服裝單件流項(xiàng)目可行性分析

1、服裝單件流項(xiàng)目可行性分析摘要：本文介紹了我國服裝行業(yè)現(xiàn)狀和jit發(fā)展歷史、服裝單件流概念，并對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式“捆包流”與新興的生產(chǎn)方式“單件流”進(jìn)行了詳細(xì)的對(duì)比分析，還指出了導(dǎo)致單件流項(xiàng)目實(shí)施失敗的常見原因。最后得出結(jié)論，只要設(shè)法避開可能遇到的不利因素，單件流的確是一種降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效生產(chǎn)模式，在服裝行業(yè)推行是可操作的和必要的。關(guān)鍵詞：服裝生產(chǎn)；jit；單件流；opf；多品種小批量中圖分類號(hào)：ts9416 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：b 文章編號(hào)：一、服裝行業(yè)現(xiàn)狀近年來，服裝企業(yè)面臨著原材料價(jià)格和勞動(dòng)力成本不斷上漲的雙重壓力，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越大。眾所周知，制衣行業(yè)主要是勞動(dòng)密集型行業(yè)，在整個(gè)服裝生產(chǎn)環(huán)

2、節(jié)中，約有80%都是依靠手工操作，這無疑給產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定、生產(chǎn)線的平衡以及生產(chǎn)率的提高都帶來了很大的難度。另因款式多、單量小、交期緊等因素的影響，更易導(dǎo)致工廠“過量生產(chǎn)”、“不良品”、 “搬運(yùn)”、“加工”、“存貨”、“等待”、“動(dòng)作”和“管理”等常見八大浪費(fèi)的發(fā)生。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，作為快速消費(fèi)品的服裝產(chǎn)業(yè)，“招工難、成本高”，已經(jīng)是當(dāng)今服裝加工業(yè)的一大難題。但是，目前仍有不少的制衣企業(yè)仍以捆扎大流水生產(chǎn)方式為主，但是隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步和客戶越來越苛刻的要求，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方模式已不能再適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國中小企業(yè)的平均壽命大概是2.9 年，而目前服裝企業(yè)的平均利潤

3、大部分介乎3%5%，甚至部分小企業(yè)無法保證3%的微薄利潤，可見服裝業(yè)利潤空間不斷被壓縮，淘汰機(jī)制在不斷加快運(yùn)行。二、jit發(fā)展歷史與服裝單件流概念服裝行業(yè)為了繼續(xù)生存，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，不得不尋找一種新的生產(chǎn)模式單件流（one piece flow），這能最大程度地減少產(chǎn)品成本。目前，這種jit生產(chǎn)模式在電子、汽車等行業(yè)已被廣泛應(yīng)用，而且創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。jit的英文全拼是“justintime”，可以理解為：“在必要時(shí)，做必要的事，生產(chǎn)必要的量”， 統(tǒng)稱為適時(shí)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。1960年，日本以豐田汽車為代表的汽車制造業(yè)通過實(shí)施jit生模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢(shì)，迅速占領(lǐng)美國汽車市場(chǎng)。

4、日本廠商應(yīng)用jit系統(tǒng)在數(shù)十年的實(shí)踐中，的確能達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量、提高效率，很有成效。因此，有管理專家把jit譽(yù)為：改變世界的機(jī)器！在jit在電子、電器和汽車等行業(yè)大獲全勝的時(shí)候，服裝企業(yè)還一直在苦苦求索，研究如何借鑒其他行業(yè)的成功jit模式，把單件流水也應(yīng)用起來。1988年，外國的制衣行業(yè)開始引進(jìn)了jit，最先在日資企業(yè)推廣，現(xiàn)在國內(nèi)很多制衣企業(yè)都意識(shí)到推行jit的必要性，也準(zhǔn)備以單件流代替現(xiàn)有的生產(chǎn)模式。那么，單件流為何物呢？單件流也叫one piece flow,簡稱opf。所謂的服裝單件流水，就是把一件服裝的制作過程細(xì)分成多道工序，連接成一條均衡的生產(chǎn)線，從第一個(gè)員工第一工序開始，

5、每人只做一至兩三個(gè)工序，在每工序很短時(shí)間內(nèi)，傳遞給后續(xù)人員，到最后一名員工為止，就生產(chǎn)一件完整的衣服的流水方式。通過推行單件流，把人員、設(shè)備、物流進(jìn)行綜合有效利用,把生產(chǎn)過程中的那些不能創(chuàng)造價(jià)值的工序或動(dòng)作近可能地減少，從而提高生產(chǎn)效率。以單件為流動(dòng)單位，一旦發(fā)次品，通常情況下只是“工位數(shù)”的次品；以單件為流動(dòng)單位，由于在制品數(shù)的降低，能夠很容易發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)上的問題，降低了管理難度；以單件為流動(dòng)單位，轉(zhuǎn)款時(shí)間相對(duì)縮短了。三、服裝傳統(tǒng)生產(chǎn)方式捆包流與單件流生產(chǎn)方式對(duì)比生產(chǎn)模式捆包流單件流 核心精神cpu以機(jī)器及專項(xiàng)技術(shù)為主，追求個(gè)人及個(gè)別工序效率以工藝流程為主，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，注重整體效益裁床配片從一

6、大堆裁片中找齊同床同扎的裁片，配好以備碎料加工，然后再從一大堆半成品中對(duì)床號(hào)扎號(hào)進(jìn)行組合，重復(fù)尋找配對(duì)是浪費(fèi)將一整床裁片整齊放到配料臺(tái)上，再按順序編號(hào)配套整齊放到流水膠筐里，減少了不增值的動(dòng)作車縫流程及排位1） 不重視制程流向，將機(jī)器做直線型編排，外觀整齊而流程混亂；2） 只作大概的工序分配；3） 生產(chǎn)控制困難，流水難以平衡；4） 以捆為單位，由收發(fā)運(yùn)送在制品；5） 作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)半成品堆積，在制成本太大；6） 生產(chǎn)周期長；7） 工作地占用面積大，阻礙通道1） 以制程流向?yàn)橹鞯呐爬绞?，機(jī)器編排較零亂而流程有序；2） 需作細(xì)致的工序及平衡分配，每款都需作不同的人機(jī)工位排位；3） 可有效控制生產(chǎn)，易達(dá)

7、成流水平衡；4） 在制品由作業(yè)員直接手交手傳遞；5） 每個(gè)班按時(shí)下貨，半成品堆積降至最少；6） 產(chǎn)品在線周期短；7）生產(chǎn)線編排緊湊，縮小生產(chǎn)空間，通道順暢管理1） 缺乏透明度，問題容易被掩蓋起來2） 生產(chǎn)目標(biāo)不清晰；3） 交付計(jì)劃不明確；4） 憑經(jīng)驗(yàn)分配工作及考核；5） 部門各自為政, 缺乏溝通及協(xié)作,責(zé)任劃分模糊不清1）使用目視管理，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)及解決問題；2）制定明確的生產(chǎn)目標(biāo)并能及時(shí)跟進(jìn)；3）生產(chǎn)進(jìn)度可實(shí)時(shí)了解, 方便把控全局、調(diào)度管理；4）以標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)安排工作及考核；5）部門間互相聯(lián)接，通力協(xié)作，責(zé)任明確品質(zhì)1） 投產(chǎn)前標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定含糊；2） 不作不良記錄；3） 不易暴露問題點(diǎn)；4）出成

8、品慢且太過集中，導(dǎo)致中查手忙腳亂，尾部通宵加班，質(zhì)量難保證1）生產(chǎn)前設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);2）作質(zhì)量不良記錄并分析原因;3）自檢和互檢結(jié)合，及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，杜絕批量品質(zhì)事故；4）當(dāng)天成品當(dāng)天下至尾部，工作負(fù)荷正常，能日事日清交期沒有明確的實(shí)際生產(chǎn)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部無法正確掌握貨期管理看板記錄當(dāng)天產(chǎn)量，業(yè)務(wù)部可據(jù)此可預(yù)算出貨期 作業(yè)員1） 專人負(fù)責(zé)專項(xiàng)技術(shù)，技能單一，難以臨時(shí)調(diào)配；每換一個(gè)工序要進(jìn)行一次指導(dǎo)，線色過多，工序過雜，容易用錯(cuò)線和做錯(cuò)工藝；2） 員工懶散、隨便休息，側(cè)重個(gè)人效率, 缺乏合作精神；3） 員工盲目生產(chǎn)，要月底才知道自己掙了多少錢，缺乏積極性1）培養(yǎng)多能工,方便工序調(diào)配及解決 瓶頸；編排

9、好流程表后據(jù)其技能安排工序，整個(gè)款在同工位生產(chǎn)，專用一種線做同一個(gè)工序，出錯(cuò)率基本為零；2）全組員同時(shí)工作工同時(shí)作息，紀(jì)律性強(qiáng)，相互協(xié)助,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)精神；3）員工可據(jù)當(dāng)天量產(chǎn)數(shù)據(jù)計(jì)算當(dāng)天工資，士氣高漲四、服裝單件流實(shí)施步驟1） 全員的精益思想灌輸首先要改變觀念,不但要站在客戶立場(chǎng)還要站在員工的立場(chǎng)上去考慮問題，消除員工的排斥心理；2） 成立示范改善小組 挑選不同部門的中堅(jiān)干部成立示范小組，集思廣益，眾志成城；3） 選定示范生產(chǎn)線 從最容易的地方著手示范；4） 示范生產(chǎn)線現(xiàn)狀調(diào)研選定示范線后,應(yīng)先充分了解該組的技術(shù)水平及生產(chǎn)狀況；5） 設(shè)定節(jié)拍時(shí)間節(jié)拍時(shí)間是以每日的工作時(shí)數(shù)除以每日市場(chǎng)的需求數(shù)

10、；6） 預(yù)算機(jī)器、人員數(shù)量分析即將上線款的工藝流程，預(yù)定工序工時(shí)，再根據(jù)節(jié)拍時(shí)間、各制程的加工時(shí)間和人力時(shí)間，計(jì)算出機(jī)器、人員的配置；若設(shè)備不足，應(yīng)分析稼動(dòng)率，進(jìn)一步改善以提高設(shè)備產(chǎn)能；而若人員不足，則必須設(shè)法通過ecrs四大原則將零點(diǎn)幾個(gè)人的工作量予以改善消除；7） 布置單件流生產(chǎn)線 根據(jù)工藝流程，以逆時(shí)針流動(dòng)排拉，設(shè)備盡量拉攏以減少人員走動(dòng)及物品搬運(yùn)的距離，設(shè)備盡量小型化、滑輪化、專用化，設(shè)備的工作點(diǎn)高度應(yīng)抬高，以增加作業(yè)人員工作的靈活性和舒適度；8） 配置作業(yè)人員依計(jì)算所得的作業(yè)人數(shù)及機(jī)器設(shè)備的布置，以“節(jié)拍時(shí)間”為目標(biāo)，將各制程分配到每一個(gè)作業(yè)員，使得每一位作業(yè)員所分配到的制程人力時(shí)間

11、的總和等于或者接近“節(jié)拍時(shí)間”；培養(yǎng)多能工，充分利用人力時(shí)間；9） 維持管理與改善 現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，加工一個(gè)，檢查一個(gè)，傳送一個(gè)，及時(shí)出成品。該過程會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，應(yīng)盡量各個(gè)改善；10）標(biāo)準(zhǔn)化及全廠推廣示范組成功后,再推廣到其他組，不能太急以便保證徹底實(shí)施；五、服裝單件流項(xiàng)目失敗的常見原因1）不能在必要的時(shí)間內(nèi)得到必要數(shù)量的合格物料；2）由于機(jī)器發(fā)生故障頻繁，維修時(shí)間太長，導(dǎo)致該工位的下游因沒有按時(shí)收到半成品而空閑等待； 3）員工有抵制情緒，特別是技術(shù)好的老員工，很可能會(huì)制造諸多阻力； 4）員工不是多能工，不能做多種工序和操作多種機(jī)器，難以臨時(shí)調(diào)配；5）轉(zhuǎn)款換線時(shí)間過長，妨礙了單件流的正常運(yùn)作

12、；6）排拉不合理，工序間距太遠(yuǎn)，給一次只傳遞一件帶來難度；7）如果沒有設(shè)置超市（緩沖庫存）的話，工序上生產(chǎn)出的不良品就會(huì)經(jīng)常造成停機(jī)；8）工序周期時(shí)間不穩(wěn)定，造成員工的操作不平衡浪費(fèi)；9）一些臨時(shí)的工作會(huì)中斷單件流的正常流程。六、結(jié)論單件流作為服裝行業(yè)新興的生產(chǎn)模式，理論上在多品種小批量的情況下，能保證減少工人的閑置時(shí)間、減少wip的積壓浪費(fèi)，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，能增強(qiáng)員工的積極性及團(tuán)隊(duì)精神，便于形成良性競(jìng)爭(zhēng)。雖然有些企業(yè)推行單件流效果不理想，甚至慘敗而被打回原形，但是我相信，如果能逐個(gè)克服那些導(dǎo)致失敗的可能因素，就可以成功地運(yùn)行單件流系統(tǒng)，為企業(yè)帶來巨大的收益。實(shí)踐證明，在服裝企業(yè)實(shí)施單件流項(xiàng)目后，一般說來，生產(chǎn)效率可提高15%左右，而次品率則可降