管理學(xué)動(dòng)機(jī)與激勵(lì)原理（精選干貨）

1、,管理學(xué)動(dòng)機(jī)與激勵(lì)原理,2,導(dǎo) 言,管理的實(shí)質(zhì)是管理者與其他的組織成員共同努力既有效率又有效果地完成目標(biāo)的過程。 組織的實(shí)質(zhì)是個(gè)人利益與組織利益的結(jié)合體。 管理者面臨的問題：如何引導(dǎo)員工通過行動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 引申問題：?jiǎn)T工的行為受哪些因素影響需要與動(dòng)機(jī) 激勵(lì)的核心詞匯：需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為,3,人性模式,行為理論,關(guān)于人的學(xué)說,動(dòng)機(jī)理論,激勵(lì)理論,人的本質(zhì) (人是什么),行為產(chǎn)生 (人為何愿意做某事),行為控制 (如何使人做某事),人性,動(dòng)力機(jī)制,激勵(lì)機(jī)制,結(jié)構(gòu)圖,4,主要內(nèi)容,動(dòng)機(jī)理論 強(qiáng)化理論 期望理論 公平理論 激勵(lì)機(jī)制與原則,5,動(dòng)機(jī)理論,需要 定義 需要與緊張 緊張的消除：滿足與

2、自我說服（費(fèi)斯廷格實(shí)驗(yàn)） 需要的激發(fā)： 需要有時(shí)不被感知（感覺剝奪實(shí)驗(yàn)） 為什么買水喝？ 如何引導(dǎo)員工認(rèn)同組織價(jià)值觀？（我們不是天生想當(dāng)科學(xué)家或歌星的）,6,樂百氏,27層凈化,理性,明星,情感,27層凈化 純凈，你我 純凈，友情，進(jìn)取,7,娃哈哈,明星路線,以情動(dòng)人,我的眼里只有你！ 我的心里只有你！ 愛你等于愛自己！,8,農(nóng)夫山泉,情感路線,天然水更勝一籌,農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜（天然） 好水喝出健康來 天然水千島湖,9,10,動(dòng)機(jī)過程模型,內(nèi)部或外部刺激,需要,緊張,學(xué)習(xí) 認(rèn)知,動(dòng)機(jī),行為：滿足需要消費(fèi)緊張,動(dòng)機(jī)理論,動(dòng)機(jī) 定義：動(dòng)機(jī)的方向性 動(dòng)機(jī)的內(nèi)隱性（海爾投射實(shí)驗(yàn)） 動(dòng)機(jī)的沖突性：雙趨、雙

3、避、趨避、雙重趨避 案例：某中日合資企業(yè)沖突分析,11,12,沖突管理,亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。 與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。 在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。 亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部

4、的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。 研發(fā)部胡經(jīng)理技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。 思考題：亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司的沖突？,13,管理層與中國(guó)員工之間的沖突,1. 權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；而員工則沒有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。 2、價(jià)值觀不同：中國(guó)的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員工（長(zhǎng)時(shí)間）加班，沒有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性。 3、資源缺乏：管理的

5、重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償；而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。 這樣，沒有能力外逃的員工就會(huì)表現(xiàn)出工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。 解決方法：管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，重新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。,14,直線職能型組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)： 分工細(xì)密，任務(wù)明確，職責(zé)清晰； 同時(shí)具備直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)和職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處； 結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高。 缺點(diǎn)： 中央集權(quán)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)； 各職能部門之間的

6、橫向聯(lián)系較差，易產(chǎn)生脫節(jié)矛盾； 各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一； 信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢； 環(huán)境適應(yīng)性低。 解決方案 通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。 企業(yè)可以實(shí)施關(guān)聯(lián)性績(jī)效評(píng)估，把具有依賴性的部門的績(jī)效關(guān)聯(lián)起來。 如果主管本身的整體觀念不強(qiáng)，實(shí)施的效果還是會(huì)令人失望的。企業(yè)可以考慮對(duì)主管進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。,15,胡經(jīng)理與下屬的人際沖突,原因分析 1、人格特質(zhì)：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。 2、缺乏信任 3、歸因失誤 解決方案 人格特質(zhì)是最重要的影響因素，可以考慮給胡經(jīng)理換工作崗位 測(cè)試胡經(jīng)理的工作動(dòng)機(jī)及人格特質(zhì)設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,16,動(dòng)機(jī)理論,早

7、期動(dòng)機(jī)理論簡(jiǎn)介 本能論（自然人假說，強(qiáng)調(diào)動(dòng)物性） 希望工程、立白、OLAY 精神分析說（本我、超我、自我） 驅(qū)力理論,17,動(dòng)機(jī)理論,興 奮 水 OSL 平 0 x1 x2 x3 刺激的 模糊性/不確定性 刺激的模糊性與興奮水平之間的關(guān)系,早期動(dòng)機(jī)理論簡(jiǎn)介 本能論（自然人假說，強(qiáng)調(diào)動(dòng)物性） 希望工程、雕牌、OLAY 精神分析說（本我、超我、自我） 驅(qū)力理論,18,動(dòng)機(jī)理論,現(xiàn)代動(dòng)機(jī)（需要）理論 馬斯洛需要層次理論 需要分層次 層次間交融 某時(shí)段未滿足的需要成為主導(dǎo)需要影響行為（某美國(guó)窮人家庭案例） 愛德弗ERG理論 生存(existence) 相互關(guān)系(relatedness) 成長(zhǎng)(grow

8、th) 區(qū)別：沒有嚴(yán)格序列、挫折倒退維度、多種需要可以同時(shí)存在 麥克蘭德成就動(dòng)機(jī)理論 成就需要 權(quán)力需要 合群需要 優(yōu)秀管理者：高權(quán)力需要、低合群需要,19,雙因素理論：滿足和不滿足的因素不同,20,激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容設(shè)計(jì)舉例,方 式,要素,因 素,21,不花錢的激勵(lì)方式舉例,表達(dá)感謝 認(rèn)可價(jià)值 提供鼓勵(lì) 緩解困境 提供選擇 使工作變得有趣 工作豐富化 工作打造 授權(quán),22,強(qiáng)化理論,經(jīng)典條件反射理論 鈴聲不引起狗唾液分泌，此時(shí)鈴聲稱無關(guān)刺激。 食物引起狗唾液分泌，食物稱非條件刺激。 鈴聲和食物多次結(jié)合后，鈴聲可引起唾液分泌，此時(shí)鈴聲已成為進(jìn)食的信號(hào)，成為信號(hào)刺激或條件刺激。 由條件刺激引起的反射

9、成為條件反射。 條件反射的強(qiáng)化：無關(guān)刺激和非條件刺激多次結(jié)合產(chǎn)生條件反射的過程。（萬寶路） 自然消退,23,強(qiáng)化理論,操作性條件反射理論 斯金納箱白鼠按壓杠桿 一只狗的絕望體驗(yàn) 正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化（懲罰的威脅）相同行為會(huì)重復(fù) 懲罰、自然消退相同行為被糾正,24,強(qiáng)化理論,連續(xù)強(qiáng)化與間斷強(qiáng)化的比較 連續(xù)強(qiáng)化： 容易導(dǎo)致過早的滿足感 強(qiáng)化物消失，行為傾向就迅速衰減。 適用于低頻、新出現(xiàn)、不穩(wěn)定的行為 間斷強(qiáng)化 不容易導(dǎo)致過早的滿足 個(gè)體在間斷強(qiáng)化中更不愿意放棄活動(dòng) 適合于穩(wěn)定的或高頻的行為,25,強(qiáng)化理論,固定時(shí)距與可變時(shí)距的比較 固定時(shí)距程序：每隔一定的固定時(shí)間給予一次強(qiáng)化。 可變時(shí)距程序：獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)

10、時(shí)間分配，但強(qiáng)化的時(shí)間卻不可預(yù)測(cè)。 固定比率vs可變比率 固定比率程序：個(gè)體反應(yīng)達(dá)到一定的數(shù)目時(shí)，便給予獎(jiǎng)勵(lì)。 可變比率程序：對(duì)某些不定量的正確行為和反映強(qiáng)化。 激勵(lì)效果 強(qiáng)化物的分配：變比率固定比率變動(dòng)時(shí)距固定時(shí)距,26,強(qiáng)化理論,強(qiáng)化理論的應(yīng)用 1、不能以同樣的方式獎(jiǎng)酬所有的人，績(jī)效大小不同，獎(jiǎng)酬也應(yīng)不同。 2、無反應(yīng)本身具有強(qiáng)化的效果。 3、一定要告訴下屬，他們?cè)鯓幼霾趴赡艿玫姜?jiǎng)勵(lì)。 4、告訴下屬他們正在做的哪些事是錯(cuò)誤的。 5、不要在下屬的同事面前懲罰下屬。 6、使結(jié)果和行為相一致。要求管理者公正地對(duì)待下屬。,27,弗洛姆 ：期望理論,人是理性的人，對(duì)于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信

11、仰和基本的預(yù)測(cè)；一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對(duì)他來說是否重要有關(guān)。 激勵(lì)力量()效價(jià)()期望值()。,28,視頻：逃學(xué)的膽小鬼,要求：請(qǐng)用期望理論解釋片中主角的行為 （注：和片中內(nèi)容相關(guān)的還有歸因理論，也可作為激勵(lì)理論的一部分，但我們放在下一單元）,29,弗洛姆 ：期望理論,提高期望值：營(yíng)造良好環(huán)境，設(shè)定合理目標(biāo) 確認(rèn)正效用：確認(rèn)員工對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià) 使績(jī)效期望概率指向正結(jié)果：減少負(fù)結(jié)果的可能性，確保公平,30,亞當(dāng)斯公平理論：不患貧而患不均,基本觀點(diǎn) 人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更受相對(duì)報(bào)酬的影響，每個(gè)人都會(huì)不自覺地把自己所得的報(bào)酬以及自己付出的勞動(dòng)，與他人所得的報(bào)酬及他人付出的勞動(dòng)進(jìn)行社會(huì)比較。如果它們相等，就認(rèn)為是公平的，就會(huì)成為激勵(lì)力量，能激發(fā)職工的積極性。 員工所選擇的參照對(duì)一般有三種：“他人”、“制度”和“自我”。,31,公平理論：不患貧而患不均,當(dāng)員工感到不公平時(shí) 曲解自己或他人的付出或所得； 采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變； 采取某種行為改變自己的付出或所得； 選擇另外一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行比較； 辭職。,32,公平理論：不患貧而患不均,33,公平理論：不患貧而患不均,管理者如何做到公平？ 科學(xué)合理的薪酬分配制度 盡可