山東德魯貝神碼實施浙江ERP管理系統(tǒng)成功案例

1、山東德魯貝神碼實施浙江ERP管理系統(tǒng)成功案例李育正，山東魯?shù)秘愜嚐艄煞萦邢薰径麻L， 一位樸實的山東企業(yè)家， 在魯?shù)?貝科技發(fā)展的過程中做過兩次大膽的“決策”。 在魯?shù)秘愜嚐魪S正式成立的第二 年，他花費 100 萬研發(fā)費和 5萬元重獎聘請省內專家為其開發(fā)全套卡車車燈產品， 幾乎花去了公司全部資金。 這次決策幫助公司獲得了第一個戰(zhàn)略大客戶， 使魯?shù)?貝這家小廠開始獲得騰飛的機會。第二次“決策”， 魯?shù)秘愰_始用電腦信息化系統(tǒng)管理企業(yè)經營。 而伴隨著第 二次“決策”，魯?shù)秘愜嚐糸_始打入新市場。 105 萬決策定乾坤 1994 年，剛剛 完成股份制改造的魯?shù)秘愜嚐艄径麻L李育正跑遍了大大小小的汽車

2、廠尋求 合作。在訪問一汽青島卡車公司的時候， 對方負責采購的人員告訴他， 一汽青島 卡車已經與某車燈廠達成了合作意向。 在李育正的再三請求下， 對方初步同意由 魯?shù)秘惏凑?20%的采購份額向一汽青島卡車供貨。當時，魯?shù)秘愐舱媾R企業(yè)運 營資金有限的困擾， 但李育正果斷拍板將幾乎公司全部流動資金投入到一汽青島 卡車燈具開發(fā)項目上。總計高達 100 萬元研發(fā)成本，其后為了激勵科技人員熱情， 李育正又拍板拿出 5 萬元獎金。按照 1994年 5 萬元的購買力，在山東相當于一 套普通住房的價值。 李育正， 山東魯?shù)秘愜嚐艄煞萦邢薰径麻L， 一位樸實的 山東企業(yè)家，在魯?shù)秘惪萍及l(fā)展的過程中做過兩次大膽

3、的“決策”。在魯?shù)秘愜嚐魪S正式成立的第二年， 他花費 100萬研發(fā)費和 5 萬元重獎聘請 省內專家為其開發(fā)全套卡車車燈產品， 幾乎花去了公司全部資金。 這次決策幫助 公司獲得了第一個戰(zhàn)略大客戶， 使魯?shù)秘愡@家小廠開始獲得騰飛的機會。 第二次 “決策”，魯?shù)秘愰_始用電腦信息化系統(tǒng)管理企業(yè)經營。而伴隨著第二次“決 策”，魯?shù)秘愜嚐糸_始打入新市場。105萬決策定乾坤1994年，剛剛完成股份制改造的魯?shù)秘愜嚐艄径麻L李育正跑遍了大大 小小的汽車廠尋求合作。 在訪問一汽青島卡車公司的時候， 對方負責采購的人員 告訴他，一汽青島卡車已經與某車燈廠達成了合作意向。 在李育正的再三請求下， 對方初步同意由魯

4、得貝按照 20%的采購份額向一汽青島卡車供貨。當時，魯?shù)秘惪傆嫺哌_ 100萬元研發(fā)成本， 其后為了激5萬元獎金。按照 1994年 5萬元的購買力，也正面臨企業(yè)運營資金有限的困擾， 但李育正果斷拍板將幾乎公司全部流動資金 投入到一汽青島卡車燈具開發(fā)項目上。勵科技人員熱情，李育正又拍板拿出 在山東相當于一套普通住房的價值。并進行系統(tǒng)建設。 進銷存系統(tǒng)協(xié)助魯?shù)秘愔频於斯拘畔⒒幕A。 2001學請教授幫助開發(fā)進銷存系統(tǒng)， 造、財務等各方面管理穩(wěn)定運營了相當長的時間， 年，一家青島的系統(tǒng)集成商找上門來， 要求為魯?shù)秘愖鱿到y(tǒng)開發(fā)， 幾輪調查過后， 這家系統(tǒng)廠商告誡魯?shù)秘悾?因為某些員工的素質將會在很

5、大隨著客戶的不斷增多， 魯?shù)秘惿a產品的種類越來越多， 服務的主機廠商數(shù)量也迅速增加。 在這種情況 下，魯?shù)秘惷媾R的生產管理問題也日益突出。 這使得魯?shù)秘愒絹碓接X得系統(tǒng)問題 不能再拖， 否則，目前的管理狀況將很難適應魯?shù)秘惾蘸蟮陌l(fā)展。 于是魯?shù)秘愰_ 始了對ERP產品的市場調查和選型。當時國內ERP市場狀況并不樂觀。除價格高 昂的國外ERPT商外，大部分國內ERPT商的產品都是在財務領域具有優(yōu)勢，能 真正滿足生產過程信息化需求的寥寥無幾， 更不用說讓他們提供本行業(yè)的已有的 成功案例了。 經過多方的考察和調研， 魯?shù)秘愖罱K選擇了在生產制造和流通行業(yè) 具有優(yōu)勢的神州數(shù)碼ERP產品。學請教授幫助開發(fā)進

6、銷存系統(tǒng)， 并進行系統(tǒng)建設。 進銷存系統(tǒng)協(xié)助魯?shù)秘愔?造、財務等各方面管理穩(wěn)定運營了相當長的時間， 奠定了公司信息化的基礎。 2001 年，一家青島的系統(tǒng)集成商找上門來， 要求為魯?shù)秘愖鱿到y(tǒng)開發(fā)， 幾輪調查過后， 這家系統(tǒng)廠商告誡魯?shù)秘悾?因為某些員工的素質將會在很大隨著客戶的不斷增多， 魯?shù)秘惿a產品的種類越來越多， 服務的主機廠商數(shù)量也迅速增加。 在這種情況 下，魯?shù)秘惷媾R的生產管理問題也日益突出。 這使得魯?shù)秘愒絹碓接X得系統(tǒng)問題 不能再拖， 否則，目前的管理狀況將很難適應魯?shù)秘惾蘸蟮陌l(fā)展。 于是魯?shù)秘愰_ 始了對ERP產品的市場調查和選型。當時國內ERP市場狀況并不樂觀。除價格高昂的國外E

7、Rpr商外，大部分國 內ERPT商的產品都是在財務領域具有優(yōu)勢，能真正滿足生產過程信息化需求的 寥寥無幾， 更不用說讓他們提供本行業(yè)的已有的成功案例了。 經過多方的考察和 調研，魯?shù)秘愖罱K選擇了在生產制造和流通行業(yè)具有優(yōu)勢的神州數(shù)碼ERP產品。好事多磨易飛ERP是神州數(shù)碼針對生產管理的專業(yè) ERP產品。但即便如此，對于ERP 這樣一個對個性化要求非常高的系統(tǒng)， 易飛還是針對性地進行了“魯?shù)秘惢惫?作。即：適應魯?shù)秘惖墓芾砟Ｊ健ｋp方在產品適應度和系統(tǒng)實施磨合規(guī)程中，經 過了一番考驗。一方面系統(tǒng)發(fā)揮不了效用， 另一方 感覺就像背上了一個大包袱。 自己也面臨著來自公 公司副總裁兼 CIO 牛玉華說

8、。魯?shù)秘惓跎螮RP系統(tǒng)時，由于對員工系統(tǒng)的不熟悉和系統(tǒng)的部分不適應企業(yè) 原因，系統(tǒng)數(shù)據(jù)常常與實際情況相差甚遠。在這種情況下，系統(tǒng)一度擱置?！澳?段時間，公司必須進行線上線下兩條腿走路， 面數(shù)據(jù)錄入的工作也不能停， 司上上下下各方面的壓力。”但公司面臨管理的需要，日進行系統(tǒng)二次上線。但恰在此牛玉華的神經一下子便繃得很又要求ERP必須迅速發(fā)揮效應。痛定思痛，在李育 正的親自掛帥下，魯?shù)秘悰Q定在 2007年 1月1 時，神州數(shù)碼區(qū)域調整， 實施顧問要重新派遣 , 緊。何去何從，魯?shù)秘惐槐频搅诵畔⒒膽已?。對一個項目成功非常關鍵， 在經從事后的牛玉華意識到， 找到一個適合的實施顧問， 過雙方交流溝通后

9、， 神州數(shù)碼實施顧問張曉平被派到了魯?shù)秘愴椖可稀?效果，雙方都非常滿意。記者采訪中，從魯?shù)秘惖亩麻L到總經理，再到一線的 部門經理， 提起張曉平沒有一個不豎起大拇指的。 “當我們遇到不懂的問題的時 候，張顧問經常用一兩句話就讓我明白了。 ”李育正談到張顧問時， 總是忘不了 夸上幾句。 而且愿意和張曉平交流的原因是， 李育正感受到這樣一個軟件人才居 然懂得車燈行業(yè)的事， 而且他了解到的其他企業(yè)的經驗， 對魯?shù)秘愡€有著非常大 的借鑒價值。 “張顧問對企業(yè)經營這塊比較熟悉， 經常會用我們的語言與我們進 行交流， 所以常常會事半功倍”牛玉華總結到。 在董事長親自督促之下， 公司上 上下下都把第二次上線

10、信息系統(tǒng)當作頭等大事。 即使偶遇艱難也不惜代價。 牛玉 華清楚地記得一次發(fā)現(xiàn)信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與現(xiàn)實單據(jù)不符， 甚至出現(xiàn)了一個借入 單對應了好幾張進貨單的情況。 當接到牛總的電話時， 實施顧問張曉平二話沒說， 深夜 11 點趕到，一個數(shù)據(jù)、一個數(shù)據(jù)進行查找核實，當最終找出原因的時候， 他們發(fā)現(xiàn)不知不覺已經熬了整整三天三夜 ,ERP成效卓著通過ERP的二次成功上線，牛玉華對神州數(shù)碼ERP合魯?shù)秘悗淼纳羁套兓?深有感觸。第一是對生產效率的提升。上ERF之前，公司排生產計劃、采購計劃以及車 間的成本核算、 二級成本核算這些都需要很長時間進行， 系統(tǒng)上完后， 由于數(shù)據(jù) 實現(xiàn)了共享，使得這些傳統(tǒng)的費時費

11、力的工作流程可以在系統(tǒng)的共享下輕松完成。 更重要的是， 隨著數(shù)據(jù)的越來越準確， 其合管理層提供的信息也越來越及時。 目 前，公司的財務和生產運營部門已經明顯地感受到這種效率的提升。 第二是對生 產質量的督促。ERP實施后，每個員工錄入的數(shù)據(jù)都處于共享狀態(tài)， 在生產裝配過程中， 一個數(shù)據(jù)一旦出現(xiàn)錯誤， 整 個采購供銷鏈條的數(shù)據(jù)都會發(fā)生錯誤， 這樣無形之中便形成了對每一個操作員工 作質量的監(jiān)督，使其不能產生一點馬虎，發(fā)生一點錯誤。第三是對工作流程的規(guī)范。 在項目的實施過程中， 公司帶領大家通過系統(tǒng)核 算成本，每算一次都會發(fā)現(xiàn)問題。 后來考察流程才發(fā)現(xiàn)， 是原有的工作流程不完 整，有些流程一開始就沒

12、有考慮到。 例如借入借出模塊對借入借出單的處理過程 中，就需要一個流程具有這樣的功能： 什么情況下做借入單， 什么情況下不用做 借入單，做完借入單后怎樣與進貨單做接口， 之后又與財務成本怎樣銜接。 這些 都需要通過設置特定的流程來進行管理,此次魯?shù)秘?ERP系統(tǒng)二次上線，共整 理出 47個工作流程，其中新增的工作流程達到 22 個。第四，提升了工作質量， 對原有的工作習慣、工作流程進行了改變。在談到神州數(shù)碼ERP合魯?shù)秘悗淼暮锰帟r，李育正說：“ ERP是一個很好 的工具，它不僅提高了魯?shù)秘惞芾淼男?，還完善和規(guī)范了制造系統(tǒng)的管理水 平?！边~向未來要求當今廠商的競爭越來越表現(xiàn)為產業(yè)鏈之間的競爭

13、， 為了壓縮在制品庫存和降 低生產成本， 整車廠通常會最大限度的把成本和風險轉嫁合下游汽配廠商， 配套廠提供供應商管理倉庫 (VMI) ，能夠根據(jù)需要按時、按量、按質地生產和供 貨。然而在整車廠的看板生產中， 往往只能合出一段時間范圍內的大致需求， 然 后再根據(jù)每天或每半天的看板要求來進貨， 這就需要汽配企業(yè)能夠及時根據(jù)看板 數(shù)量的變化調整自己的生產計劃。 因而，計劃的變量非常大， 對于計劃準確性和 及時性的要求也非常高。而在車燈設計方面，整車廠提出的要求也越來越嚴格， 既要對汽配企業(yè)設計后的的結果實行高標準檢驗， 也開始對車燈等核心配件的設 計過程進行監(jiān)測。神州數(shù)碼服務人員透露，PDM很快會

14、成為車燈行業(yè)必須的工具。 神州數(shù)碼有意與魯?shù)秘愒俣葦y手。而與此同時， 面對巨大的市場需求， 中國國外汽車廠商紛紛進駐中國， 國內 汽配廠商面臨的市場競爭也日趨激烈。 而汽車配件廠商的發(fā)展是國內汽車業(yè)健康 發(fā)展的基石。因此，怎樣構建民族汽配廠商的競爭力，就成為了一個重要課題。攜手神州數(shù)碼ERP為魯?shù)秘愄嵘约旱母偁幜μ峁┝艘粋€平臺，也為魯?shù)?貝優(yōu)化自己的生產管理提供了一次機遇。正如李育正所說，ERP 帶給我們的收益遠遠大于我們的投資。通過神州數(shù)碼ERP在更多汽配企業(yè)的應用，我們相信，神 州數(shù)碼ERP能真正為中國汽配企業(yè)插上一只騰飛的翅膀。采訪手記：ERP源于需求魯?shù)秘悓RP的需求就是源于自己對

15、生產管理的實際需要。 正如魯?shù)秘惗?長李育正所說，汽車裝配行業(yè)多品種少批量的特點決定了必須進行信息化管理。 這從另一方面也指明了 ERP的真正市場空間所在。在采訪魯?shù)秘惖倪^程中， 正是從那些誠懇的眼神里， 記者體會到了什么是真 正的信息化需求， 也正是從他們的一言一行以及對信息化的孜孜以求中， 記者看 到了中國企業(yè)信息化的未來和希望 ,一、信息化本身就是一次生產方式的革命。 ERP的成功實施，可以把企業(yè)從 繁重的生產管理中部分解脫出來， 從而更專注于企業(yè)整體戰(zhàn)略的經營和發(fā)展。 并 不是非得企業(yè)戰(zhàn)略轉型才需要上 ERP源自企業(yè)生產過程的內心需求才是 ERP的 真正需求。二、ERP工程是真正的一

16、把手工程。因為它涉及到公司的各個層面，具體到 了每個員工。唯有一把手親自抓，ERP工程才真正有實施成功的希望。三、ERP實施成功的過程，是ERP產品和用戶攜手共同成長的過程。在這個 過程中，需要雙方相互的信任，同時也必須具備必勝的決心，唯有此，ERP的實施才能真正走向成功。采訪手記：ERP源于需求魯?shù)秘悓RP的需求就是源于自己對生產管理的實際需要。 正如魯?shù)秘惗?長李育正所說，汽車裝配行業(yè)多品種少批量的特點決定了必須進行信息化管理。 這從另一方面也指明了 ERP的真正市場空間所在。在采訪魯?shù)秘惖倪^程中， 正是從那些誠懇的眼神里， 記者體會到了什么是真 正的信息化需求， 也正是從他們的一言一

17、行以及對信息化的孜孜以求中， 記者看 到了中國企業(yè)信息化的未來和希望 ,一、信息化本身就是一次生產方式的革命。ERP的成功實施，可以把企業(yè)從繁重的生產管理中部分解脫出來， 從而更專注于企業(yè)整體戰(zhàn)略的經營和發(fā)展。 并 不是非得企業(yè)戰(zhàn)略轉型才需要上 ERP源自企業(yè)生產過程的內心需求才是 ERP的 真正需求。二、ERP工程是真正的一把手工程。因為它涉及到公司的各個層面，具體到 了每個員工。唯有一把手親自抓，ERP工程才真正有實施成功的希望。三、ERP實施成功的過程，是ERP產品和用戶攜手共同成長的過程。在這個 過程中，需要雙方相互的信任，同時也必須具備必勝的決心，唯有此，ERP的實施才能真正走向成功。產業(yè)