從圍棋博弈看企業(yè)經(jīng)營(yíng)doc

1、從圍棋博弈看企業(yè)經(jīng)營(yíng)doc8圍棋博弈與企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的拼殺有專門多有味的相似之處，可謂事理相通。讓我們借助宏基企業(yè)文化中的若干經(jīng)營(yíng)思想來(lái)看一看，在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，需要遵從哪些 棋理 。圍棋理論與思想對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有專門多有益的啟發(fā)。將圍棋的道理運(yùn)用于企業(yè)，不僅可作為策略摸索的依據(jù)，同樣有助于內(nèi)部的溝通和共識(shí)的形成。因?yàn)?，能夠用圍棋比喻?lái)講明一些難于明白得、難于講明的道理。許多決策者總認(rèn)為擬定策略是領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)，下屬只要聽從決定、照做就好，至于決策形成的緣故與過(guò)程并不重要，這就有些偏激了，因?yàn)榄h(huán)境是在持續(xù)變化的。為了讓職員能夠有效地執(zhí)行決策，以及在遭遇變化時(shí)能夠隨機(jī)應(yīng)變，就必須有明確的原則，讓大

2、伙兒不僅知其然，而且知其因此然，如此應(yīng)變起來(lái)才不至于走板。站穩(wěn)腳跟、蓄勢(shì)待發(fā)在圍棋理論里有一句術(shù)語(yǔ)， 金角銀邊草肚皮 。意思是講，占角最容易，而且用子最少；占邊次之；占據(jù)中間最難，而且用子最多。因此，圍棋對(duì)弈通常是由角開始，繼而是邊，然后才逐步進(jìn)展到中間的寬敞天地。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于資源有限，最好先從小范疇（適當(dāng)范疇）的利基市場(chǎng)做起，以較少的資源占有適當(dāng)?shù)牡乇P，站穩(wěn)腳跟，才比較容易生存。然后，再伺機(jī)進(jìn)入大市場(chǎng)，進(jìn)行全面地較量。如果上來(lái)就想在大市場(chǎng)里快速崛起，專門容易被大市場(chǎng)里的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包圍，陷入苦戰(zhàn)而導(dǎo)致失敗。我們的企業(yè)和外國(guó)的跨國(guó)企業(yè)短兵相接，不管是從資金實(shí)力上、營(yíng)業(yè)規(guī)模上，依舊治理水平

3、上、服務(wù)質(zhì)量上，我們的企業(yè)均專門難與之全面直截了當(dāng)抗衡。如果全線展開競(jìng)爭(zhēng)，在哪一點(diǎn)上都無(wú)法形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，注定難于取勝。要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，應(yīng)綜合考慮地區(qū)、產(chǎn)品、顧客等因素，集中有限的資源在局部地區(qū)形成比較優(yōu)勢(shì)甚至絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。第一取得局部競(jìng)爭(zhēng)的勝利，建立起穩(wěn)固的按照地，形成利基市場(chǎng)，以此壯大自己的實(shí)力，再向外擴(kuò)張，擴(kuò)大版圖，直至取得全面的、最終的勝利。在西楚霸王一書里有句名言：創(chuàng)建事業(yè)初期，貴在蓄勢(shì)；能蓄勢(shì)，才能夠待機(jī)。有兩個(gè)關(guān)鍵因素攸關(guān)創(chuàng)業(yè)的成敗：一個(gè)是勢(shì)，也確實(shí)是進(jìn)展的大方向；另一個(gè)是策略與速度。對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，如果所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)是大勢(shì)所趨，就必須有信心地往前走，順勢(shì)而為，同時(shí)積蓄力量。然而，如果方

4、向正確，然而速度調(diào)配不適當(dāng)，走得太快，消耗體力太多，便可能堅(jiān)持不到最后的勝利；太慢，又容易錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。因此，必須衡量企業(yè)的能力，有策略地連續(xù)前進(jìn)，蓄勢(shì)待機(jī)、遇機(jī)只是也確實(shí)是俗語(yǔ)講的，先生存，后進(jìn)展。宏基看中了微處理機(jī)的進(jìn)展方向，但在 1976 年創(chuàng)業(yè)時(shí)是先從代理貿(mào)易入手，先關(guān)心不人開發(fā)微處理機(jī)產(chǎn)品，與此同時(shí)積存資金與技術(shù)實(shí)力。待時(shí)機(jī)成熟后，才開發(fā)出自己的產(chǎn)品，同時(shí)生產(chǎn)制造（這差不多是 1981 年的事了）。然后才是自創(chuàng)品牌，進(jìn)行國(guó)際行銷。戰(zhàn)略布局、長(zhǎng)遠(yuǎn)打算在圍棋對(duì)弈開始，因此要占角；然而卻不可忽視邊和腹地，要兼顧全局，為長(zhǎng)遠(yuǎn)攻防布下戰(zhàn)略棋子。否則，等你站穩(wěn)角，邊和寬敞腹地差不多成為不人的囊中之物

5、了。企業(yè)進(jìn)展亦如此。在小市場(chǎng)起步時(shí)，要看到大市場(chǎng)。不可一葉障目，不見森林。宏基創(chuàng)業(yè)第二年，即與人合辦了美國(guó)公司，協(xié)助進(jìn)貨；也為日后進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。早期宏基代理元器件業(yè)務(wù)大發(fā)橫財(cái)，卻并不忘開發(fā)微處理機(jī)產(chǎn)品。自創(chuàng)品牌是宏基的目標(biāo)，但限于初期財(cái)力不足，他們先關(guān)心不人開發(fā)產(chǎn)品；與此同時(shí)，積存體會(huì)，開發(fā)自己的產(chǎn)品。在企業(yè)進(jìn)展過(guò)程中，宏基以容忍與觀賞的哲學(xué)觀點(diǎn)，通過(guò)分散式的授權(quán)治理培養(yǎng)人才。這些戰(zhàn)略棋招都為日后的進(jìn)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。宏基也曾經(jīng)顯現(xiàn)過(guò)由于戰(zhàn)略預(yù)備不充分而失利的情形。宏基在 1986 年提出了 龍騰國(guó)際 十年規(guī)劃，開始大量引進(jìn) 空降部隊(duì) ，同時(shí)大舉進(jìn)行海外收購(gòu)工作。由于自身國(guó)際化人才

6、預(yù)備不充分，只好沿用原先的經(jīng)營(yíng)班子。由于語(yǔ)言、文化背景、思維方式、生活方式的不同，企業(yè)文化有專門大的差異，宏基企業(yè)文化由于缺少橋梁而無(wú)法有效地傳遞過(guò)去，是宏基龍騰國(guó)際 打算初期失利的重要緣故之一。擺脫逆境高手下棋，當(dāng)顯現(xiàn)逆境時(shí)，會(huì)把棋子下在既能解圍、又能進(jìn)攻，同時(shí)還能配合整體布局的點(diǎn)上。棋力不夠時(shí)，只考慮到自己解困，而讓對(duì)手占了先機(jī)，那自己就被動(dòng)了。企業(yè)陷入逆境時(shí)，如果僅考慮圖活，是不夠的。因?yàn)?，如果光是救急，往往?dāng)危機(jī)解除時(shí)，也差不多元?dú)獯髠s先機(jī)和優(yōu)勢(shì)。因此，解困的方法，不僅只是救難，還要兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展和整體的布局，要采取主動(dòng)進(jìn)取的招，而不是消極被動(dòng)的招。宏基顯現(xiàn)第三次危機(jī)時(shí)， 他們就

7、沒(méi)有單純從救急的角度去關(guān)閉 Altos 和康點(diǎn)，也不是僅從裁員、壓縮庫(kù)存、降低費(fèi)用入手，而是從企業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，停產(chǎn) Altos 原產(chǎn)品、量產(chǎn) ACEP產(chǎn)品入手，改變整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)銷模式、組織模式與股權(quán)模式，進(jìn)展出具有前瞻性的三大策略。不僅救了急，也為宏基邁入新紀(jì)元打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從投資酬勞率的角度來(lái)看， Altos 并購(gòu)案導(dǎo)致宏基缺失慘重，不可不講是個(gè)失敗的案子。然而，從日后的進(jìn)展看，卻是 失之東隅、收之桑榆 。因?yàn)?，它除了讓宏基的美?guó)事業(yè)更具規(guī)模之外，更重要的是，宏基為了化解此一危機(jī)，制造出了分散治理架構(gòu)，包括經(jīng)營(yíng)模式的改變（速食店產(chǎn)銷模式）、組織結(jié)構(gòu)的改變（主從架構(gòu)） 、經(jīng)營(yíng)理念的改變（全球

8、品牌、結(jié)合地緣、當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半）。日后宏基的進(jìn)展與作為，也驗(yàn)證了這一變革的前瞻性與可操作性。這就好比下棋被對(duì)手將了一軍，被逼著走下一步棋，可能會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：一種是錯(cuò)棋，全盤皆輸；一種是奇招，全盤皆活。宏基的改造工程，確實(shí)是富有眼光、險(xiǎn)中求勝的奇招，使宏基不僅絕處逢生，而且更加壯大、輝煌。把握先機(jī)在圍棋里，先機(jī)意味著優(yōu)勢(shì)。因此，高手下棋專門重視先機(jī)，甚至在對(duì)手威逼到你的某一塊棋時(shí)，在不至于一步致死的情形下，會(huì)第一搶占另一個(gè)先機(jī)，回頭再來(lái)救援這塊棋。從大局動(dòng)身，有時(shí)為先機(jī)甚至?xí)釛夁@塊棋，進(jìn)行有利于自己的轉(zhuǎn)換。因?yàn)閺娜侄?，這一先機(jī)更有意義，把握先機(jī)確實(shí)是把握戰(zhàn)局的主動(dòng)性。企業(yè)也是如此，要持續(xù)把

9、握先機(jī)，先入為主，比不人快一步?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是快吃慢、大吃小、強(qiáng)吃弱。但光快不穩(wěn)還不行，要既快又穩(wěn)，才能邁上一個(gè)臺(tái)階，還站得住，不掉下來(lái)。光大不強(qiáng)也不行，要既大又強(qiáng)；大是有內(nèi)涵的大，具體表現(xiàn)為大而強(qiáng)健，而不是大而虛弱。當(dāng)你后進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)的時(shí)候，通常付出的努力要大得多。宏基 1976 年創(chuàng)業(yè)選中微處理機(jī)市場(chǎng)，從事硬件研發(fā)；微軟 1975 年創(chuàng)業(yè)，看中微處理機(jī)市場(chǎng)，從事軟件研發(fā)，差不多上善于把握先機(jī)的典型事例。宏基 1980 年舍棄天龍中文電腦，轉(zhuǎn)而推出天龍中文終端機(jī)； 1984 年，為了 IBM 兼容機(jī)，舍棄電子所開發(fā)的 BIOS，而花 5000 萬(wàn)新臺(tái)幣取得 DEI CCPMDOS 的授權(quán)，

10、也差不多上搶占先機(jī)的好招，贏得了時(shí)刻，也就贏得了效益。持久戰(zhàn)在圍棋里，經(jīng)常會(huì)看到在攻擊對(duì)方時(shí)，進(jìn)展自己的勢(shì)力，構(gòu)造自己的領(lǐng)地。因?yàn)楫?dāng)時(shí)你并不能一下子致對(duì)方于死地，也并不是要一下子致對(duì)方于死地。然而，當(dāng)你借助攻防，充分進(jìn)展了自己而對(duì)方疲于活命以后，你也就穩(wěn)操勝券了，也許如此你所獲得的利益比吃掉它更大。企業(yè)要想辦成持久的企業(yè)、百年老店，就要有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；幸免目光短淺、幸免短期行為。 圍棋有攻防、人一輩子有進(jìn)退 。不為一時(shí)的成與敗所困擾，勝不驕、敗不餒。宏基經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá) 15 年的自創(chuàng)品牌與國(guó)際行銷，其中有專門多輝煌和榮耀，也經(jīng)歷了許多次危機(jī)，終于成為全球第七大電腦品牌，在拉丁美洲、波斯灣地區(qū)、東南亞、

11、中東地區(qū)的市場(chǎng)占有率皆為第一?，F(xiàn)在又在為成為世界家喻戶曉的品牌而奮斗。果斷棄子如果一塊棋專門難存活，因此要舍棄。然而即使能存活，但專門辛勞，同時(shí)在自己求活的過(guò)程中會(huì)成全對(duì)方，也要舍棄。因?yàn)閷?duì)方正是要在使你痛楚求活、不忍舍棄的過(guò)程中，取得最大的收益。因此，企業(yè)在某些時(shí)候是要做出一些犧牲的，要及時(shí)舍棄某些投資，幸免愈陷愈深。然而，在某些時(shí)候，這片子不多，求活也專門辛勞，由于與其它棋子有關(guān)，也要舍命相救。那個(gè)地點(diǎn)面確實(shí)是要考查你的觀看力、判定力，以及你的心態(tài)。該放的時(shí)候能不能痛下決心地舍棄（能不能放得下） ，該救的時(shí)候能不能果斷地舍命救出。有所為有所不為，依舊一個(gè)取舍的咨詢題。人的精力是有限的，不可

12、能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企業(yè)也是如此，不可能什么都做。取舍是要有標(biāo)準(zhǔn)的，不是盲目地取舍。而標(biāo)準(zhǔn)是要值得推敲的，不是快速變動(dòng)的。宏基有個(gè) 平民文化 。在發(fā)燒音響設(shè)備項(xiàng)目上，雖可賺鈔票，但不符合宏基那個(gè)文化的精神，就舍棄了；后來(lái)選擇了符合其文化精神的大眾化 影音光碟機(jī) 。我們經(jīng)常聽許多企業(yè)主講， 有鈔票就要賺， 其結(jié)果是就個(gè)項(xiàng)而言是賺了鈔票；就整體而言，失卻了特質(zhì)，最終失卻了賺鈔票的機(jī)會(huì)。因此，并不是講發(fā)燒音響不能做，如果是走高價(jià)位市場(chǎng)的廠商，因此能夠毫不遲疑地選擇這一項(xiàng)目。借勢(shì)使力下圍棋通常會(huì)借助已有的勢(shì)力，往有利于自己進(jìn)展的方向引導(dǎo)局勢(shì)，會(huì)收到事半功倍的成效。如果忽視了已有的勢(shì)力，

13、孤身投入到一個(gè)生疏的戰(zhàn)場(chǎng)，往往會(huì)受到對(duì)方強(qiáng)烈地攻擊，而自己卻借不上已有的勢(shì)力，勢(shì)必危機(jī)重重。企業(yè)資源是有限的，投入到有關(guān)的領(lǐng)域，可借助原有的力量來(lái)支持新事業(yè)。同樣的資源，可獲得更大的效益。如果投入到毫不相干的領(lǐng)域，不僅缺乏相應(yīng)的體會(huì)、技術(shù)、市場(chǎng)和人才，而且無(wú)法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度過(guò)大，精力不夠、顧及只是來(lái)而導(dǎo)致失敗。因此，企業(yè)多元化時(shí)要審慎，許多企業(yè)在蓬勃快速進(jìn)展時(shí)，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集團(tuán)確實(shí)是在多元化時(shí)出了咨詢題，涉足面過(guò)廣、資金太分散而倒閉的典型例子。智能集團(tuán)也是一個(gè)生動(dòng)的例子。通過(guò)了四年的困難創(chuàng)業(yè)，智能公司終于在 1992 年底被國(guó)家批準(zhǔn)改造為股份公司，成為自動(dòng)識(shí)不技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。資產(chǎn)規(guī)模一下子由 500 多萬(wàn)擴(kuò)充到了近億元。然而，在接下來(lái)不到兩年的時(shí)刻里，公司投資興建了由兩棟六層樓構(gòu)成的智能科技園，并涉足房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。公司還投資建了一條家用空調(diào)生產(chǎn)線，然而從生產(chǎn)出第一批產(chǎn)品后就處于斷續(xù)生產(chǎn)的狀況。又拖了不到一年的時(shí)刻，該項(xiàng)目就完全失敗了，缺失龐大；對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了嚴(yán)峻的阻礙。另外，公司還與歐洲合作搞充電式電動(dòng)工具，結(jié)果是不到半年時(shí)刻也就匆匆收?qǐng)隽?。還有一些其它的投資不太大的項(xiàng)