某醫(yī)療公司的員工職業(yè)生涯管理實(shí)例

1、某醫(yī)療公司的員工職業(yè)生涯管理實(shí)例員工的職業(yè)發(fā)展是員工的權(quán)利，上級的義務(wù)。每一個(gè)早晨醒來時(shí)，我心中都充滿無限期待！一一讓我們的員工每天都這樣說。這是翟繼滿所期望實(shí)現(xiàn)的。他是某著名醫(yī)療公司的人力資源部經(jīng)理。他與他所屬的團(tuán)隊(duì)一起，傾力于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及管理，從創(chuàng)立比較系統(tǒng)的理論一一職涯愿景理論一一翟繼滿認(rèn)為理論依據(jù)是必須的，到形成了一套比較成熟規(guī)范的操作模式，已 經(jīng)經(jīng)歷了六年的時(shí)間。職涯愿景與職涯管理1、職涯愿景模型：ft向 取蠢風(fēng)象此醫(yī)療公司將愿景”概念引入個(gè)人的職涯發(fā)展，意即個(gè)人經(jīng)過搜索所確定的長期職 業(yè)定位，是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所應(yīng)圍繞的中心。正如人的期望是多樣而復(fù)雜的，職涯愿景包

2、含著豐富的內(nèi)容：目標(biāo)職位、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格、價(jià)值觀念、性向特征、行業(yè)領(lǐng)域、規(guī)模、職位勝任素質(zhì)、控制幅度等，其中價(jià)值 觀、個(gè)人性向、知識技能等最為重要，是構(gòu)成個(gè)人職涯愿景的核心部分。我們今天要為明天準(zhǔn)備些什么？誰來幫助我們做這些準(zhǔn)備?2、基于職涯愿景的職涯管理步驟：職業(yè)選擇適應(yīng)性測評職業(yè)盤點(diǎn) SWOT分析（優(yōu)勢、不足、機(jī)遇、挑戰(zhàn)）確定標(biāo)型靶標(biāo)桿管理職業(yè)導(dǎo)航繼任輪崗規(guī)則3、職涯管理組織結(jié)構(gòu)圖職業(yè)生涯規(guī)劃決不是孤立的。職涯管理是整個(gè) HR管理體系規(guī)劃中的有機(jī)的一部分，需要來自員工、HR、直線經(jīng)理、高層管理者等多方面的努力，并與招聘、培訓(xùn)、績效、薪資等各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié) 合。始終有那么一條線一一職涯管理，在滾動(dòng)

3、、運(yùn)營和調(diào)整，嵌在的日常工作中，持續(xù) 不斷。盤點(diǎn)：職涯規(guī)劃的開始當(dāng)然，首先會有一個(gè)職業(yè)目標(biāo) 一一相信大多數(shù)人都會有一定的職業(yè)目標(biāo)，也許是模 糊而粗淺的，也許是成熟而明確的 一一而這個(gè)職業(yè)目標(biāo)是在不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整中的。然后對員工的個(gè)人性向和技能進(jìn)行測評和盤點(diǎn)。了解員工的個(gè)人性向”通常是通過個(gè)人感覺判斷，并借助一些測量工具或者是咨詢 專家的分析。而對于羅列員工技能”清單的步驟是：1、記錄個(gè)人熟悉的技能。2、篩選目標(biāo)職業(yè)（目標(biāo)崗位）需要的技能。3、清點(diǎn)個(gè)人具備的技能中尚不滿足目標(biāo)職業(yè)（目標(biāo)崗位）需要的技能。4、區(qū)分個(gè)人技能中的專業(yè)技能和可轉(zhuǎn)移技能。專業(yè)技能是指目標(biāo)崗位所要求的工作 操作技能；可轉(zhuǎn)移技能是

4、指那些在不同的崗位都適用，也可以在不同的職業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)換的技能。比如：有效溝通、公開演講、分析能力、電腦操作等。5、尋求建立職涯標(biāo)型靶，對個(gè)人技能進(jìn)行標(biāo)桿管理”。值得注意的是，對于員工工作、行為和管理的績效評估的結(jié)果將是盤點(diǎn)和規(guī)劃的起 點(diǎn)。根據(jù)測評、結(jié)合績效評估從而得出這個(gè)人的定位，并將之與同一級別的人進(jìn)行對 比。然后相對目標(biāo)職業(yè)分析個(gè)人的優(yōu)勢、不足、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企逓合度躍 團(tuán)吒T力等54521&12345工作質(zhì)量目誦t結(jié)果）：住勞達(dá)成s問題解決、培育部署等職涯標(biāo)桿管理對個(gè)人的職涯實(shí)施標(biāo)桿管理需要先確定個(gè)人職業(yè)的標(biāo)桿”，該公司將具備某些標(biāo)桿基準(zhǔn)”的人士（一個(gè)或者多個(gè)）-直觀的理解就是良師益友，稱為

5、標(biāo)型靶”。標(biāo)型靶可以分為幾種類型：職能型、人際互動(dòng)型、快速學(xué)習(xí)型、流程規(guī)范型以及創(chuàng)新開拓型 等，因人而異。借助施樂公司的羅伯特 開普（標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者）對企業(yè)標(biāo)桿管理 的做法，該公司將確定標(biāo)型靶活動(dòng)劃分為4個(gè)階段，每階段有2到3個(gè)步驟：1、計(jì)劃A確認(rèn)對哪些性向、技能進(jìn)行訓(xùn)練改善B確定職業(yè)目標(biāo)要求具備的性向、技能C決定收集資料的方法并收集資料2、分析與橋接A確定自己目前的性向與技能清單B尋找自己目前的性向與技能清單與職業(yè)目標(biāo)要求具備性向、技能之間的差異C擬定未來的性向與技能清單（確定目標(biāo)與指標(biāo)）3、拓展行動(dòng)A分別確定用于作比較的人士（上級、同事、朋友或者通過媒體了解到的某位人 士）

6、作為某一方面標(biāo)型靶B制定拓展個(gè)人性向以及技能的行動(dòng)計(jì)劃（參加培訓(xùn)、咨詢等）C實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測進(jìn)展情況4、持續(xù)改進(jìn)A確認(rèn)自己目前的性向與技能清單與職業(yè)目標(biāo)要求具備性向、技能達(dá)到預(yù)期一致B全面整合各種活動(dòng)C重新確定新的更高一級的標(biāo)型靶。職業(yè)導(dǎo)航職業(yè)規(guī)劃不等于看病，HR也不是醫(yī)生。要讓員工掌握職涯管理的技能，HR起輔導(dǎo)的作用。當(dāng)然，作為職業(yè)的導(dǎo)航者，HR需要給員工的職業(yè)發(fā)展提供專業(yè)的意見和建議，并幫助規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展通道?！钡岳^滿強(qiáng)調(diào)。職業(yè)發(fā)展建議：主要長處、需改進(jìn)之處、職業(yè)興趣和改進(jìn)計(jì)劃等。我們認(rèn)為，做好職業(yè)導(dǎo)航絕對是企業(yè)管理者的責(zé)任。包括三個(gè)方面的內(nèi)容：發(fā)展方 向、職業(yè)連續(xù)性及就業(yè)跨度。”

7、首先是發(fā)展方向規(guī)劃、指引。舉個(gè)例子，分別對應(yīng)于心理準(zhǔn)備、知識技能，按照職位對管理、技能”的不同需求程度，可以將目標(biāo)職位分為 低管理、低技能”高管理、低技能”彳低管理、高技能”高 管理、高技能”等不同類群，結(jié)合職業(yè)生涯面臨的機(jī)會，職業(yè)發(fā)展的方向響應(yīng)通常有三 種：管理方向、專家方向、咨詢方向。其中咨詢方向是較為均衡、全面的方向，也是 企業(yè)希望員工努力的方向。有調(diào)查結(jié)果顯示，由于現(xiàn)實(shí)種種因素的制約，大約90%的個(gè)人是分別沿著管理方向或者專家方向發(fā)展的，真正實(shí)現(xiàn)在咨詢方向達(dá)到一定的高度 少之又少，而且這為數(shù)不多的咨詢方向達(dá)到一定高度的人才往往又會由于企業(yè)資源的 限制無法將個(gè)人價(jià)值完全發(fā)揮而最終離開所在

8、企業(yè)，成為專業(yè)培訓(xùn)師、咨詢師。圖：職進(jìn);突疲方向我們知道，瞄準(zhǔn)職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展方向，個(gè)人的提升通常是分階段逐步實(shí)現(xiàn)的，每一 階段往往會有一個(gè)或者幾個(gè)具體的、標(biāo)志性的行為或者現(xiàn)象，比如職位升遷、薪資的 大幅提升、重大課題的完成甚至學(xué)歷的提高等一一對于個(gè)人而言，這就是所謂職涯突破。每一個(gè)職涯突破階段參照標(biāo)型靶對自身的訓(xùn)練和塑造一般歷程為6-12個(gè)月。這期間，始終離不開企業(yè)的引導(dǎo)和支持。然后是職業(yè)鏈管理指導(dǎo)：幫助員工一起分析他的職業(yè)鏈條走向，避免發(fā)生硬性斷 裂，以確保一定程度上職業(yè)的連續(xù)性、足夠的職業(yè)周期和就業(yè)跨度。職業(yè)發(fā)展通道：職業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)=勝任閱歷*成功系數(shù)勝任閱歷=發(fā)展系數(shù)*職業(yè)周期幅度*就業(yè)跨

9、度繼任輪崗規(guī)劃：接班人制度我們會在每個(gè)崗位的上級和本人之間進(jìn)行明確的約定：上級什么時(shí)候培養(yǎng)出能接替 他的人，本人什么時(shí)候能勝任上級職位?！边@是該醫(yī)療公司的職涯管理中一項(xiàng)獨(dú)具特色的制度一一繼任規(guī)劃：對公司內(nèi)部員工進(jìn)行跟蹤、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、考察、評估，分別按 照勝任力評估結(jié)果（以績效評估為主）和提升潛力列為公司當(dāng)管理層級崗位以及其它 重要崗位出現(xiàn)空缺或者是需求時(shí)相應(yīng)候補(bǔ)崗位的替補(bǔ)人的計(jì)劃和實(shí)施過程。為了保證繼任規(guī)劃不是流于表面，管理者和重要崗位現(xiàn)任人員的責(zé)任被具體做了規(guī) 定，如擬定繼任候選人、對所屬全體員工繼任分類、制定實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃等。并將這些 作為其績效評估中 部屬培育”的主要考核工程和升職加薪的必要條件。對直接下屬進(jìn)行繼任分類：立即可以繼任一年內(nèi)可以繼任三年內(nèi)可以繼任同時(shí)，給繼任候選人挑戰(zhàn)性的工作和表現(xiàn)鍛煉的機(jī)會。該公司規(guī)定：管理或者重要 崗位現(xiàn)任人員在三個(gè)工作日以上的出差、請假、輪崗、轉(zhuǎn)崗（含晉升）以及其它原因 出現(xiàn)崗位空缺期間，該崗位第一順位繼任人選負(fù)責(zé)主持該崗位責(zé)任范圍內(nèi)工作。并且，為繼任候選人提供相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)：員工被確定為崗位第一順位繼任候選人 后，公司在每一年內(nèi)提供不低于兩次關(guān)于繼任崗位勝任力方面的培訓(xùn)。另外