè)情況,費(fèi)用營(yíng)業(yè)額中所占有的比例,管家服務(wù)使用比例,重大投訴次數(shù),管家服務(wù)知名度,有效解決與業(yè)主矛盾糾紛的情況,客戶關(guān)系,管家部基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo),KPI與薪酬,角度不同、出發(fā)點(diǎn)不同,企業(yè)家的煩惱！ 兔子與獵狗的故事,人力資源管理的目標(biāo)是什么,人力資源管理的目標(biāo)是育、選、用、留？ 人力資源管理的目標(biāo)是使得企業(yè)獲得最大的效益,價(jià)值鏈模型,價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,激勵(lì)：動(dòng)力機(jī)制,價(jià)值鏈,壓力：壓力傳遞機(jī)制,壓力強(qiáng)化點(diǎn),激勵(lì)強(qiáng)化點(diǎn),價(jià)值鏈,價(jià)值鏈,人力資源管理的價(jià)值理論,績(jī)效薪酬與考核如何配合,陳納德的績(jī)效獎(jiǎng)金； 韋爾其的獎(jiǎng)金分配； 顧問(wèn)公司的績(jī)效獎(jiǎng)金； 漁夫的故事與微軟薪酬的案例； 績(jī)效工

42、資分配的周期問(wèn)題； 績(jī)效工資的比重問(wèn)題,績(jī)效薪酬的特點(diǎn),目的是激勵(lì)工作績(jī)效的提高，包含獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰兩層含義； 根據(jù)工作成果的大小給付； 變化幅度可以比較大，不受限制，剛性小； 支付時(shí)間可以根據(jù)需要安排； 與基本工資、福利、保險(xiǎn)等個(gè)人特性報(bào)酬有不同的特點(diǎn),績(jī)效工資的模式,績(jī)效工資有不同的模式，對(duì)于激勵(lì)的作用是不同的,績(jī)效工資的決定方式,績(jī)效薪酬的比重,不同類型的工作人員，由于其工作特點(diǎn)不同，有不同的績(jī)效薪酬比重，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，績(jī)效薪酬在工資結(jié)構(gòu)中也占不同的比重,組織中的項(xiàng)目型薪酬,化工研究院的案例,化工研院績(jī)效薪酬的發(fā)放,年薪制的幾種形式,年薪=基本收入+風(fēng)險(xiǎn)收入,績(jī)效工資的變化關(guān)系,企管

43、部總監(jiān)的獎(jiǎng)金應(yīng)該如何計(jì)算,X是某企業(yè)的企管部的總監(jiān)，公司為企管部設(shè)置了KPI指標(biāo)，HR總監(jiān)認(rèn)為企管部總監(jiān)的年終獎(jiǎng)金應(yīng)該是：協(xié)議薪酬額KPI成績(jī)。但老總不同意這種計(jì)算方式，老總認(rèn)為企管部總監(jiān)除了和自己部門的績(jī)效掛鉤以外，同時(shí)作為公司的高層管理者，還需要和公司的整體績(jī)效掛鉤。如果你是HR總監(jiān)，您將如何實(shí)現(xiàn)老總的意圖,營(yíng)銷中心總監(jiān)的績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么計(jì)算,C是某企業(yè)的營(yíng)銷中心總監(jiān)。公司的銷售模式特許加盟模式，就是由拓展部員工尋找經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商開店銷售產(chǎn)品的模式。經(jīng)銷商的日常維護(hù)與進(jìn)貨由銷售部門負(fù)責(zé)。以往，營(yíng)銷總監(jiān)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金由單純的以銷售額計(jì)算，公司老總覺(jué)得這個(gè)方法不妥當(dāng)，準(zhǔn)備改變這個(gè)方式。老總會(huì)同公

44、司高層，為營(yíng)銷售部門設(shè)置了KPI,包括銷售部、拓展部、物流部、市場(chǎng)部、外貿(mào)部，每個(gè)部門都有各自的KPI，年初，公司制定的總的銷售目標(biāo)為銷售額4.5個(gè)億、增量店數(shù)500個(gè)； 注：銷售額包內(nèi)銷和外銷兩個(gè)部分，外銷基本上和營(yíng)銷 總監(jiān)的關(guān)系不大。 增量店數(shù)：有些連鎖店會(huì)在一年內(nèi)倒閉； 各個(gè)部門的KPI有些是需要長(zhǎng)周期進(jìn)行衡量的指標(biāo)； 公司老總希望營(yíng)銷總監(jiān)的KPI和下屬各個(gè)部門的KPI掛鉤，同時(shí)，又希望能夠和銷售額與增量店數(shù)直接掛鉤，同時(shí)，還期望每個(gè)季度發(fā)一次獎(jiǎng)金，年底再發(fā)一次獎(jiǎng)金。如果您是老總，您將如何為營(yíng)銷總監(jiān)設(shè)置績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算公式,營(yíng)銷中心總監(jiān),月度收入基本工資 季度收入A銷售額當(dāng)月全公司開店增量

45、目標(biāo)完成率 年底獎(jiǎng)金年收入全年各個(gè)月的收入之和 年底收入 A1全公司（內(nèi)銷）銷售額全年公司開店增量目標(biāo)完成率 （60%營(yíng)銷中心KPI 40%公司KPI ） 全公司開店增量新開店數(shù)轍店、倒店數(shù) 當(dāng)全年公司開店增量目標(biāo)完成率100%而銷售額未達(dá)到全年目標(biāo)時(shí)，該指標(biāo)僅取100% 營(yíng)銷中心KPI30%市場(chǎng)拓展部KPI30%銷售部KPI10%進(jìn)出口部KPI10%品牌管理部KPI10%客戶服務(wù)部KPI10%物流部KPI季度,績(jī)效獎(jiǎng)金方案,A、B、C為某一系數(shù),上述人員都有底薪,個(gè)人績(jī)效工資、團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效工資的運(yùn)用,案例討論,A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績(jī)效管理，自然，績(jī)效如

46、何與薪酬掛鉤也成了一個(gè)重要的問(wèn)題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬煩惱，領(lǐng)導(dǎo)要求績(jī)效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績(jī)效成績(jī)掛鉤，同時(shí)還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬呢,方式一,方案一 設(shè)計(jì)思想 按權(quán)重將部門績(jī)效獎(jiǎng)金分別與公司績(jī)效和部門績(jī)效掛鉤，將科室績(jī)效資金與公司績(jī)效、部門績(jī)效和科室績(jī)效掛鉤。 計(jì)算方式： 第1步：將各部門負(fù)責(zé)人標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的60%與公司績(jī)效掛鉤，40%與部門的績(jī)效掛鉤，計(jì)算出各部門績(jī)效獎(jiǎng)金，即： JB=BB*0.6*XGBB*0.4*XB 第2步，將各科室負(fù)責(zé)人標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的30%與公司績(jī)效掛鉤，30%與所屬部門的

47、績(jī)效掛鉤，40%與科室的績(jī)效掛鉤，計(jì)算出各科室的績(jī)效獎(jiǎng)金，即： JK=BK*0.3*XG+BK*0.3*XB+BK*0.4*XK 其中：BB部門的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金，即部門獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)； XG公司的績(jī)效系數(shù)； XB部門的績(jī)效系數(shù),方案二,方案二 設(shè)計(jì)思想 各級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金的總和與上一級(jí)的績(jī)效獎(jiǎng)金相等，即各科室的績(jī)效獎(jiǎng)金之和等于所屬部門的績(jī)效獎(jiǎng)金；各部門的績(jī)效獎(jiǎng)金之和等于公司的績(jī)效獎(jiǎng)金，保證公司總的績(jī)效獎(jiǎng)金與公司績(jī)效完全掛鉤，保證總薪酬不超預(yù)算。 計(jì)算方式 第1步：用平衡系數(shù)的方法計(jì)算出部門績(jī)效與公司績(jī)效之間的平衡系數(shù)P1，平衡系數(shù)P1等于各部門的績(jī)效獎(jiǎng)金之和除以公司總的績(jī)效獎(jiǎng)金，即： P1=則：JB=B

48、BXBP1 以下步驟同方案一計(jì)算方式中的第2、3、4步。 發(fā)放方式：同方案一,方案三,方案三(推薦) 設(shè)計(jì)思想 按權(quán)重將部門績(jī)效獎(jiǎng)金分別與公司績(jī)效和部門績(jī)效掛鉤，計(jì)算出額定部門績(jī)效獎(jiǎng)金總額后，在部門內(nèi)以平衡系數(shù)的方法分配給各科室。 計(jì)算方式： 第1步：將各部門標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的60%與公司績(jī)效掛鉤，40%與部門的績(jī)效掛鉤，計(jì)算出各部門績(jī)效獎(jiǎng)金，即： JB=BB*0.6*XGBB*0.4*XB 其中：BB部門的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金，即部門獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)； XG公司的績(jī)效系數(shù)； XB部門的績(jī)效系數(shù)。 第2步：按第1步的方法計(jì)算出部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效獎(jiǎng)金，即,方案三,Jb=Bb*0.6*XGBb*0.4*XB 其中：Bb部門負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金，即部門負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)。 營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)人績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算采用同樣的公式，只是Bb表示營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金，XB則表示營(yíng)銷中心的績(jī)效系數(shù),即營(yíng)銷中心的績(jī)效分?jǐn)?shù)/100。 第3步：在保持部門績(jī)效獎(jiǎng)金不變的前提下，按平衡系數(shù)的方法將獎(jiǎng)金分配各科室的績(jī)效獎(jiǎng)金。 要保證部門的績(jī)效獎(jiǎng)金不變，則需要部門內(nèi)各科室的績(jī)效獎(jiǎng)金之和加上部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效獎(jiǎng)金等于部門的績(jī)效獎(jiǎng)金，但是由于各科室的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金不同，績(jī)效系數(shù)不同，所以科室績(jī)效獎(jiǎng)金之和不一定等部門績(jī)效獎(jiǎng)金，因此需要尋找一個(gè)平衡系數(shù)P，平衡系數(shù)P2即等