[行業(yè)通用]員工績(jī)效考核方案

1、員工績(jī)效考核方案一、總則為規(guī)公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍.并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制.2、及時(shí)、公正地對(duì)員工過去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績(jī)效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái)，以增進(jìn)管理效率。三、考核原則1、以公司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工

2、作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)；2、以員工考核制度規(guī)定的容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)為核心考核理念。四、適用對(duì)象本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級(jí)以上經(jīng)營(yíng)管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)( 分公司副總級(jí)以下人員由分公司參照總部形式自行考核) 。另有下列情況人員不在考核圍：1、 試用期 , 尚未轉(zhuǎn)正員工2、 連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上3、 兼職、特約人員五、各類考核時(shí)間排定表考核類別考核時(shí)間復(fù)核時(shí)間考核終定時(shí)間年中考核6月1日到5日6 月5日到8日6月15日年度考核1月 15日到20日 1 月21日到 23日 1 月 25日轉(zhuǎn)正考核按公司招聘調(diào)配

3、制度執(zhí)行晉升考核按公司部晉升制度執(zhí)行注： 1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效改善計(jì)劃，新的績(jī)效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁3、 考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。4、 年度考核是公司對(duì)全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對(duì)年度考核評(píng)分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。六、考核體制考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬，部門主管復(fù)評(píng)制。人力資源部對(duì)員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)（由公司總裁、常務(wù)副總裁

4、、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見下表：考核對(duì)象初評(píng)（員工自評(píng)后）匯總部門復(fù)核分公司副總級(jí) 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁職能副總級(jí) 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁考核對(duì)象初評(píng)（員工自評(píng)后）匯總部門復(fù)核職能總經(jīng)理員工自評(píng)人力資源部主管副總裁分公司副總經(jīng)理以下人員的考核部門經(jīng)理級(jí) 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理部門職員 直接主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定技術(shù)人員

5、技術(shù)主管評(píng)分公司人事間接主管核定注：對(duì)于分公司副總經(jīng)理級(jí)以下人員，均是由員工先自評(píng)，再由直接主管復(fù)評(píng)，員工間接主管（高于員工兩級(jí)）最后核定認(rèn)可。七、考核標(biāo)準(zhǔn)人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對(duì)同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評(píng)價(jià)過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營(yíng)責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對(duì)公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對(duì)同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不

6、一樣，具體如下：各類員工考核權(quán)重比例圖：考核項(xiàng)目職位類別經(jīng)營(yíng)管理類職能管理類技術(shù)類業(yè)績(jī)考核約占 705040能力考核約占 153030態(tài)度考核約占 152030員工考核總得分業(yè)績(jī)分能力分+態(tài)度分八、考核表1、 考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營(yíng)管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人力資源部對(duì)考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評(píng)分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對(duì)考評(píng)因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評(píng)結(jié)構(gòu)和要素賦分。2、 年終考核成績(jī)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì)和各部門總經(jīng)理

7、外，其他人員一概不得查閱。九、考核評(píng)價(jià)1、 考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定：全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級(jí)，并作如下界定：等級(jí)特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高考核總分95 分以上8595 分 70 84 分 50 69 分 50 分以下2、 考核等級(jí)比例控制：為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報(bào)考核結(jié)果時(shí)，一律按下面比例：特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15中等人數(shù)：占本部門（分

8、公司）員工總數(shù)65有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時(shí)提供具體的事實(shí)依據(jù)十、考核程序考核的一般操作程序：1、 員工自評(píng)：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評(píng)估2、 直接主管復(fù)評(píng)：直接主管對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評(píng)。3、 間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級(jí)）對(duì)考核結(jié)果評(píng)估，并最后認(rèn)定。補(bǔ)充建議：當(dāng)直接主管欲評(píng)分?jǐn)?shù)與員工自評(píng)分?jǐn)?shù)差距很大, 甚至跨越檔級(jí)時(shí)：1、 直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評(píng)2、 如員工再次自評(píng)分?jǐn)?shù)變化不大時(shí)，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評(píng)，并向該員工的間接主管說明情況3、 當(dāng)員

9、工自評(píng)分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級(jí)上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時(shí)1、 建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”2、 如有必要，可另外附具體的事實(shí)說明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料。十一、考核申訴1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。2、 部屬與直接主管討論考核容和結(jié)果后，如有異議， 可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會(huì)提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。3、 考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。十二、考核

10、與獎(jiǎng)懲1、 公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績(jī)對(duì)員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級(jí)優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí)，可作職務(wù)晉升處理中等員工：崗位津貼不作調(diào)整 . 有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對(duì)象。急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級(jí)，且列為年中考核對(duì)象。2、年度考核為“有待提高類”員工的處理 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理 若年中考核再評(píng)為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級(jí)，若等級(jí)在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。 若年中考核再評(píng)為“有待提高”，且在第二次年度考核又評(píng)為“急需提高

11、”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系。3、年度考核為“急需提高類”員工的處理 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級(jí)。 同時(shí)，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級(jí) 如在年中考核時(shí)，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對(duì)員工進(jìn)行年中考核，如仍評(píng)為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系；如評(píng)為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。十三、附則1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。2、本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會(huì)。3、本制度生效時(shí)間為2000 年 1 月

12、 10 日。同方分公司總經(jīng)理綜合考核量表： 部門：日期：表格編號(hào)： f002 a考核項(xiàng)目 考核要素及各等級(jí)分 自評(píng)分 復(fù)評(píng)分 1 復(fù)評(píng)分 2 業(yè)績(jī)考核（ 70 分） 1 營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)額（ 9、 7、5、 3、 2）2 銷售收入同期增長(zhǎng)（9、7、 5、 3、2）3 銷售回款（ 9、 7、 5、 3、2）4 凈資本收益（ 6、 5、 4、3、 2）5 人員培訓(xùn)（ 7、 5、 4、 3、2）6 部綜和管理（ 7、 5、 4、3、 2）7 資金周轉(zhuǎn)（ 5、 4、 3、 2）8 產(chǎn)品品質(zhì)（ 6、 5、 3、 2）9（銷售）費(fèi)用利潤(rùn)比（6、 5、 3、 2）10 人工成本（ 6、5、 3、 2）綜和調(diào)整（

13、18 分） 1 關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成2 完成難度3 行業(yè)環(huán)境是否有利態(tài)度考核（ 15 分） 1 品德言行（ 4、3、 2）2 團(tuán)隊(duì)協(xié)作（ 4、 3、 2）3 工作責(zé)任心（ 7、 5、 3）能力考核（ 15 分） 1 全面領(lǐng)導(dǎo)能力（4、 3、1）2 創(chuàng)新學(xué)習(xí)（ 4、 3、 2）3 授權(quán)指導(dǎo)（ 3、 2、 1）4 工作效率（ 2、 1、 0）5 協(xié)調(diào)溝通（ 2、 1、 0）總合計(jì)分?jǐn)?shù)主管領(lǐng)導(dǎo)可對(duì)總經(jīng)理明確下一年度工作目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：下年度目標(biāo) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)復(fù)評(píng)人綜和評(píng)語(yǔ)主管副總及公司總裁綜和評(píng)語(yǔ)員工簽字：相關(guān)復(fù)評(píng)人：總裁：注：綜和調(diào)整分由“總經(jīng)理評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及調(diào)整表”中的小計(jì)欄中取得同方分公司總經(jīng)理考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及

14、調(diào)整表： 部門：職務(wù)：表格編號(hào)： f002 b項(xiàng)目 考核指標(biāo) 目標(biāo)達(dá)成難度 行業(yè)環(huán)境形勢(shì)努力性各項(xiàng)指標(biāo)小計(jì)偏難 適中 偏易 惡劣 適中 有利 敬業(yè) 一般 偏低 自調(diào)分 復(fù)評(píng)調(diào)整1 復(fù)評(píng)調(diào)整 2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)調(diào)整（ 18 分） 1 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額（減虧額）+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.52銷售收入同期增長(zhǎng) +1 0 -1+0.5 0-0.5 +0.5 0 -0.53銷售回款、周轉(zhuǎn)天數(shù) +1 0-1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.54凈資本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.55人員培養(yǎng)與穩(wěn)定性 +1 0-1+0.5 0

15、-0.5 +0.5 0-0.56部綜和建設(shè)管理 +1 0 -1+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.57資金周轉(zhuǎn)、運(yùn)作效率 +0.50 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.58產(chǎn)品質(zhì)量好壞、客訴 +0.50 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.59（銷售）費(fèi)用利潤(rùn)比 +10 -1 +0.50 -0.5 +0.50 -0.510 人工成本控制 +0.5 0 -0.5+0.5 0-0.5 +0.5 0-0.5綜和調(diào)整分?jǐn)?shù)小計(jì)考核要素 考核指標(biāo)（中間）標(biāo)準(zhǔn)描述適中 有利 敬業(yè)一般 偏低態(tài)度考核（ 15 分） 1品德言行（ 4） 品行誠(chéng)實(shí) 言行規(guī)律平易近人（

16、3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.52團(tuán)隊(duì)協(xié)作（ 4） 服從公司大局 能主動(dòng)支援其它部門（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.53工作責(zé)任心（ 7） 較敬業(yè) 能按進(jìn)度完成工作任務(wù)（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5考核要素 考核指標(biāo)（中間）標(biāo)準(zhǔn)描述0 -0.5 +0.5 0 -0.5能力考核（ 15 分） 1 領(lǐng)導(dǎo)能力（ 4） 經(jīng)營(yíng)與規(guī)劃、部管理、人員統(tǒng)籌、公關(guān)交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.52創(chuàng)新學(xué)習(xí)（ 4） 工作中有創(chuàng)新表現(xiàn)，能創(chuàng)造并支持員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0

17、.53授權(quán)指導(dǎo)（ 3） 能適當(dāng)分權(quán)，指導(dǎo)下屬，培訓(xùn)下屬（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.54工作效率（ 2） 工作按計(jì)劃，不誤期，表現(xiàn)符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.55協(xié)調(diào)溝通（ 2） 尚能與公司、外各部門合作，達(dá)成工作目標(biāo)（1.5 ） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5注：1、 業(yè)績(jī)考核的業(yè)績(jī)指標(biāo)調(diào)整分是考慮到同方的分公司跨行業(yè)比較大，為了能在不同行業(yè)的經(jīng)理之間有一種可比性， 同時(shí)也時(shí)為了體現(xiàn)各個(gè)指標(biāo)考核的公平性與客觀性，特別對(duì)于每項(xiàng)指標(biāo)從“業(yè)績(jī)達(dá)成難度”“個(gè)人努力”“行業(yè)環(huán)境狀況”三方面進(jìn)行微調(diào)。例如，對(duì)于“經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額”這個(gè)考核指標(biāo)，銷售中心總經(jīng)理可能在業(yè)績(jī)考

18、核中得分為5 分，在進(jìn)行微調(diào)時(shí)，從“行業(yè)環(huán)境形勢(shì)”考慮，同方在計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)，故可以對(duì)本指標(biāo)加1 分，“目標(biāo)難度”方面，由于本行業(yè)的特點(diǎn)，完成利潤(rùn)有一定的客觀困難，故可以對(duì)本指標(biāo)加1 分，再?gòu)目偨?jīng)理“個(gè)人努力性”而言，總經(jīng)理自認(rèn)為個(gè)人努力去完成本指標(biāo)（這時(shí)指自評(píng)），則本指標(biāo)也可以加1 分。因此，在“經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”指標(biāo)上，總經(jīng)理得分為“5分”+微調(diào)分“3 分” =8 分2、 另外，總經(jīng)理所有的“業(yè)績(jī)指標(biāo)”都可以從“目標(biāo)難度”、“行業(yè)環(huán)境”、“個(gè)人努力”三方面得出一個(gè)微調(diào)分。3、 態(tài)度考核與能力考核均是較主觀的考核指標(biāo)，所以本參考表給出了一般意義上的指標(biāo)容解釋，具體考核時(shí)，如有必要，各部門及

19、分公司可在知會(huì)公司人事部的前提下對(duì)本表進(jìn)行修正。4、 總經(jīng)理最后得分=業(yè)績(jī)指標(biāo)分 +業(yè)績(jī)指標(biāo)微調(diào)小計(jì)分+態(tài)度指標(biāo)分 +能力指標(biāo)分5、 總經(jīng)理“績(jī)效考核”程序 =總經(jīng)理自評(píng)后，上報(bào)總部人力資源部，再交總經(jīng)理主管副總裁、財(cái)務(wù)副總裁復(fù)評(píng)，最后由公司總裁審定。同方分公司副總經(jīng)理綜和考核量表： 部門：日期：表格編號(hào)： f003 a考核項(xiàng)目 考核要素及各等級(jí)分 自評(píng)分 總經(jīng)理分 職能主管分業(yè)績(jī)考核（ 60 分） 123456789101112態(tài)度考核（ 10 分） 1 品德言行（ 3、2、 1）2 團(tuán)隊(duì)協(xié)作（ 3、 2、 1）3 工作責(zé)任心（ 4、 3、 1）能力考核（ 30 分） 1 全面領(lǐng)導(dǎo)能力（7、

20、 5、 3）2 創(chuàng)新學(xué)習(xí)（ 4、 3、 2）3 授權(quán)指導(dǎo)（ 5、 3、 2）4 工作效率（ 6、 4、 2）5 協(xié)調(diào)溝通（ 8、 6、 4、 2）合計(jì)分?jǐn)?shù)下年度目標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理及職能總經(jīng)理綜和評(píng)語(yǔ)復(fù)核人綜和評(píng)語(yǔ)員工簽字：直接考核人：最后考核人認(rèn)定：同方分公司副總經(jīng)理考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表： 部門：職務(wù)：表格編號(hào)： f003 b評(píng)分說明：1、 關(guān)于“業(yè)績(jī)考核”：因同方分公司跨行業(yè)較多，分公司副總經(jīng)理一般是分管“銷售市場(chǎng)”、“人事行政”、“財(cái)務(wù)”、“生產(chǎn)、品質(zhì)”“研發(fā)技術(shù)” 四類，故本考核量表為能取得有較強(qiáng)的針對(duì)性，所以在業(yè)績(jī)考核部分只提供“考核權(quán)重”及“可選擇考核指標(biāo)”。不同類型的副總經(jīng)理，由考核人在

21、考核指標(biāo)中選擇8 12 個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核，并評(píng)分。如有必要，考核人提供被考核人的具體工作事實(shí)作為考核分?jǐn)?shù)的補(bǔ)充解釋。各項(xiàng)可選指標(biāo)如下：（ 1） 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)類指標(biāo) 年度營(yíng)業(yè)純利潤(rùn)額（減少虧損額）： 銷售費(fèi)用類（同期增、減率）： 銷售收入同期增長(zhǎng)率： 銷售回款率：（ 2） 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 總資本收益率 銷售費(fèi)用利潤(rùn)比率 資金、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)（或其它資本運(yùn)作效率方面指標(biāo)） 人工費(fèi)用、管理費(fèi)用同期增長(zhǎng)率 銷售費(fèi)用同期增長(zhǎng)情況注：作為費(fèi)用指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)與利潤(rùn)增長(zhǎng)指標(biāo)參照來看，兩者是否成同比例變化（ 3） 行政人事類指標(biāo) 中堅(jiān)員工隊(duì)伍的培訓(xùn)與人員穩(wěn)定性 組織規(guī)劃、職位分析與設(shè)計(jì)等基礎(chǔ)性工作 公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理制度設(shè)計(jì)與推進(jìn)

22、 員工滿意度 人工成本率 公司行政管理（基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、總務(wù)后勤處理、保衛(wèi)與車隊(duì)管理等）（ 4） 生產(chǎn)管理類指標(biāo) 生產(chǎn)計(jì)劃的按質(zhì)按量完成 職業(yè)安全與職業(yè)衛(wèi)生的建設(shè) 產(chǎn)品的品質(zhì)管理（ISO9000 質(zhì)量體系的建設(shè)與維護(hù)） 客訴事件少（部）客戶滿意度 生產(chǎn)基地的建設(shè) 工程項(xiàng)目的建設(shè)與運(yùn)作 產(chǎn)品原物料的采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)計(jì)劃與運(yùn)作 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)性（庫(kù)存天數(shù)）（ 5） 綜和管理指標(biāo) 部門人員管理、團(tuán)隊(duì)精神建設(shè) 部門人員培訓(xùn)與管理 部門上下溝通（制度方面、是否有例會(huì)、周會(huì)、周計(jì)劃與匯報(bào)等形式） 部門的制度建設(shè) 部門的費(fèi)用預(yù)算與控制 對(duì)外，與本行業(yè)主管部門關(guān)系是否融洽 對(duì)外，關(guān)于本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)收集、分析、整理。1

23、、 以上幾類指標(biāo)可以選擇后綜和使用，其中第五類指標(biāo)是參考指標(biāo)。2、 在進(jìn)行“業(yè)績(jī)指標(biāo)”考核的同時(shí)，還可參考總經(jīng)理考核評(píng)分中的“綜和調(diào)整”，從“難度”“環(huán)境”“個(gè)人努力”幾方面進(jìn)行調(diào)整。3、 關(guān)于“態(tài)度考核”與“能力考核”考核指標(biāo)同總經(jīng)理考核指標(biāo)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也可教材參考總經(jīng)理評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同方公司研發(fā)技術(shù)人員綜和考核量表（通用）： 部門：日期：表格編號(hào)： y004 a考核項(xiàng)目 考核要素及各等級(jí)分 自評(píng)分 直接主管分 間接主管分業(yè)績(jī)考核 40 分 1 工作執(zhí)行情況（ 10、 8、 6、4）2 判斷準(zhǔn)確度（ 6、 4、 3、2）3 工作計(jì)劃與統(tǒng)籌（ 6、 4、3、 2）4 指導(dǎo)與培訓(xùn)（ 6、 4、 3、2

24、）5 項(xiàng)目的管理能力（ 6、 4、3、 2）6 組織協(xié)調(diào)方面（ 6、 4、 3、 2）態(tài)度考核30 分 7 遵守公司規(guī)章（6、 4、 3、 2）8 工作責(zé)任心（ 6、 4、 3、2）9 團(tuán)隊(duì)協(xié)作性（ 6、 4、 3、2）10 工作積極性（ 6、 4、 3、2）11 技術(shù)意識(shí)（ 6、4、 3、 2）能力考核30 分 12 專業(yè)職務(wù)技能（12、 10、9、 7、 5）13 創(chuàng)新能力（ 10、 8、 6、5）15 表達(dá)溝通與執(zhí)行（ 8、 6、 4、 2）14 業(yè)務(wù)規(guī)劃與指導(dǎo)（ 8、 6、 4、 2）合計(jì)分?jǐn)?shù)下年度目標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)直接主管綜和評(píng)語(yǔ)員工簽字： 考核人：最后考核認(rèn)定人：附表：研發(fā)技術(shù)人員考核參

25、考表(y004-b)指標(biāo) 指標(biāo)定義 等級(jí)分 因素等級(jí)定義1、工作執(zhí)行能力本指標(biāo)專門考察員工對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)執(zhí)行的質(zhì)量與數(shù)量第1等第 2等第 3等第 4等第 5 等 本指標(biāo)滿分為10 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按5等打分：（ 5 等為 10分，1 等為 2 分） 能按進(jìn)程完成承擔(dān)工作課題、工程項(xiàng)目工作完成無需督促、工作完成效率高課題、項(xiàng)目的質(zhì)量獲得好評(píng)（公司部評(píng)價(jià)、相關(guān)機(jī)構(gòu)、有關(guān)客戶）完成的課題與項(xiàng)目能為公司帶來可觀的利潤(rùn)2、判斷準(zhǔn)確度 本指標(biāo)是考察員工對(duì)各類信息、事務(wù)的判斷準(zhǔn)確性，從而為有序工作、準(zhǔn)備材料、選擇工作方法并最終完成工作任務(wù)提供幫助第 1等第 2等第 3等第 4等第 5等第 6等

26、本指標(biāo)滿分為 6分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6 等打分：（ 6 等為 6 分， 1 等為 1 分） 對(duì)承擔(dān)任務(wù)準(zhǔn)確理解、抓住重點(diǎn)， 并擬訂相應(yīng)工作計(jì)劃、執(zhí)行方案為完成任務(wù)， 對(duì)方法、 作業(yè)流程迅速準(zhǔn)確選擇為完成任務(wù)，對(duì)相關(guān)法規(guī)、公司規(guī)章的準(zhǔn)確理解與恰當(dāng)運(yùn)用、并制作成文書性資料3、 工作計(jì)劃與統(tǒng)籌本指標(biāo)是考察員工在承擔(dān)具體的項(xiàng)目、課題時(shí)，在計(jì)劃的統(tǒng)籌、調(diào)查研究、資料分析與運(yùn)用等方面的表現(xiàn)；同時(shí)，員工對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、對(duì)意外情況的隨機(jī)應(yīng)變能力也在考察之列第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指標(biāo)滿分為6 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按 6 等打分：（ 6 等為 6 分， 1 等為 1

27、分） 對(duì)任務(wù)課題、工程項(xiàng)目的推進(jìn)是否有完整的計(jì)劃與執(zhí)行方案 是否按任務(wù)、項(xiàng)目的需要進(jìn)行調(diào)查研究并科學(xué)地整理分析資料、并準(zhǔn)確地運(yùn)用在項(xiàng)目推行中有很好地風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并從流程上、書面計(jì)劃上有好地預(yù)防措施項(xiàng)目、任務(wù)進(jìn)行中，能對(duì)意外情況很好地處理4、指導(dǎo)與培訓(xùn)員工（同事）本指標(biāo)是考察員工在任務(wù)進(jìn)行中，對(duì)下屬員工地業(yè)務(wù)指導(dǎo)性、對(duì)下屬地培養(yǎng)等第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指標(biāo)滿分為6 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按 6 等打分：（ 6 等為 6 分， 1 等為 1 分） 能科學(xué)合理地將工作任務(wù)分配到下屬員工能對(duì)下屬工作進(jìn)行及時(shí)地督導(dǎo)以確保任務(wù)能對(duì)下屬工作提供及時(shí)地幫助與指導(dǎo)能為下屬創(chuàng)造良好地條件以幫

28、助他們完成工作有計(jì)劃地在工作中培養(yǎng)下屬能力，并在各個(gè)行業(yè)有較穩(wěn)定地工作團(tuán)隊(duì)5、項(xiàng)目的執(zhí)行能力本指標(biāo)是考察員工在進(jìn)行項(xiàng)目時(shí)的表現(xiàn)第1等第2等第3等第4等第5等第6 等 本指標(biāo)滿分為6 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（ 6等為 6分，1等為 1分）在考察年度，多次完成招標(biāo)任務(wù)，并順利完成，為公司創(chuàng)造利潤(rùn)能總結(jié)出執(zhí)行項(xiàng)目的一整套工作流程并在本部門推行能在項(xiàng)目執(zhí)行中，與公司外部建立良好地客群關(guān)系，樹立良好地公司形象能在項(xiàng)目執(zhí)行中，與公司其它部門建立良好地伙伴關(guān)系。續(xù)表 1：研發(fā)技術(shù)人員考核參考表指標(biāo) 指標(biāo)定義等級(jí)分因素等級(jí)定義6、組織協(xié)調(diào)方面本指標(biāo)主要是對(duì)員工對(duì)本部門開展工作、協(xié)調(diào)關(guān)系、解

29、決沖突方面進(jìn)行考察第 1 等第 2等第 3等第 4等第 5等第 6等本指標(biāo)滿分為6 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6 等打分： （6等為 6 分， 1 等為 1 分） 對(duì)部門的年度課題任務(wù)能夠統(tǒng)籌計(jì)劃能夠很好地指揮、督導(dǎo)員工工作、并能夠跨部門地創(chuàng)造良好條件以幫助工作。營(yíng)造部門良好地人際關(guān)系，能夠很好協(xié)調(diào)下屬員工沖突 與外部門、公司外機(jī)構(gòu)發(fā)生的沖突能夠很好地協(xié)調(diào)，并不影響到繼續(xù)合作地基礎(chǔ)7、遵守公司規(guī)章與紀(jì)律性本指標(biāo)主要是考察員工在遵守公司規(guī)章、服從大局以保證公司整體利益的紀(jì)律性。注：本指標(biāo)所指紀(jì)律性要與個(gè)人品性、品格區(qū)分開來。第1等第 2等第 3等第 4等第 5等第 6等 本指標(biāo)滿分為6 分

30、，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6 等打分：（ 6 等為 6 分，1 等為 1分）工作中始終按有關(guān)法規(guī)、公司有關(guān)規(guī)章辦事工作中能夠以公司整體利益為重，不因部門利益而作出有損公司利益的事。不因個(gè)人行為而作出有損公司客群關(guān)系、與相關(guān)機(jī)構(gòu)關(guān)系的事不因個(gè)人而造成本部門的工作效率的低下不因個(gè)人而破壞與公司其它部門的合作伙伴關(guān)系與再次合作基礎(chǔ)。8、工作責(zé)任心本指標(biāo)主要是考察員工為完成承擔(dān)的任務(wù)、課題而盡心盡力、排除困難等方面的表現(xiàn)第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指標(biāo)滿分為6 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（ 6 等為 6 分， 1 等為 2 分） 考核期工作的態(tài)度員工對(duì)待工作困難的態(tài)度與表

31、現(xiàn)員工面對(duì)的行業(yè)環(huán)境對(duì)工作開展的難易9、團(tuán)隊(duì)協(xié)作 本指標(biāo)是考察員工在工作中的協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)配合的概念。第1等第2等第3等第4等 第 5等 第 6等 本指標(biāo)滿分為6 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（ 6等為 6分，1等為 1 分） 承擔(dān)任務(wù)時(shí)，能否與其它部門很好地合作承接項(xiàng)目時(shí)，能否以公司整體利益為重是否在本部門推行團(tuán)隊(duì)作業(yè)流程并為全體員工所接受考核期，在項(xiàng)目招標(biāo)、推行，課題開發(fā)等方面有無團(tuán)隊(duì)合作的具體事實(shí)10、技術(shù) 根據(jù)技術(shù)職務(wù)的特殊性，技術(shù)性是考察員工在執(zhí)行研發(fā)任務(wù)中的意識(shí)與行為第1等第 2等第3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指標(biāo)滿分為 6 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后

32、按6 等打分：（ 6 等為 6 分，1 等為 1 分） 對(duì)本部門的技術(shù)有相關(guān)的規(guī)章制度與紀(jì)律部門員工的意識(shí)較好員工在執(zhí)行工作時(shí)，無有意與無意的泄密行為考核期，員工沒有發(fā)生泄密行為及給公司造成利益、信用、社會(huì)形象的損害。續(xù)表 2：研發(fā)技術(shù)人員考核參考表指標(biāo) 指標(biāo)定義等級(jí)分因素等級(jí)定義11 工作積極性 本項(xiàng)指標(biāo)主要考核員工在考核期總體的工作態(tài)度第1等第 2等第 3等第 4等第 5等第 6等 本指標(biāo)滿分為6 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6 等打分：（ 6 等為 6 分，1 等為 1分）工作考勤、加班時(shí)的態(tài)度主動(dòng)、自覺的工作意識(shí)主動(dòng)協(xié)作、援助他人的表現(xiàn)（不影響本職前提）12 專業(yè)職務(wù)技術(shù)本項(xiàng)主要考

33、察員工承擔(dān)職務(wù)所需具備的專業(yè)才能與發(fā)展?jié)摿Φ?等第 2等第 3等第4等第 5 等第 6 等 本指標(biāo)滿分為 12 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（ 6等為 12分，1等為 1-2 分） 是否具有承擔(dān)本職所必備學(xué)歷，并能不斷進(jìn)修是否具有某項(xiàng)突出技術(shù)（或技術(shù)成果） 技術(shù)方面，是否有相關(guān)的知識(shí)且能有助工作3 社會(huì)交際、溝通協(xié)調(diào)能力13 創(chuàng)新意識(shí)與能力本指標(biāo)主要考察員工的技術(shù)創(chuàng)新能力第 1等第 2等第 3等第 4等第 5等本指標(biāo)滿分為 10 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按5 等打分：（ 5 等為 10 分， 1 等為 1-2分） 研發(fā)與項(xiàng)目推進(jìn)中，是否有所創(chuàng)新以提高工作效率（工序上、材料上

34、、成本上、利潤(rùn)上等）是否能有突破常規(guī)的技術(shù)表現(xiàn) 其它能得到業(yè)認(rèn)同的技術(shù)創(chuàng)新意識(shí)與表現(xiàn)14 業(yè)務(wù)規(guī)劃與指導(dǎo)統(tǒng)籌（主管用）本指標(biāo)綜和考察指標(biāo)。主要從總體上考察員工對(duì)業(yè)務(wù)的規(guī)劃能力與對(duì)下屬的指導(dǎo)統(tǒng)籌、 部管理能力及其它未提及能力第 1等第 2等第 3等第 4等第 5等第 6等本指標(biāo)滿分為 8 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6等打分：（ 6等為 8分，5等為 6分，4等為 4分，4等以下均以 1 分遞減）對(duì)本職的價(jià)值與意義有充分理解，并能在對(duì)有關(guān)情況分析和外部調(diào)查研究基礎(chǔ)上，提出預(yù)見性方案與設(shè)想的能力日常中，對(duì)承擔(dān)的業(yè)務(wù)是否能統(tǒng)籌計(jì)劃的能力部門部，能很好地安排下屬工作，并能給予適當(dāng)激勵(lì)、指導(dǎo)、授權(quán)、

35、管控的能力溝通協(xié)調(diào)上，能與公司其它部門、公司外部的客戶、部門部員工溝通協(xié)調(diào)、調(diào)和沖突的能力。15 理解判斷與創(chuàng)新執(zhí)行（非主管用）本指標(biāo)為綜和考察指標(biāo)。主要從總體上考察員工對(duì)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確理解、判斷分析、調(diào)查研究、工作報(bào)告、工作創(chuàng)新及其它未提及能力第 1等第 2等第 3等第 4等第 5等第 6 等 本指標(biāo)滿分為8 分，考核人對(duì)以下要點(diǎn)綜和考察后按6 等打分：（ 6 等為 8 分， 5 等為 6 分， 4等為 4 分， 4 等以下均以1 分遞減）表達(dá)溝通上，能與主管、團(tuán)隊(duì)成員很好溝通交流，報(bào)告中能正確地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并能就不同意見與其它成員很好地協(xié)調(diào)理解判斷上，對(duì)主管安排的任務(wù)能很好地理解與執(zhí)行，并

36、能正確地運(yùn)用各種資料、編排計(jì)劃創(chuàng)新意識(shí)：能在工作中尋求創(chuàng)新，并有實(shí)際表現(xiàn)與效果。同方銷售人員綜和考核量表（主管）： 部門：日期：表格編號(hào)： x005-a考核項(xiàng)目 考核要素及各等級(jí)分 自評(píng)分 直接主管分 間接主管分業(yè)績(jī)考核（ 50 分） 1 總體業(yè)績(jī)達(dá)成（ 8、 6、4）2 總體回款達(dá)成（8、 6、 4）3 業(yè)務(wù)處理流暢（ 5、 4、 2、 1）4 市場(chǎng)管控（ 6、 4、 2、 1）5 客戶管控（ 5、 4、 2、 1）4 統(tǒng)籌與計(jì)劃（ 5、 4、 2、1）5 授權(quán)與指導(dǎo)（ 7、 6、 4、2）3 員工的管理（ 6、 4、 2、1）9101112態(tài)度考核（ 20 分） 1 團(tuán)隊(duì)協(xié)作與支援（7、 5、 3、 1）2 工作主動(dòng)性 (6 、4、 2）3 指導(dǎo)與服務(wù)精神（ 7、 5、4、 2）能力考核（ 30 分） 1 執(zhí)行與銷售技能