IBM Ascendant方法論

1、ibm global business services copyright ibm corporation 2007 ibm confidential ibm方法論方法論 2007.12 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 目錄目錄 ibm信息系統(tǒng)項目實施方法論 ibm項目管理方法論 ibm變革管理方法論 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ibm將運用整體論的方法論確保將運用整體論的方法論確保erp項目成功并全面實現(xiàn)商業(yè)收益項目成功并全面實現(xiàn)商業(yè)收益 包含評估與實施后階段的 領先公司采用整體方法 在該項目的評估

2、與規(guī)劃階 段制定的商業(yè)優(yōu)勢評估用 于監(jiān)控在 erp 實施過程 中以及之后優(yōu)勢獲取 項目范圍包括 it 與業(yè)務 項目因素 包括強大的項 目管理、流程設計、優(yōu)勢 實現(xiàn)、企業(yè)設計及變革管 理 項目準備項目準備 業(yè)務藍圖業(yè)務藍圖 實現(xiàn)實現(xiàn) 上線與支持上線與支持 最后準備最后準備 保持保持 評估評估 project management operations organization architecture application 業(yè)務 架構 應用 組織 項目管理 運行 項目階段項目階段 項目因素項目因素 將將 erp erp 作為業(yè)務轉型驅動的整體方法作為業(yè)務轉型驅動的整體方法 相關的全球最佳實踐相

3、關的全球最佳實踐 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 什么是什么是 ascendanttm? 方法論方法論 實施幫助實施幫助 優(yōu)化實踐優(yōu)化實踐 人員人員 技術技術 知識知識 流程流程 評估評估 項目項目 準備準備 業(yè)務藍圖業(yè)務藍圖 實現(xiàn)實現(xiàn) 最后準備最后準備 上線和支持上線和支持 保持保持 啟動項目的計劃啟動項目的計劃 和準備和準備 了解需求和了解需求和 流程設計流程設計 系統(tǒng)配置和測試系統(tǒng)配置和測試 系統(tǒng)投入正式運行系統(tǒng)投入正式運行, 支持平臺啟動支持平臺啟動 案例分析案例分析 和和 建議書建議書 系統(tǒng)預備系統(tǒng)預備, 業(yè)務預備業(yè)務預備 業(yè)務獲益和持續(xù)的

4、業(yè)務獲益和持續(xù)的 改進改進 信息系統(tǒng)相關產(chǎn)品 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ascendant 方法論方法論 ascendant 方法論是一種集成的、端到端的能夠提升企業(yè)價值的轉型工具方法論是一種集成的、端到端的能夠提升企業(yè)價值的轉型工具. ascendant 方法論 ascendant 是一種最廣泛運用的方法論之一，也是我們相關產(chǎn)品項目實施的基礎。它集成了在先進實 踐和項目方法方面超過50年的管理咨詢經(jīng)驗。這種信息系統(tǒng)相關產(chǎn)品項目實施工具經(jīng)由數(shù)百位ibm專 業(yè)顧問研究開發(fā)，使得我們在項目規(guī)定的時間和預算內交付與預期一致的并可量化的成果。 它定義了

5、一套集成的管理方法，專注于以下6個關鍵領域: 項目管理 業(yè)務 組織架構 應用 系統(tǒng)架構 流程運作 這套集成的管理方法的每一個領域都包含其自身的業(yè)務工作流，并與項目進程中的每一關鍵環(huán)節(jié)匹配。 我們的信息系統(tǒng)技術和行業(yè)經(jīng)驗，再結合一套完善的實施方法，可以確保我們能夠給客戶傳遞一種全 面的價值導向的方法。 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ascendant 方法論方法論 ascendant 方法論貫穿于項目整個周期的實施，并專注于方法論貫穿于項目整個周期的實施，并專注于6個關鍵領域。個關鍵領域。 ascendant 的幾個關鍵方面 支持超過一個以上的項目集

6、成方法，并能為各個行業(yè)各個客戶量身定做； 結合信息系統(tǒng)產(chǎn)品特點，包括ibm的一般項目實施方法論在內的方法論； 支持多個并發(fā)項目的集成開發(fā)程序； 集成關鍵項目工作流； 提供能夠滿足特殊行業(yè)價值鏈要求的路線圖和工作描述； 支持集成性的團隊概念，提供項目文檔管理方法； 項目準備項目準備業(yè)務藍圖業(yè)務藍圖 系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)實現(xiàn) 系統(tǒng)上系統(tǒng)上 線及支線及支 持持 持續(xù)改進持續(xù)改進 項目管理項目管理 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 項目評估項目評估 上線準備上線準備 技術架構技術架構 流程運作流程運作 領域領域 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ascendant

7、 方法論方法論 ascendant 方法論基于一個共通的工作產(chǎn)品途徑，這其中包含兩個部分：工方法論基于一個共通的工作產(chǎn)品途徑，這其中包含兩個部分：工 作分解結構和工作產(chǎn)品。當然，方法論允許對某行業(yè)某企業(yè)的特定業(yè)務需求做作分解結構和工作產(chǎn)品。當然，方法論允許對某行業(yè)某企業(yè)的特定業(yè)務需求做 量體裁衣般的處理。量體裁衣般的處理。 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2. 1.2.1 工作分解結構工作分解結構 process guidance 工作產(chǎn)品工作產(chǎn)品 “怎樣組織項目？ 做什么？誰做？ 什么時候做？需要細 分為階段、活動和任務 “需要做什么？ 角色？ 投入？ 產(chǎn)出？ 哪些需要開

8、發(fā)？怎樣做？ 描述和目標 標號 實例 開發(fā)路徑 有效性和確認 指導和建議 參考案例 事項評估 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ascendant 方法論方法論 應用到項目的應用到項目的ascendant 方法論概覽方法論概覽 項目階段主要包括項目階段主要包括 階段 1 項目準備 階段 2 藍圖設計 階段 3 系統(tǒng)實現(xiàn) 階段 4 最終準備 階段 5 系統(tǒng)上線及支持 ascendant 項目生命周期項目生命周期 實現(xiàn)方法實現(xiàn)方法 ascendant 提供可擴張的系統(tǒng)實現(xiàn)途徑，鼓勵在整個項目階段反 復定義和修正交付件；項目周期中包括若干活動，活動在幾個階

9、段和領域發(fā)生，這些活動產(chǎn)出交付件。 項目準備項目準備業(yè)務藍圖業(yè)務藍圖 系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)實現(xiàn) 系統(tǒng)上系統(tǒng)上 線及支線及支 持持 持續(xù)改進持續(xù)改進 項目管理項目管理 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 項目評估項目評估 上線準備上線準備 技術架構技術架構 流程運作流程運作 領域領域 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 目標目標: 制訂詳細的項目計劃、范圍， 建立項目團隊，評估在項目啟 動的相關文檔。 ascendant 方法論方法論 階段階段1 項目準備項目準備（導入提案制定、作業(yè)計劃、事前培訓、項目體制建成、硬件準備）（導入提案制定、作業(yè)計劃、事前培訓、項目

10、體制建成、硬件準備） 活動：活動： 制訂項目管理規(guī)章制度 確定項目團隊組織架構 確定關鍵的項目里程碑 確定業(yè)務藍圖設計階段的業(yè)務范疇和工作計劃 項目團隊建設 定義項目策略 安裝系統(tǒng)，建立測試環(huán)境 定義項目標準，管理程序，方法論及工具 項目啟動大會 建立項目開發(fā)環(huán)境 關鍵交付件關鍵交付件/結構（示例）結構（示例） 項目規(guī)章制度 項目團隊組織架構圖 項目里程碑計劃 業(yè)務藍圖設計階段的工作計劃 企業(yè)技術架構圖 項目方法、標準、管理程序和工具 測試環(huán)境建立 團隊建設和初始培訓完成 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 技術架構技術架構 流程運作流程運作 項目準備項目準備 業(yè)務藍圖業(yè)務藍圖 系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)

11、實現(xiàn) 系統(tǒng)上系統(tǒng)上 線及支線及支 持持 項目評估項目評估 上線準備上線準備 項目管理項目管理 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 技術架構技術架構 流程運作流程運作 持續(xù)改善持續(xù)改善 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 目標目標: 提供企業(yè)業(yè)務流程及業(yè)務 需求的詳細描述 ascendant 方法論方法論 階段階段2 業(yè)務藍圖（業(yè)務藍圖（fit & gap，要件設計，基本設計，外部設計），要件設計，基本設計，外部設計） 活動：活動： 業(yè)務藍圖設計階段的啟動大會 開展第二階段的培訓工作 建立各個項目小組運作機制 定義企業(yè)業(yè)務流程模型 流程和功能差異分析和結

12、論 定義開發(fā)需求（報表，界面，數(shù)據(jù)轉換，增強等） 定義組織架構模型/確認組織架構調整影響 安裝開發(fā)環(huán)境 變更釋放管理 建立更為詳細的后面階段的工作計劃 關鍵交付件關鍵交付件/結構（示例）結構（示例） 詳細的下達和推廣策略 業(yè)務流程（bpd）主清單 流程變更模型，包括業(yè)務規(guī)則/政策/手續(xù)等 it開發(fā)范圍和需求 報表清單 界面開發(fā)清單 轉換清單 增強清單 測試環(huán)境的初步系統(tǒng)配置 詳細的下階段項目范圍陳述和工作計劃 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 技術架構技術架構 流程運作流程運作 項目評估項目評估 項目管理項目管理 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 技術架構技術架構 流程運作流程運作 持

13、續(xù)改善持續(xù)改善 項目準備項目準備 業(yè)務藍圖業(yè)務藍圖 系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)實現(xiàn) 系統(tǒng)上系統(tǒng)上 線及支線及支 持持 上線準備上線準備 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 目標目標: 將藍圖設計階段定義的業(yè)務 需求，轉至系統(tǒng)中予以實現(xiàn) 。 ascendant 方法論方法論 階段階段3 系統(tǒng)實現(xiàn)（內部設計系統(tǒng)實現(xiàn)（內部設計/編碼，綜合測試，業(yè)務測試）編碼，綜合測試，業(yè)務測試） 活動：活動： 系統(tǒng)安裝 系統(tǒng)配置最終完善 詳細的開發(fā)定義 設計和編碼 測試計劃和執(zhí)行 開發(fā)完成確認 執(zhí)行作業(yè)設計 數(shù)據(jù)導入計劃和準備 準備培訓課程 確定培訓講師和先期培訓 制定系統(tǒng)安全權限控制 集

14、成測試計劃、執(zhí)行 開發(fā)實施計劃 定義系統(tǒng)上線檢查點 關鍵交付件關鍵交付件/結構（示例）結構（示例） 已完成配置的系統(tǒng) 集成測試計劃 系統(tǒng)測試計劃 系統(tǒng)切換戰(zhàn)略，包括準備度評估 完成測試方法和工具方面培訓的項目團隊成員 權限定義文檔 業(yè)務操作步驟和培訓教材 最終確定和經(jīng)過測試的系統(tǒng)開發(fā) 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 技術架構技術架構 流程運作流程運作 項目評估項目評估 項目管理項目管理 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 技術架構技術架構 流程運作流程運作 持續(xù)改善持續(xù)改善 項目準備項目準備 業(yè)務藍圖業(yè)務藍圖 系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)實現(xiàn) 系統(tǒng)上系統(tǒng)上 線及支線及支 持持 上線準備上線準備 全球業(yè)

15、務服務 copyright ibm corporation 2007 目標目標: 完成生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境的準備， 包括最終用戶培訓，系統(tǒng)管 理和切換事宜。 ascendant 方法論方法論 階段階段 4 上線準備（用戶培訓）上線準備（用戶培訓） 關鍵交付件關鍵交付件/結構（示例）結構（示例） 切換計劃檢查清單 系統(tǒng)切換的后備應急方案 完成組織架構調整的變革準備活動 系統(tǒng)上線前的準備度檢查 原有系統(tǒng)數(shù)據(jù)導入和切換計劃 項目實施質量檢查 準備上線的文檔簽署 活動：活動： 執(zhí)行系統(tǒng)測試 檢查并執(zhí)行切換清單中的事宜 準備意外事故的后備應急方案 制訂并執(zhí)行上線后的支持計劃 執(zhí)行數(shù)據(jù)導入 檢查和執(zhí)行原有系統(tǒng)的數(shù)

16、據(jù)切換計劃 準備并執(zhí)行最終用戶的培訓 執(zhí)行和配置系統(tǒng)操作者權限 執(zhí)行質量檢查并得到最終切換認可 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 技術架構技術架構 流程運作流程運作 項目準備項目準備 業(yè)務藍圖業(yè)務藍圖 系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)實現(xiàn) 系統(tǒng)上系統(tǒng)上 線及支線及支 持持 項目評估項目評估 上線準備上線準備 項目管理項目管理 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 技術架構技術架構 流程運作流程運作 持續(xù)改善持續(xù)改善 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 目標目標: 從生產(chǎn)預備系統(tǒng)轉移到真實的 、穩(wěn)定的生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境。 ascendant 方法論方法論 階段 5 系統(tǒng)上線及支

17、持（試點工場正式啟用）系統(tǒng)上線及支持（試點工場正式啟用） 關鍵交付件關鍵交付件/結構（示例）結構（示例） 準備好的正式生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境 培訓完成的生產(chǎn)系統(tǒng)最終用戶 項目實施過程回顧和檢討分析文檔 活動：活動： 驗證真實的業(yè)務流程結果 系統(tǒng)優(yōu)化調整 執(zhí)行日常業(yè)務運作支持和管理 執(zhí)行日常的系統(tǒng)安全管理 項目實施過程回顧和檢討 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 技術架構技術架構 流程運作流程運作 項目準備項目準備 業(yè)務藍圖業(yè)務藍圖 系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)實現(xiàn) 系統(tǒng)上系統(tǒng)上 線及支線及支 持持 項目評估項目評估 上線準備上線準備 項目管理項目管理 業(yè)務業(yè)務 組織架構組織架構 應用應用 技術架構技術架構 流程運作

18、流程運作 持續(xù)改善持續(xù)改善 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 其他加速器其他加速器 知識工具知識工具 ibm ams 中心中心 ibm gbs 專家中心 ibm gbs 組織變革知識網(wǎng)絡 ibm gbs 流程改善/供應鏈管理專家?guī)?ibm gbs 客戶管理專家?guī)?ibm gbs 先進業(yè)務實踐數(shù)據(jù)庫 支持架構支持架構 ibm gbs 方案實施中心 金牌團隊 ibm gbs portfolio assembly 認證安全和控制專家組 (grms) ibm 全球系統(tǒng)方案提供中心 方法方法 ascendant 系統(tǒng)管理 ibm 全球項目管理方法論 獨特的解決方

19、案 項目文檔管理項目文檔管理 ascendant 實施評估者 microsoft 項目計劃模板 設計加速器設計加速器 最佳業(yè)界流程 文檔/項目管理 ascendant 業(yè)務流程 ascendant q&a 數(shù)據(jù)庫 應用參考模型 ascendant 方法論方法論 ascendant 將數(shù)百個將數(shù)百個 “加速器加速器”結合在一起，加速您的項目進展結合在一起，加速您的項目進展 行業(yè)解決方案行業(yè)解決方案 最佳業(yè)界流程/價值鏈 標竿管理 先進業(yè)務實踐 知識分享知識分享 知識、信息傳遞 基于電腦的培訓 資格能力 中央和全球的知識數(shù)據(jù)庫 項目管理和工具項目管理和工具 基于web的 ascendant 工具

20、開發(fā)工具 應用軟件和通過培訓 的知識傳遞 咨詢工具 快速開發(fā)工具箱 方法論方法論 portfolio assembly項 目生命周期管理 ascendant 方法論 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 目錄目錄 ibm信息系統(tǒng)項目實施方法論 ibm項目管理方法論 ibm變革管理方法論 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ibm的項目管理方法論的項目管理方法論wwpmm 定義ibm在全球進行項目管理的方法； 可針對每個具體項目進行客戶化； 方便共享項目管理的信息、知識和經(jīng)驗； 通過利用最好的活動，獲得最佳的結果； 通

21、過避免公共的錯誤，獲得最佳的結果； ibm項目管理的智能資產(chǎn)項目管理的智能資產(chǎn) 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ibm的的wwpmm是架構于三個相關的部分是架構于三個相關的部分 工作模式、工作產(chǎn)品及域工作模式、工作產(chǎn)品及域 項目管理工作模式項目管理工作模式 通過一系列有用的場景與流程相連 以案例、事件為基礎 項目管理域項目管理域 按一系列的領域 描述項目管理的流程 以知識為基礎 項目管理工作產(chǎn)品項目管理工作產(chǎn)品 描述項目經(jīng)理管理 項目的具體條目 以文檔為基礎 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ibm的項目管理

22、方法的項目管理方法wwpmm是項目成功的保證是項目成功的保證 wwpmm 是ibm在全球通用的項目管理方法 wwpmm 的工作產(chǎn)品與方法集成在一起，提供統(tǒng)一的項目管理和技術提交方 法 wwpmm 的工作產(chǎn)品包括以下三種類型： a）項目開始或結束產(chǎn)生的工作產(chǎn)品）項目開始或結束產(chǎn)生的工作產(chǎn)品 項目定義 項目評估報告 b）項目過程中周期性產(chǎn)生或更新的工作產(chǎn)品）項目過程中周期性產(chǎn)生或更新的工作產(chǎn)品 項目狀態(tài)報告 運作的進度 c）根據(jù)需要，基于項目中的特定事件產(chǎn)生或更新的工作產(chǎn)品）根據(jù)需要，基于項目中的特定事件產(chǎn)生或更新的工作產(chǎn)品 變更需求 問題跟蹤表 全球業(yè)務服務 copyright ibm corp

23、oration 2007 wwpmm是是ibm全球服務方法論體系的一個部分全球服務方法論體系的一個部分 執(zhí) 行 與 控 制 結 束開 始 項目 計劃 項目 開始 項目 定義 交付件的 處理 例外處理 監(jiān)控 項目結束 階段劃分 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 風險管理是項目中的重要環(huán)節(jié)風險管理是項目中的重要環(huán)節(jié) 重要風險重要風險 小風險小風險 小風險小風險 重大風險重大風險 重要風險重要風險 小風險小風險 重大風險重大風險 重大風險重大風險 重要風險重要風險 低低中中高高 低低 中中 高高 對項目的影響對項目的影響 發(fā)生的可能性發(fā)生的可能性 風險風險

24、（risk) 重大問題重大問題 （problem） 問題問題 （issue) 解決解決 立即處理立即處理 充分處理充分處理 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 項目管理項目管理質量監(jiān)督（質量監(jiān)督（quality assurance） 確定需求 qa3 項目保證 qa1 審查方案 定義方案 與價格 創(chuàng)建最佳建 議書/合同 獲得 客戶審批 項目開始 /過渡 項目 結束 過渡 管理 和 交付 管理 qa5 pmr qa6 方案準備 qa2 業(yè)務確認 交付階段 項目開始 準備階段 機會 管理 從管理機會 到方案提交 * * qa4 合同準備 qa4 起始的 pm

25、r 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 項目成功的項目成功的7個關鍵要素個關鍵要素 管理集成的 項目計劃 集成的項目計劃集成的項目計劃 狀態(tài)報告狀態(tài)報告 管理層投入 商業(yè)利益得到實現(xiàn) 工作和計劃可預見 團隊表現(xiàn)高效 項目范圍合理并且可控 風險得到規(guī)避 執(zhí)行組織機構的利益得到實現(xiàn) 紅色: 緊急, 要求迅速的糾正措施 黃色: 警告, 近期需要糾正措施 綠色: 根據(jù)計劃繼續(xù)執(zhí)行 進度報告 期間 # actions 7個關鍵要素報表將用于評估項目的狀態(tài)，并 定期提交項目管理委員會審核 ibm項目管理方法論強調對項目成功的7大關鍵要素的管理。在項目進展的過程中持續(xù)

26、地對這7大關鍵要 素進行管理和監(jiān)控，并將結果通過定期報告的形式與項目小組、項目管理層以及伊戈爾高級管理層和項 目執(zhí)行委員會進行溝通，盡早針對項目存在的風險和問題作出應對方案，保證項目的順利推進和目標的 實現(xiàn)。 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 目錄目錄 ibm信息系統(tǒng)項目實施方法論 ibm項目管理方法論 ibm變革管理方法論 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ibm 的變革管理方法的變革管理方法 ibm通過對世界范圍內的通過對世界范圍內的500個機構調查得出結論，那就是個機構調查得出結論，那就是10個最大的變革

27、障個最大的變革障 礙中有礙中有9個是人的問題造成的。我們看重個是人的問題造成的。我們看重“人人”的因素的動機是很清楚的我們的因素的動機是很清楚的我們 所提供的效益是通過把經(jīng)營的預見能力轉化為實際產(chǎn)出的價值實現(xiàn)的。所提供的效益是通過把經(jīng)營的預見能力轉化為實際產(chǎn)出的價值實現(xiàn)的。 competition for limited resources48% strong functional boundaries44% limited change skills43% resistance by middle management38% long lead times for it equipment3

28、5% poor initiative communications35% employee opposition33% hr (training / people) issues33% organizational fatigue 32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33%

29、32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 42% of it projects fail. source: standish group intl. projects meetceosexpectations source: csc index/ama survey successfully completed meet ceo exp

30、ect ations dont meet ceo exp ectations not completed 42% of it projects fail. source: standish group intl. and, of those projects completed, only 50% of it projects meet ceos expectations source: csc index/ama survey successfully completed meet ceo expect ations dont meet ceo exp ectations not compl

31、eted competition for limited resources48% strong functional boundaries44% limited change skills43% resistance by middle management38% long lead times for it equipment35% poor initiative communications35% employee opposition33% hr (training / people) issues33% organizational fatigue 32% top ten barri

32、ers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% top ten barriers to change (500 organizations surveyed) 48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% top ten barriers to change (500 organ

33、izations surveyed) 42% of it projects fail. source: standish group intl. projects meetceosexpectations source: csc index/ama survey successfully completed meet ceo expect ations dont meet ceo exp ectations not completed 42% of it projects fail. source: standish group intl. and, of those projects com

34、pleted, only 50% of it projects meet ceos expectations source: csc index/ama survey successfully completedsuccessfully completed meet ceo expect ationsmeet ceo expect ations dont meet ceo exp ectationsdont meet ceo exp ectations not completednot completed 42的it項目失敗 未完成 成功完成 引自： 在那些已完成的項目中，僅50的it項目能實

35、現(xiàn) ceo預期目標。 實現(xiàn)ceo的預期目標 未實現(xiàn)ceo的預期目 標 變革障礙的前十名變革障礙的前十名 （對500個機構調查的結果） 受限于資源投入 頑固的組織機構壁壘 變革技術不足 中層領導的阻力 it設施的周期過長 基本溝通環(huán)境不良 員工反對 hr（培訓/人員）問題 組織機構老化 引自： 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ibm的變革管理方法的變革管理方法 我們把變革管理看作是所有項目活動整體的一部分，包括重點在組織機構和確保我們把變革管理看作是所有項目活動整體的一部分，包括重點在組織機構和確保to-be方方 案成功的過程變革要素的優(yōu)化。案成功的過

36、程變革要素的優(yōu)化。 未來 狀況 目前 狀況 設計 實現(xiàn) 探討 領導能力 個人和團隊能力 轉變架構 溝通與交流 績效管理 企業(yè)文化 實現(xiàn) - 進行所期望的轉變， 評估結果并確定轉變計劃的調 整 設計 - 制定轉變計劃來縮短差距。 確定在轉變過程中的主要任務和活 動。決定所需的架構和管理機制 導入 - 設計和推行 明確的業(yè)務流程 結束 - 理解轉變對個人造成的 影響，總結過去的經(jīng)驗，為潛在 的損失作好準備 探索 - 克服恐懼和抗拒心理， 嘗試轉變并確認新的角色 開始 - 建立新的價 值觀、態(tài)度和識別 標志，并了解轉變 實施所帶來的切實 益處 織 組 轉 變 人 個 轉 變 結束 入 導 開 始 全

37、球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ibm的變革管理方法的變革管理方法 準備變革組織 ibm準備變革組織的方法是以研討會和項目組培訓的方式來管理。研討會有幾準備變革組織的方法是以研討會和項目組培訓的方式來管理。研討會有幾 項主要目標需要相關部門人員的投入。這些目標包括：項主要目標需要相關部門人員的投入。這些目標包括： 明確將要發(fā)生的變革 明確變革的過程 了解以往變革項目成功的關鍵因素 懂的對變革情緒反應 發(fā)現(xiàn)對變革的潛在反應 評估變革狀況 了解變革積極因素和消極因素 重點解決消極因素并做好行動計劃，確保變革的成功 全球業(yè)務服務 copyright ibm

38、corporation 2007 ibm的變革管理方法的變革管理方法 在組織機構中設計新的工作崗位及其相應的責任 實施信息系統(tǒng)會使信息共享和決策發(fā)生變化，也就會有新的工作責任。設計新實施信息系統(tǒng)會使信息共享和決策發(fā)生變化，也就會有新的工作責任。設計新 的組織機構和相應的工作責任的方法是由每一工作崗位所負責的業(yè)務流程所決定的組織機構和相應的工作責任的方法是由每一工作崗位所負責的業(yè)務流程所決定 的。這方面的變革管理一般是這樣完成的：的。這方面的變革管理一般是這樣完成的： 對崗位、責任和組織機構對系統(tǒng)的影響做出評估 幫助設立新的崗位、責任和管理層次以適應新的業(yè)務流程 讓關鍵的stakeholders參與流程的設計 對hr和管理層所做業(yè)績考核給以積極的支持和激勵 根據(jù)需要，幫助發(fā)展綜合管理團隊和其它協(xié)作機構 做好向新機構轉換的計劃 全球業(yè)務服務 copyright ibm corporation 2007 ibm的變革管理方法的變革管理方法 組織變革的過渡 變革的過渡變革的過渡 (又稱又稱stakeholder管理管理) 是一個持續(xù)的過程，貫穿項目的各個階段。是一個持續(xù)的過程，貫穿項目的各個階段。 通過一系列研討會和初步溝通，在即將進行變革的組織準備好后，針對組織中的通過一系列研討會和初步溝通，在即將