績效管理案例展示胖東來

1、,關(guān)于胖東來企業(yè)績效管理的調(diào)查報告,小組分工介紹,胖東來企業(yè)簡介,胖東來企業(yè)績效管理現(xiàn)狀,績效管理體系分析,報告總結(jié),報告內(nèi)容概述：,小組分工介紹,胖東來企業(yè)簡介,胖東來是誰？,胖東來商貿(mào)是河南一家成功的商業(yè)企業(yè)，07年銷售總額達(dá)到30多個億，是國內(nèi)第一家商業(yè)聯(lián)采的會員。通過公司董事長一行、總經(jīng)理和相關(guān)人員的參觀考察后，得出一個結(jié)論，就是胖東來代表著民族商業(yè)的希望和未來。 成功有成功的道理，在塑造胖東來品牌的過程中，發(fā)生著許許多多感動的人和事，這些許多感動的故事升華和鑄造了胖東來的品牌。在他所在的地區(qū)，顧客口碑婦孺皆知，深入人心。在他所在賣場里，員工激情自我，豪情萬丈,千里之外的感動 “太意外

2、了，我真的不敢相信你們會跑到陽泉來。”她激動地說，“我真的不敢相信你們這么重視，為了一瓶小小的香水跑了這么遠(yuǎn)的路?！?這個女孩兒叫郭芳，家住山西省陽泉市，7月4日和朋友一起到許昌，在生活廣場買了一瓶香水，第二天到家后因為辦事送給一個要好的朋友，可當(dāng)朋友打開盒子時卻發(fā)現(xiàn)瓶子是空的，讓她非常尷尬也非常氣憤。在胖東來包裝袋上發(fā)現(xiàn)電話號碼后，立即撥通投訴電話反映問題。 7月5日晚客服部接到投訴電話后，立即向顧客道歉，完全按照公司的理念處理，千方百計讓每位顧客滿意，不折不扣地兌現(xiàn)我們的承諾，并按照公司規(guī)定，賠償顧客500元錢。公司于總得知后，說不論哪一位顧客，不論有多遠(yuǎn)，我們都要給她送去，哪怕是美國我們

3、也要想辦法給她送去，堅決不能讓顧客失望，并安排專車登門道歉，7月6日早上5點，我們帶著于總的囑托和胖東來的真誠出發(fā)了。 經(jīng)過8個多小時的路程，當(dāng)我們把鮮花和禮物送給她并真誠道歉時，女孩激動得落淚了。她的家人和朋友都很吃驚，不相信會有這樣的“傻子”。女孩的家人說：“真想不到一件小小的客訴卻引起了你們公司這么大的重視，我們?nèi)也恢撜f什么好?！弊詈笏麄冋f什么也不收這500元賠償金。我們說：“你們一定要收下，這不僅是我們公司的規(guī)定，更感謝你給我們提出了寶貴建議，因為我們工作的失誤，讓你受了不少委屈，感謝你給我們改正的機會，讓我們不斷進步。無論顧客是誰我們都會這樣做的，我們相信任何一家企業(yè)都會這樣做的

4、?！惫颊f：“你們的誠信太讓我感動了，相信你們的企業(yè)一定會做得越來越好?！彼杆俅螂娫捀嬖V她的其他朋友這件事情，說她很感動，并盛情挽留我們在她家吃午飯，我們婉言謝絕了。她還希望我們到她們山西開店，因為她們那里超市有很多東西買不到，價格也貴，買東西時一個袋子就要3毛錢，如果我們?nèi)ラ_店，她第一個就來報名?？吹脚M意的笑臉，我們的心里涌起一陣陣感動，更感到一份沉甸甸的責(zé)任付出其實是一種快樂，舍得其實是一種美德，讓我們共同努力，讓商業(yè)為更多人帶來快樂！,胖東來商貿(mào)集團有限公司,單擊添加副標(biāo)題,胖東來商貿(mào)集團是我國民族企業(yè)在零售業(yè)的一個典型代表，涉及百貨、超市、醫(yī)藥、通訊、珠寶和影院等多個行業(yè)或業(yè)態(tài)，

5、最大單店面積4萬余平方米，現(xiàn)有8000余員工。2008年，中國連鎖協(xié)會發(fā)布文件，稱胖東來企業(yè)人效評效在中國民營企業(yè)商業(yè)排名第一，人均銷售額、利潤以及面積平均銷售額、利潤排名第一，超過競爭對手國際巨頭沃爾瑪、家樂福，丹尼斯，只在兩個地方開設(shè)門店，總部位于許昌，分店開在新鄉(xiāng)。,企業(yè)文化信仰,企業(yè)使命,胖東來企業(yè)績效管理現(xiàn)狀,四、調(diào)查結(jié)果及分析,結(jié)果應(yīng)用,評價主體,評價內(nèi)容,評價周期,評價方法,戰(zhàn)略目的,管理目的,開發(fā)目的,反饋績效,計劃績效,監(jiān)控績效,評價績效,績效管理的四個環(huán)節(jié),一、績效考核的目標(biāo),1本方案旨在公司加強對各直營店考核工作的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理，統(tǒng)一和規(guī) 范地推行直營店以及員工的績效考

6、核工作， 保證和促進各直營店績效考核工作的順利進行。 2管理目標(biāo)：本方案旨在建立公司統(tǒng)一的績效考核體系。績效考核體系通過設(shè)定針對性 的績效考核指標(biāo)、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和動態(tài)考核方式，衡量員工的工作業(yè)績，反映 員工對組織的價值貢獻；通過將績效考核結(jié)果與崗位績效工資以及獎金掛鉤，對員工進行有效激勵；績效考核結(jié)果為員工崗位晉升與培訓(xùn)方案設(shè)計提供依據(jù)，從 而促進公司人力資源管理工作的科學(xué)化、公正化，進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng) 造性，逐步提高各直營店整體業(yè)績水平。 3開發(fā)目標(biāo)：績效考核可使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，使公司充分了解各直 營店的人力資源狀況，并據(jù)此進行科學(xué)決策，保證公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目

7、標(biāo)的 實現(xiàn)。,二、績效考核原則,互動原則：考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過 程是管理者和員工的互動過程。 客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷和缺乏事實依據(jù)。 反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果 反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題 及時進行修正或做出合理解釋。 公正原則：績效考核是針對工作進行的考核，應(yīng)就事論事而不可將與工作 無關(guān)的因素帶入考核工作。 時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將本考核 期之前的行為強加于本次的考核結(jié)果中， 也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩 個成果來代替整個考

8、核期的業(yè)績。,三、評價主體,1. 公司成立直營店績效考核委員會，人力資源部負(fù)責(zé)績效考核的組織 實施工作。 直營店績效考核委員會成員如下： 主任：常務(wù)副總經(jīng)理 秘書長：財務(wù)部部長 副秘書長：人力資源部部長 委員：人力資源部部長、財務(wù)部部長、營運部部長、辦公室主任以及其他 企業(yè)管理委員會成員。,評價主體,2.人力資源部職責(zé) 人力資源部是各直營店績效考核工作的執(zhí)行機構(gòu)， 負(fù)責(zé)各直營店的績效考核組織實施工作，具體工作包括： 負(fù)責(zé)擬定直營店績效考核方案并報績效考核委員會； 負(fù)責(zé)定期修訂各直營店、店長的績效考核指標(biāo)、各指標(biāo)權(quán)重等，并報績效 考核委員會批準(zhǔn)； 負(fù)責(zé)組織修改直營店除店長外各崗位績效考核指標(biāo)、各

9、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)說 明等； 負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、仲裁直營店績效考核工作； 負(fù)責(zé)組織直營店、店長季度績效考核工作； 負(fù)責(zé)批準(zhǔn)直營店除店長外各崗位績效考核結(jié)果； 負(fù)責(zé)將各直營店、店長的績效考核結(jié)果保存?zhèn)浒福?負(fù)責(zé)處理績效考核過程中員工申訴事宜，確?？冃Э己斯ぷ鞴健⒐?公開； 負(fù)責(zé)將直營店店部、店長的績效考核結(jié)果保存?zhèn)浒浮?評價主體,3.各直營店職責(zé) 各直營店負(fù)責(zé)績效考核的實施工作，具體包括： 負(fù)責(zé)定期把本店的經(jīng)營指標(biāo)分解到各部門、各小組； 負(fù)責(zé)對各部門、各小組成員進行績效考核； 負(fù)責(zé)將各崗位考核結(jié)果統(tǒng)一保存?zhèn)浒浮?適用群體,本方案適用于考核公司各直營店正式聘用的所有崗位員工，但不適 用于以下員工：

10、 試用期員工 臨時工 促銷人員 考核期間休假停職時間超過 1/2 考核期者 其他績效考核委員會認(rèn)定無需考核的人員 本考核體系適用于常規(guī)性績效考核工作，不適用于臨時性考核或其 他非常規(guī)考核。 第十條 對于各直營店、店長以及各部門、小組實行目標(biāo)管理，各直營店的 經(jīng)營目標(biāo)（季度、年度）由績效考核委員會制定，各部門、小組的經(jīng)營目標(biāo)由店 長進行分解制定，并經(jīng)績效管理委員會批準(zhǔn)。,四、評價周期,公司績效考核周期分為季度考核、年度考核、不定期考核。 對直營店進行季度考核、年度考核 對店長進行季度考核、年度考核 對實行崗位績效工資制的員工進行季度考核、年度考核 營運部定期或不定期對各直營店進行千分考核,能力態(tài)

11、度考核,點擊添加文本,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI,五、評價方法,能力態(tài)度考核,評分方法具體比重,績效考核評分采用能力態(tài)度單項 10 分、關(guān)鍵業(yè)績單項 100 分，總分 100 分制。 績效考核者對被考核者的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）、能力態(tài)度指標(biāo)、 千分考核情況、綜合測評等進行評分。 對直營店和店長的考核，財務(wù)部、營運部負(fù)責(zé)提供相關(guān)數(shù)據(jù)，人力資源部負(fù)責(zé)統(tǒng)計計算，考核結(jié)果經(jīng)績效考核委員會批準(zhǔn)； 對于其他崗位的考核，財務(wù)部負(fù)責(zé)提供相關(guān)數(shù)據(jù)，店長負(fù)責(zé)本店部員工考核統(tǒng)計計算，并匯總考核結(jié)果經(jīng)人力資源部批準(zhǔn)。,1關(guān)鍵績效考核（KPI）,代表崗位的核心責(zé)任，其確定方法是： 以崗位說明書為基礎(chǔ)，提取 25個最能反

12、映被考核者業(yè)績的評價指標(biāo)作為 KPI 指標(biāo)； 制定 KPI兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合； 選擇 KPI 的原則：一是少而精，二是結(jié)果導(dǎo)向，三是可衡量性； KPI 的制定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程，從項目的選擇、權(quán)重的設(shè)定、考核指標(biāo)說明到目標(biāo)的確定，雙方應(yīng)充分溝通，特別應(yīng)使被考核者全 面參與指標(biāo)的設(shè)置過程，從而加深對指標(biāo)的理解并承諾指標(biāo)目標(biāo)的完成； 人力資源部每年根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和重點，組織各直營店對考核指標(biāo)進行討論，重新確定各直營店、店長的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，并將討論結(jié)果提交績效考核工作委員會，審批通過后作為下一年度的考核依據(jù)；人力資源部定期組織直營店對各崗位的季度、年度績效考核指

13、標(biāo)、權(quán)重等 進行討論修訂，并將修改結(jié)果提交績效考核工作委員會，審批通過后作為下一年度的考核依據(jù)。,直營店以及各崗位季度績效考核內(nèi)容和權(quán)重季度績效考核,店長的季度考核結(jié)果根據(jù)店部級別實行強制分布，即各自級別的 店長根據(jù)績效考核得分分別排序，各級別店長考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合 格、基本合格的比例分別為 10%、20%、30%、30%、10%，其中低于 60 分者為不 合格。 直營店支持崗位員工（店長除外）以及自制部部長季度績效考核 結(jié)果實行強制排序，結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為 10%、20%、30%、30%、10%，其中低于 60 分者為不合格。 直營店業(yè)務(wù)崗位組長級

14、以上員工(自制部門除外)季度考核結(jié)果實 行強制排序，結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為 10%、20%、 30%、30%、20%，其中低于 60 分者為不合格。 直營店業(yè)務(wù)崗位員級崗位員工（自制部門除外）季度考核結(jié)果實 行強制排序，結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為 10%、20%、 30%、30%、10%，其中低于 60 分者為不合格。 直營店自制部門員工（自制部部長除外）季度考核結(jié)果實行強制 排序，除去考核結(jié)果為不合格的員工外，考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、 基本合格的比例分別為 10%、20%、30%、30%、20%，其中季度人均毛利低于 3000 元

15、的部門、組所有員工以及績效考核低于 60 分者為不合格。,2千分考核,千分考核由營運部負(fù)責(zé)組織實施，定期或不定期對各店部進行考核； 千分考核實行加分（扣分）并獎勵（罰款）制度，被考核者季度考核指標(biāo) 千分考核得分根據(jù)考核期內(nèi)千分考核加分（扣分）情況確定，除加分（扣分）外，千分考核還實行對直接責(zé)任人及間接責(zé)任人獎懲制度，具體細(xì)則根據(jù)其他相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。,3能力態(tài)度考核,能力考核是考核員工在崗位實際工作中具備的能力，考核者根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，對被考核者做出評定； 工作態(tài)度是對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果，

16、考 核者根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作態(tài)度，對被考核者做出評定。,六、結(jié)果應(yīng)用（以季度考核為例）,1店長季度績效工資的計算 季度績效工資崗位工資303季度績效考核系數(shù) （崗位工資是店長本人的崗位工資） 個人季度績效考核系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定，個人考核系數(shù)和考核結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系 如下表所示：考核結(jié)果,2副店長、部長級、組長級、員工級月度績效工資的計算 副店長月度績效工資崗位工資40店部季度績效考核系數(shù)個人季度績效考核系數(shù) 部長級月度績效工資崗位工資40店部季度績效考核系數(shù)個人季度績效考核系數(shù) 組長級月度績效工資崗位工資30店部季度績效考核系數(shù)個人季度績效考核系數(shù) 員工級月度績效工資崗位工資20店部季度績效考

17、核系數(shù)個人季度績效考核系數(shù) 崗位工資是本人的崗位工資 店部季度績效考核系數(shù)根據(jù)店部考核結(jié)果確定， 店部季度績效考核系數(shù)等于店部 季度績效考核等分除以 100。,個人季度績效考核系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定， 個人考核系數(shù)和考核結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系 為下表所示：,季度績效考核不合格者，降 1 級崗位工資。,七、績效考核申訴,申訴條件 在績效考核過程中，員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，可在考 核期間或考核期結(jié)束 3 個工作日內(nèi)，直接向人力資源部提出申訴，并填寫績效考核申訴表。 申訴形式 員工應(yīng)以書面形式提交申訴報告；人力資源部負(fù)責(zé)受理、記錄員工申訴。 申訴處理 人力資源部在與申訴人溝通后對其申訴報

18、告進行審核； 因考核者對績效考核操作不規(guī)范所引起的申訴，人力資源部有權(quán)讓考核者 按照規(guī)范的績效考核流程重新進行考核； 因被考核者對考核內(nèi)容有異議所引起的申訴，人力資源部應(yīng)同考核者進行 溝通以解決問題，如溝通無法解決問題，則人力資源部須向績效考核委員會匯報 有關(guān)情況，由績效考核委員會進行處理； 因考核過程中存在不公平現(xiàn)象所引起的申訴，由人力資源部負(fù)責(zé)進行調(diào)查，如經(jīng)人力資源部確認(rèn)屬實，則由績效考核委員會對績效考核者進行處理。 申訴反饋 人力資源部應(yīng)在申訴評審?fù)瓿珊?2 個工作日內(nèi)，將最終處理結(jié)果反饋給申訴人，如果申訴人在 10 個工作日內(nèi)未向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，人力資源部將視作申訴人接受該最終處理結(jié)果。,績效管理體系分析,胖東來存在的問題,績效考核中的相關(guān)問題 1，績效考核熱情難以激發(fā)。績效考核本來是給員工一些成就感，但是企業(yè)把它當(dāng)成制度建設(shè)，使員工沒有熱情參與，甚至抵觸。 2，考核過程中溝通缺位，考核者和被考核者相互隱瞞內(nèi)心真實想法，