績效管理思想與案例分析課件

1、績效管理思想與案例分析,1,績效改進(jìn)考核,主講：yetong,績效管理思想與案例分析,2,目 錄,第一部分 績效改進(jìn)考核是什么 第二部分 為什么要考核 第三部分 考核到底考什么 第四部分 考核者與被考核者 第五部分 如何考核 第六部分 考了怎么辦,績效管理思想與案例分析,3,第一部分 績效改進(jìn)考核是什么,以牽引員工與企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，促使員工與企業(yè)共同進(jìn)步為目的一項(xiàng)重要的管理工作,績效管理思想與案例分析,4,一、績效考核,績效考核是國內(nèi)外政府機(jī)關(guān)、企業(yè)等組織中普遍存在的管理活動(dòng)，即對員工及員工的工作進(jìn)行評價(jià)，為組織成員的價(jià)值分配提供合理依據(jù)，引導(dǎo)員工與企業(yè)不斷尋找工作中存在的問題并督

2、促改進(jìn)。以達(dá)到激勵(lì)、培養(yǎng)和開發(fā)組織成員能力的目的,績效管理思想與案例分析,5,績效改進(jìn)考核是目前國際上比較先進(jìn)的一種考核方法，許多國際知名企業(yè)如IBM等在運(yùn)用該考核方法使管理水平得以迅速提高，在目標(biāo)管理、員工激勵(lì)、企業(yè)人力資本提增等方面取得了相當(dāng) 好的效果。這種方法通過不斷 發(fā)現(xiàn)工作中的不足與缺陷并督 促改善、提升企業(yè)業(yè)績水平，實(shí) 現(xiàn)組織目標(biāo),二、績效改進(jìn)考核,績效管理思想與案例分析,6,三、績效改進(jìn)考核的特點(diǎn),一）、重在過程和結(jié)果運(yùn)用； （二）、以績效改進(jìn)、提升業(yè)績水平為目的； （三）、落著點(diǎn)在于解決問題，促進(jìn)績效改進(jìn)； （四）、對員工以牽引為主，而非威脅。 （五）、以計(jì)劃為主導(dǎo)； （六）、

3、員工和企業(yè)都是受益者 （七）、形成員工與企業(yè)的互動(dòng)； （八）、是企業(yè)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，而非 純粹的人力資源管理,績效管理思想與案例分析,7,工 作,激勵(lì),指導(dǎo),評價(jià),監(jiān)督,培養(yǎng),約束,一） 重在過程和結(jié)果運(yùn)用,業(yè)績不 斷提升,績效管理思想與案例分析,8,二） 以績效改進(jìn)、提升業(yè)績水平為目的,績效改進(jìn)考核工作的流程： 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 績效考核 績效改進(jìn) 整個(gè)過程貫穿于績效目標(biāo)的制訂、達(dá)成、檢查及績效水平的不斷提升。而傳統(tǒng)的考核目的是對員工的價(jià)值評價(jià),績效管理思想與案例分析,9,發(fā)現(xiàn)問題,分析原因,提出改進(jìn)計(jì)劃,改進(jìn)輔導(dǎo),解決問題,績效改進(jìn)考核,三） 落著點(diǎn)在于改進(jìn)工作,工作改進(jìn),績效管理

4、思想與案例分析,10,傳統(tǒng)的考核只是對員工創(chuàng)造的價(jià)值的評價(jià)，而價(jià)值評價(jià)往往側(cè)重于找員工的錯(cuò)誤和短處。對員工來說，威脅的成份比較多。 績效改進(jìn)考核側(cè)重于建立績效目標(biāo)對員工進(jìn)行牽引，提出問題及其改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行引導(dǎo)和輔導(dǎo)。使員工的注意力轉(zhuǎn)移到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和問題的改進(jìn)上來,四） 對員工以牽引為主，而非威脅,績效管理思想與案例分析,11,公司目標(biāo),部門目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),個(gè)人計(jì)劃,部門計(jì)劃,績效考核,績效輔導(dǎo),達(dá)成目標(biāo),績效改進(jìn),五）以計(jì)劃為主導(dǎo),績效管理思想與案例分析,12,企業(yè)受益于,員工受益于,保持企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致 不斷改善和提高企業(yè)績效 檢查人力資源管理的有效性,明確職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任、工作目標(biāo) 明

5、確主管對自己工作表現(xiàn)的評價(jià) 明確如何改善工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展,六） 員工和企業(yè)都是受益者,績效管理思想與案例分析,13,七）、形成員工與企業(yè)的互動(dòng) 企業(yè)的績效改進(jìn)考核增強(qiáng)了員工與企業(yè)之間的交互。企業(yè)通過考核貫徹企業(yè)的目標(biāo)管理、了解企業(yè)的業(yè)績水平，針對性地對員工進(jìn)行業(yè)績輔導(dǎo)；員工通過考核明確企業(yè)對自己的業(yè)績期望，了解自身的業(yè)績能力，發(fā)現(xiàn)自身的不足及實(shí)現(xiàn)業(yè)績的障礙。 總之，考核形成了企業(yè)與員工之間的工作改進(jìn)紐帶,績效管理思想與案例分析,14,是站在企業(yè)管理這個(gè)宏觀立場上進(jìn)行考核的； 是為企業(yè)的績效目標(biāo)服務(wù)的； 是達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一種手段； 同時(shí)，它是一種激勵(lì)手段，通過價(jià)值評價(jià)、解決問題牽引員工提高

6、績效水平，是人力資源開發(fā)的一種方法,八） 是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，而非純粹的人力資源管理,績效管理思想與案例分析,15,四、績效改進(jìn)考核不是,案例1 主管A給下級考了個(gè)很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯(cuò)誤。下級反問：那你為什么第一次不當(dāng)面指出來呢？ 評析 考核不是“秋后算帳”。 即平時(shí)整理“黑材料”，季末 拿出“變天帳”?？己烁匾?在過程中對下級進(jìn)行指導(dǎo)、 約束、培訓(xùn)和激勵(lì)，即時(shí)的 幫助和提醒會(huì)使下級倍感關(guān) 心和愛護(hù),1、考核不是“秋后算帳,績效管理思想與案例分析,16,案例2 主管B有一個(gè)“秘決”：對下級只考核其具體工作，就工作論工作，千萬不要提人的問題。 評析 考核不

7、是“對事不對人”。人的工作與工作中的人都是主管考核的內(nèi)容，公司對“工作中的人”提出了文化和能力的要求，不考核怎么行呢？更重要的 是，主管的核心工作就是管人以理事。不能 面對下級，不能幫助下級成長，不能與下級 并肩進(jìn)步，這樣的主管不會(huì)是一個(gè)好主管,2、考核不是“對事不對人,績效管理思想與案例分析,17,案例3 對主管C來說，工作千頭萬緒，總也理不清楚。談及考核，他認(rèn)為：工作已經(jīng)夠多了，又添一項(xiàng)累贅！ 評析 考核不是額外的負(fù)擔(dān)。主管應(yīng)該知道，下級有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)與結(jié)果會(huì)得到怎樣的評價(jià)，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望得到上級的認(rèn)可。主管應(yīng)該理解，考核本身是主管份內(nèi)的工作，通

8、過考核就能牽引、約束與激勵(lì)下級工作，而下級工作的改進(jìn)和提高正是主管走出忙亂的“處方,3、考核不是“額外的負(fù)擔(dān),績效管理思想與案例分析,18,案例4 主管D自稱管理內(nèi)行，“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，想想我們的過去吧。” 評析 考核不是面向過去，而是面向現(xiàn)實(shí)和未來。請每位主管捫心自問：我們的管理能力 水平能滿足現(xiàn)實(shí)和發(fā)展的要求嗎？管理問題是掩蓋、潛在著還是真的平安無事了？考核象一把手術(shù)刀，無情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過的。不要留戀過去，也不要自欺欺人，趕緊行動(dòng)，去尋找解決問題的鑰匙,4、考核不是面向過去，而是面向現(xiàn)實(shí)與未來,績效管理思想與案例分析,19,案例5

9、主管E對某位下級頗有成見，因?yàn)檫@個(gè)下級不很順心遂意?！皩@種人，用考核來管一管就行了”。 評析 考核不是偏見和“大棒”?？己说哪康氖强陀^評價(jià)下級工作，不能帶有主觀色彩；考核是一種導(dǎo)向，牽引員工前進(jìn)，而不能拿來作卡人和壓制人的大棒。不公正和狹隘的主管，在企業(yè)里是沒有前途的,5、考核不是偏見和“大棒,績效管理思想與案例分析,20,案例6 主管F碰到一個(gè)非常令人困惑的事實(shí)，考核之前部門有些混亂，考核之后卻又一潭死水，下級工作時(shí)無精打彩。 評析 考核不是把人考“死”?？己艘庠谡{(diào)動(dòng)和激活下級的積極性和創(chuàng)造性，形成富于活力的團(tuán)隊(duì)氛圍，促進(jìn)個(gè)體和組織效率的提高。F面臨的困境，原因并非考核制度本身，應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行

10、自我反省，考核標(biāo)準(zhǔn)的掌握、與下級的溝通和正向引導(dǎo)等方面是否有問題,6、考核不是把人“考”死,績效管理思想與案例分析,21,案例7 員工G有個(gè)月份工作沒做好，考核成績?yōu)镈。主管勸其丟掉思想包袱，爭取今后工作表現(xiàn)穩(wěn)定在高水平上，那就照樣是優(yōu)秀員工。 評析 考核不是“一次定終身”。公司每季考核一次，連續(xù)的考核記錄為員工的工作表現(xiàn)描繪了一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，通過分析便可判斷員工總體的工作水平。這就避免了“一好百好”或“一失足成千古恨”的偏差，使員工注重日常工作的積累，并致力于不斷的工作改進(jìn),7、考核不是“一次定終身,績效管理思想與案例分析,22,案例8 在一次考核中，主管G給下屬H的評價(jià)為C，評語是： “管

11、理要落實(shí)，業(yè)務(wù)要深入。成本下降明顯，但是狼性不足?！毕聦貶看后一頭霧水。 評析 與其說是季度工作的評價(jià)，還不如說是工作座右銘。這種宏觀的、大方向性的工作評價(jià)，不能說明問題。員工的工作成績、工作中的不足及以后的努力方向都看不到。這樣的考核評價(jià)形同虛設(shè)。這么簡簡單單、馬馬虎虎，就確定了一個(gè)員工整個(gè)季度的工作成績，作為管理者是否說得過去？也許考核者要負(fù)責(zé)很多人的考評，但是這絕對不能敷衍對待。知識工作者的生產(chǎn)力取決于工作態(tài)度，如果管理者本身沒有認(rèn)真的態(tài)度對待下屬，不知道去激勵(lì)、引導(dǎo)和關(guān)懷員工，又如何期望員工有高昂的工作態(tài)度呢？長久這樣，會(huì)在不知不覺中侵蝕下屬的工作熱情,8、考核評價(jià)不是“工作座右銘,績

12、效管理思想與案例分析,23,案例9 在一次考核中，主管給下屬做出評價(jià)后，把考核表鎖進(jìn)柜子里了。一個(gè)季度后，再次考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)問題還是上季度的問題，責(zé)問下屬，下屬滿臉委屈地說：“你只通知了我考核的結(jié)果，并未提出要解決什么問題呀”。 評析 主管評出考核結(jié)果后，長噓了一口氣，通知員工了事。這位主管把考核結(jié)果當(dāng)成了考核的最后一道工序。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了，考核是為了解決問題，對考核發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，提出改進(jìn)計(jì)劃，包括改進(jìn)辦法、改進(jìn)時(shí)間、實(shí)施人、所需資源及怎樣跨越障礙等，并且主管還要在改進(jìn)實(shí)施過程當(dāng)中對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)和監(jiān)控。這樣，問題得到解決，下屬也不會(huì)無所適從，績效的持續(xù)提升就可以實(shí)現(xiàn)了,9、考核結(jié)果不是最終

13、“結(jié)果,績效管理思想與案例分析,24,第二部分 為什么要考核,考核是強(qiáng)化企業(yè)文化的載體， 考核是傳遞企業(yè)經(jīng)營方針、目標(biāo)和任務(wù)的載體 考核是價(jià)值分配的基礎(chǔ) 考核是動(dòng)力，考核是牽引力,績效管理思想與案例分析,25,一、為什么要考核,1、考核是強(qiáng)化企業(yè)文化的載體 文化往往無處不在，無時(shí)不有，卻又看不見、摸不著，似乎只能意會(huì)而不能描述。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，大量新員工不斷涌入，企業(yè)文化有可能不斷稀釋和異化，從而在全體員工尤其是新老員工間難以形成文化上的共識和認(rèn)同。文化認(rèn)同有一個(gè)強(qiáng)制的過程，從不自覺到自覺，從不認(rèn)識到感知到認(rèn)同再到升華?？己司褪菍⑵髽I(yè)文化明確化、具體化和制度化，使全體員工在考核過程中共

14、同提高認(rèn)識，強(qiáng)化和加深對文化的理解和認(rèn)同,績效管理思想與案例分析,26,2、考核是傳遞企業(yè)經(jīng)營方針、目標(biāo)和任務(wù)的載體 每家公司作為面向市場的營利性集團(tuán)，有其基本的經(jīng)營方針、目標(biāo)和任務(wù)，并通過組織結(jié)構(gòu)落實(shí)到部門和員工，使公司的發(fā)展具有內(nèi)在的統(tǒng)一性。考核成為一個(gè)載體，將明確、具體的目標(biāo)和任務(wù)層層分解與傳遞。考核成為一個(gè)管理過程，使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合，目標(biāo)和任務(wù)得到有效的管理和控制。加強(qiáng)了管理的力度，促進(jìn)了管理的改進(jìn)。 管理千頭萬緒，核心在于人的管理?？己舜偈构芾碚吒叨戎匾暼肆Y源管理工作，考核還使管理者注重對員工的指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵(lì)，重視科學(xué)、公正地評價(jià)員工工作表現(xiàn)，以幫助員工有效實(shí)現(xiàn)工作

15、目標(biāo),績效管理思想與案例分析,27,3、考核是價(jià)值分配的基礎(chǔ) 公司的價(jià)值分配體系中分配的形式包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、職權(quán)、紅利、福利和其它待遇，價(jià)值分配的依據(jù)是才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾。那么，如何評價(jià)和衡量這些分配依據(jù)呢？考核作為價(jià)值分配的支持系統(tǒng)，通過例行性考核與評價(jià)，形成完整、連續(xù)、動(dòng)態(tài)的考核記錄，從而提供了價(jià)值分配依據(jù)的衡量素材,績效管理思想與案例分析,28,4、考核是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要手段 企業(yè)效益不好，或效率不高，往往因?yàn)榇嬖谀承﹩栴}，由于缺乏一定的方式，這些問題往往被有意或無意地隱藏起來，或者問題被發(fā)現(xiàn)了卻得不到根本的解決。通過考核可以發(fā)現(xiàn)問題并促成相關(guān)人員集

16、成解決問題，逐個(gè)突破提高績效的瓶勁,績效管理思想與案例分析,29,二、不考核行嗎,案例10 員工H滿懷信心地去一家公司上班，作為新員工認(rèn)真學(xué)習(xí)公司制度及公司文化，自認(rèn)為很快會(huì)進(jìn)入角色。但三個(gè)月過去了，“感覺”仍沒找到，當(dāng)上級提出批評時(shí)，H 喃喃自語：我不知道該怎樣 評析 這是發(fā)生在考核實(shí)行前的故事。H 憑悟性去感受公司文化，在龐大而多元的文化內(nèi)涵面前茫然失措，文化中的核心價(jià)值觀卻依然模糊不清。究其原因，公司文化沒有制度化、具體化，核心價(jià)值觀沒有列入價(jià)值評價(jià)體系，因而文化和價(jià)值觀的認(rèn)同缺乏強(qiáng)化力度，僅僅成了自發(fā)行為。工作態(tài)度考核提供了文化要求的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，形成文化的導(dǎo)向和牽引，使全體員工包括新員

17、工能迅速融入公司文化并不斷升華，最終內(nèi)化成自覺行動(dòng)。不考核不行,1、不考核，員工難以融入企業(yè)文化,績效管理思想與案例分析,30,案例11 雷鋒們不吃虧，貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。這個(gè)道理很容易被人理解和接受，但落實(shí)卻是件困難的事。怎么辦呢？要使雷鋒們不吃虧，在于考核。 評析 這實(shí)質(zhì)上是價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配問題，合理的利益分配必須依賴于科學(xué)的評價(jià)體系，公司考核制度提供了這種評價(jià)手段?？己耸埂袄卒h們”的無私貢獻(xiàn)以及優(yōu)秀表現(xiàn)均獲得公正評價(jià)，并得以記錄、保存，成為一定時(shí)期價(jià)值分配時(shí)的重要參考依據(jù)。 “雷鋒們”的考核成績不會(huì)讓他們吃虧！一個(gè)人被考核的時(shí) 候往往在感情上有些抵觸，但最終得益的 就是被考核者,

18、2、不考核，“雷鋒”就會(huì)吃虧,績效管理思想與案例分析,31,案例12 員工 I 非常支持公司關(guān)于做實(shí)的觀點(diǎn)，但每個(gè)月月底反省工作，總是感覺沒“實(shí)”下去?？己藢?shí)行后，I 才真的做實(shí)了。 評析 由于公司尚未健全組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)（崗位）規(guī)范，也由于公司發(fā)展帶來業(yè)務(wù)和管理內(nèi)容的不斷豐富，員工工作的職責(zé)范圍和權(quán)限并不十分明晰。因此，只靠員工自覺工作或上級言傳身教，仍不能使員工工作落到實(shí)處。工作業(yè)績考核明確了員工工作的目標(biāo)和任務(wù)要求，對照要求，加上上級的溝通、指導(dǎo)和幫助，員工 I 頓覺工作實(shí)實(shí)在在，有板有眼，再也不象以前了,3、不考核，員工失去努力的方向,績效管理思想與案例分析,32,案例13 往年每逢工資

19、調(diào)級、獎(jiǎng)金評定，公司各級干部一臉愁容，一身倦意。開會(huì)、開會(huì)，開不完的解決不了問題的會(huì)；拍腦袋、拍腦袋，總也拍不出東西。最后的結(jié)局，員工似乎并不買帳，分配的激勵(lì)功能沒有實(shí)現(xiàn)。到底錯(cuò)在哪兒？ 評析 沒有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有客觀的評價(jià)依據(jù)。于是，只有憑主管的意志和偏好， “說你行你就行”，“說不行就不行”，評價(jià)混亂且有失公正，自然就難以令員工滿意，形成正向激勵(lì) 機(jī)制。連續(xù)的考核記錄使主管們胸有成 竹，明確的考核標(biāo)準(zhǔn)使主管們一目了然， 調(diào)工資、評獎(jiǎng)金再也沒有那么難了。主 管們也能通過考核了解下屬的優(yōu)缺點(diǎn)， 從而提出改進(jìn)方法，提供改進(jìn)的相關(guān)資 源，幫助下屬實(shí)現(xiàn)更好的績效,4、不考核，管理者對下屬無法評價(jià)

20、、輔導(dǎo),績效管理思想與案例分析,33,第三部分 考核到底考什么,部門和員工績效改進(jìn)考核的重點(diǎn)是績效改進(jìn)。 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn) 績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系應(yīng)起到牽引作用，使每個(gè)部門和每個(gè)員工朝向共同的方向,績效管理思想與案例分析,34,考什么,計(jì)劃目標(biāo)的達(dá)成程度 上一階段的工作業(yè)績 工作改進(jìn)情況 工作中的關(guān)鍵行為 周邊的滿意度 任職能力,需要著重提出的是，不同的職位，其考核要素和標(biāo)準(zhǔn)是完全不一樣的,績效管理思想與案例分析,35,第四部分 考核者與被考核者,績效管理思想與案例分析,36,一、考核者與被考核者,1、績效改進(jìn)考核是員工與主管的一種工作交互，誰

21、考誰的概念已被淡化； 2、考核者不僅僅是直接上司，還有周邊的同事或相關(guān)人員； 3、直接上司作為考核者既是一個(gè)管理者，同時(shí)是一個(gè)教練，又是一個(gè)績效輔導(dǎo)的老師； 4、被考核者的績效不理想，直接上司應(yīng)負(fù)有一定責(zé)任。 5、對于考核的要素、考核的標(biāo)準(zhǔn)、考核的成績、工作改進(jìn)的內(nèi)容、方向、措施、時(shí)間雙方須共同討論并達(dá)成共識,績效管理思想與案例分析,37,一、考核者敢于負(fù)起管理責(zé)任 案例14 調(diào)查表明，4名員工的工作表現(xiàn)相關(guān)甚遠(yuǎn)。但主管有其道理：我是第一次給他們考核，總得考慮他們的感情，否則我這個(gè)上級今后怎么當(dāng)好？ 評析 這位主管在處理與下級的關(guān)系上認(rèn)識錯(cuò)誤?？己苏邞?yīng)成為一個(gè)公正的、高水平的裁判員，對不同下級

22、的工作表現(xiàn)予以合理評價(jià)。同時(shí)考核者要負(fù)起管理責(zé)任，以教練員的身份為下級提供工作上的指示、輔導(dǎo)和幫助。只有這樣，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工才能受到激勵(lì)，表現(xiàn)欠佳的員工才能不斷進(jìn)步。也只有這樣，下級才能對其主管產(chǎn)生信任感和尊重感，主管才能真正成為好主管,績效管理思想與案例分析,38,案例 15 主管M有個(gè)高學(xué)歷的下級，對公司文化認(rèn)同較慢，工作態(tài)度上表現(xiàn)出明顯的不足。但M考核時(shí)卻缺乏力度，理由是：人家學(xué)歷比我高，我說服不了他，沒辦法！ 評析 考核者不是由學(xué)歷而是由行政直線關(guān)系中的地位決定的，考核權(quán)是公司授予而不是學(xué)歷帶來的。因此，主管M應(yīng)理直氣壯地對下級的表現(xiàn)進(jìn)行指導(dǎo)，指出其不足并幫其改進(jìn)。當(dāng)然，考核時(shí)要拿出足

23、夠的客觀依據(jù)，令人心服口服。但作為管理者，必須大膽面對下級，必須敢于評價(jià),二、考核者要敢于評價(jià),績效管理思想與案例分析,39,第五部分 如何考核,績效改進(jìn)考核不是等待目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以后再予評價(jià)，而是要關(guān)注整個(gè)過程，衽監(jiān)控、輔導(dǎo)，同時(shí)在發(fā)展過程中收集資料、對關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，這樣評價(jià)的準(zhǔn)確性會(huì)更高。 考核的要素指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)為考核成功的關(guān)鍵。 考核中的反饋過程非常重要。 考核結(jié)果的運(yùn)用直接影響考核的激勵(lì)程度。 最后，績效改進(jìn)過程一定要貫徹實(shí)施，使我們的績效改進(jìn)考核落到實(shí)處,績效管理思想與案例分析,40,一、考核程序,績效改進(jìn)考核的四個(gè)階段,績效計(jì) 劃階段,績效改進(jìn)考核 及反饋階段,績效輔 導(dǎo)階

24、段,考核結(jié)果 運(yùn)用階段,績效管理思想與案例分析,41,績效計(jì)劃階段 該階段主管與員工應(yīng)就績效改進(jìn)考核目標(biāo)達(dá)成共識。績效改進(jìn)考核目標(biāo) = 績效目標(biāo)績效目標(biāo) + 衡量指標(biāo) + 改進(jìn)點(diǎn)。制訂績效改進(jìn)考核目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則。共同探討防范措施。 績效目標(biāo)之來源 績效目標(biāo)之內(nèi)容 績效目標(biāo)之衡量指標(biāo),績效管理思想與案例分析,42,績效輔導(dǎo)階段 該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程，也是主管收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。 該階段主管應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度，包括周/月例會(huì)制度、周/月總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、主管對員工平時(shí)觀察記錄制度、周工作記錄制度等,績效管理思

25、想與案例分析,43,考核及反饋階段 該階段主管綜合收集到的考核信息，客觀、公正地評價(jià)員工；并在經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，將考核結(jié)果向員工反饋，與員工一起共同提出問題點(diǎn)、改進(jìn)措施,績效管理思想與案例分析,44,考核結(jié)果運(yùn)用階段,本階段將考核結(jié)果運(yùn)用到員工的薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展各個(gè)方面。 考核結(jié)果運(yùn)用是實(shí)現(xiàn)以貢獻(xiàn)論報(bào)償?shù)膬r(jià)值分配體系的手段。 考核結(jié)果運(yùn)用是促進(jìn)績效改進(jìn)的有力措施 考核結(jié)果運(yùn)用以公平、合理、體現(xiàn)企業(yè)文化為原則,績效管理思想與案例分析,45,考核者在操作考核時(shí)，要最大限度地減少個(gè)人心理因素或情感因素引起的考核誤差，避免落入心理誤區(qū)。1、光環(huán)化傾向?？己酥校瑢⒈豢己苏吣骋粌?yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一

26、好百好或一無是處。憑個(gè)人印象考核下屬。2、寬容化傾向?？己酥胁桓艺J(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。3、集中化傾向。不敢拉開差距，考核結(jié)果集中于中間及偏上等級，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。4、好惡傾向。依個(gè)人的好惡進(jìn)行考核，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。5、邏輯推斷傾向。由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo),二、心理誤區(qū),績效管理思想與案例分析,46,6、倒推化傾向。即先為某人確定一個(gè)考核等級或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核要素。7、輪流傾向。為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將差或好的考核等級，在下屬間輪流分配。8、人際關(guān)系化傾向。把被考核者與

27、自己的關(guān)系好壞，作為考核的依據(jù)，或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報(bào)復(fù)的工具。9、臨時(shí)化傾向。平時(shí)不關(guān)心下屬，不關(guān)注考核工作，臨近考核期，倉促上陣，忙于應(yīng)付，考核后也不與下屬溝通。10、隨意化傾向。不按人事考核制度的規(guī)范要求，而依個(gè)人意愿和個(gè)人的理解，隨意地進(jìn)行考核,績效管理思想與案例分析,47,三、如此考核,案例16 某部門上報(bào)考核成績匯總表，經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析，排在A、B等級的均是干部。該部門主管認(rèn)為，干部承擔(dān)的責(zé)任大，具備的能力強(qiáng)，比基層員工綜合表現(xiàn)顯然略勝一籌，考核成績應(yīng)該更高些！ 評析 考核是分層的，主管與基層員工顯然是兩個(gè)層級，其考核的標(biāo)準(zhǔn)肯定也有層次之分。對主管和員工的考核應(yīng)

28、使用不同的考核標(biāo)準(zhǔn),績效管理思想與案例分析,48,案例17 甲君因工作性質(zhì)和性格原因，缺乏與上司的日常溝通，在一季度考評中被評定為“C”。盡管甲君感到有些意外，但考慮到自己的工作確實(shí)沒有出多少成績，也就沒有辯解。在以后的工作中甲君更加努力，“蒼天不負(fù)有心人”，甲君在幾個(gè)方面作出了卓越的成績。轉(zhuǎn)眼又到了第二季度的考評，甲君心里想，這一次至少也應(yīng)該評為B，說不定還有可能“A”。但主管乙君給他的評價(jià)仍是“C”。 評析 1、在以上案例中，乙君由于沒有平時(shí)的工作記錄作依據(jù)，也沒有其他考核信息可供參考，這是導(dǎo)致結(jié)果失真的一個(gè)原因。2、另一個(gè)原因是雙向溝通不夠。乙君過于強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的繁忙，忽視了與下屬進(jìn)行必

29、要的“面對面”溝通，忽視了指導(dǎo)、激勵(lì)也是管理者的責(zé)任3、主管在評價(jià)時(shí)應(yīng)注意績效改進(jìn)考核是立足于工作之上，注重于對事的考核，而非針對個(gè)人本身。員工個(gè)人性格原因不應(yīng)成為考核的要素。4、甲君也應(yīng)加強(qiáng)與主管的雙向溝通，讓主管隨時(shí)了解自己工作的進(jìn)展情況，為主管提供相應(yīng)的考核信息，以便主管客觀、公正地進(jìn)行評價(jià),績效管理思想與案例分析,49,案例18 兩個(gè)工作性質(zhì)相關(guān)甚遠(yuǎn)的部門P和Q，考核工作均開展得不錯(cuò)，但大家仍然有一些想法。P部門的主管和員工提出，我們部門的工作性質(zhì)更為復(fù)雜，地位更為重要，考核也應(yīng)偏高。我們最差的說不定比Q部門最好的還要好！Q部門的秘書則提出，為什么P部門的秘書評A，我只評到B？ 評析

30、先要大家心平氣和地討論而不是爭論問題。考核是分類的，不同職類的工作不能用一個(gè)考核量表、一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)來考核，考核成績也沒有比較的理由和價(jià)值。P和Q部門的工作性質(zhì)差異決定了其主要職務(wù)類型的差異，兩個(gè)部門之間的工作大多數(shù)是不可橫向比較的。一些相同類型的職務(wù)如秘書，應(yīng)該用相同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，客觀上有一定的可比性；但并非人比人，而是對照標(biāo)準(zhǔn)比工作，離開標(biāo)準(zhǔn)毫無意義。另一方面，P部門總體工作性質(zhì)的復(fù)雜性以及地位的重要性，在工資體系中體現(xiàn)出較高的層次，因而應(yīng)該執(zhí)行更高的考核標(biāo)準(zhǔn),績效管理思想與案例分析,50,案例19 不少員工反映當(dāng)考核成績不佳，主管與他們溝通時(shí)，總是滿腹怨言或一臉無奈，“你們表現(xiàn)都挺好，不過

31、我也沒辦法，上邊有比例限制！” 評析 這種主管或沒有真正理解考核的實(shí)質(zhì)和目的，或沒有承擔(dān)起考核責(zé)任的勇氣和能力。如何溝通呢？溝通不是一個(gè)簡單的結(jié)果反饋，“請你簽個(gè)字吧。”溝通也不是討價(jià)還價(jià)，“為什么是C而不是A？”“那就B吧！”溝通更不應(yīng)成為上級做老好人、推卸管理責(zé)任的良機(jī)?？己耸紫刃杳鞔_目標(biāo)：上級能夠肯定下級工作的優(yōu)點(diǎn)，指出不足和優(yōu)點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議和努力方向；下級能夠客觀的總結(jié)和評價(jià)自我工作，同時(shí)向上級提出工作的建設(shè)性意見。另一方面需準(zhǔn)備好充分的考核依據(jù)，以理服人。主管還應(yīng)準(zhǔn)備良好的心理狀態(tài)，不能抱著征服者的心態(tài)，即不把下級說服并接受考核結(jié)果決不“收兵”；也不能抱著不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，下級接受就草草了事，如不接受就將責(zé)任推給人力資源部，“我也