施工項目成本控制中的問題與對策分析

1、摘要經(jīng)濟全球化和科技高速發(fā)展的背景下，我國的工程項目建設(shè)呈現(xiàn)出投資規(guī)模巨大、 施工工藝復(fù)雜、建設(shè)工期緊迫、參與人員與部門眾多的變化趨勢。在這種新形勢下，如 何有效的進行施工項目成本控制，以降低成本，提高收益，實現(xiàn)收益的最大化，不僅是 企業(yè)實現(xiàn)收益的必要手段，也是保障國民經(jīng)濟發(fā)展效率的重要途徑。本文首先介紹了成本控制的相關(guān)概念， 第二部分分析了當前施工項目成本控制中存 在的問題，第三部分針對出現(xiàn)的問題，提出了施工項目成本控制的解決措施，具體包括 對于投標報價不合理現(xiàn)象的措施、對于無成本控制意識現(xiàn)象控制、完善內(nèi)部控制制度， 加強優(yōu)秀成本管理人員的培訓(xùn)管理以及健全對于無索賠概念或索賠不及時現(xiàn)象的管理

2、 等方面。關(guān)鍵詞：施工項目；成本控制；收益；措施AbstractEconomic globalization and the rapid development of science and technology in the context of engineering project in China, showing a huge investment, complex construction technology, construction period tight, personnel involved with the change trend of many departmen

3、ts. In this new situation, how to effectively carry out the construction project cost control, in order to reduce costs, increase revenue, achieve the maximum benefit, not only is a necessary means to realize the profits of the business, is also an important way to ensure the efficiency of the devel

4、opment of national economy.This paper firstly introduces the concept of cost control, the second part analyzes the existing problems in the construction project cost control, the third part in view of the problems, and puts forward the construction project cost control measures, including the unreas

5、onablephenomenonfor bidding measures,for no cost control consciousnesscontrol, improve the internal control system strengthen the training management, excellent cost management and sound for no claim or claims not timely phenomenon concept management.Keywords: Construction project; cost control; pro

6、fit; measures目錄1 施工項目與成本控制的含義 11.1 施工項目的含義 11.2 成本控制的含義 11.3 施工項目成本控制的原則 11.4 施工項目成本的全過程控制 22 當前施工項目成本控制中存在的問題 22.1 投標報價不合理 22.2 無成本控制意識 32.3 成本全過程控制不力 32.4 非生產(chǎn)性開支居高不下 33 施工項目成本控制的解決措施 43.1 對于投標報價不合理現(xiàn)象 43.2 對于無成本控制意識現(xiàn)象 43.3 對于成本全過程控制不力現(xiàn)象 53.4 對于非生產(chǎn)性開支居高不下現(xiàn)象 63.5 對于無索賠概念或索賠不及時現(xiàn)象 64. 完善招投標 74.1 投標階段 7

7、4.2 施工階段 74.3 竣工階段 7結(jié)束語 8參考文獻 9致謝 101 施工項目與成本控制的含義施工項目成本控制對于施工企業(yè)來說意義非常重大。1.1 施工項目的含義 施工項目是指為完成依法立項的新建、擴建、改建的各類工程（建筑物、構(gòu)筑物和 設(shè)施等）所進行的施工過程。 它具有投資額巨大、 施工周期長、 整體強、 固定性等特點； 工程項目是按照一個總體設(shè)計建設(shè)的， 是可以形成生產(chǎn)能力或使用價值的若干單位工程 的總和，是一個獨立的核算單位。1.2 成本控制的含義 成本控制是指對項目成本的人力資源成本、物資采購成本、建設(shè)成本的控制，具體包括的動作有指導(dǎo)，監(jiān)督，調(diào)節(jié)和限制，在這些有效控制過程中及時糾

8、正發(fā)生在建設(shè)項 目的偏差，在計劃成本范圍內(nèi)進行生產(chǎn)成本控制，以保證成本目標最終實現(xiàn)。通過成本 控制，最終使施工項目的時間成本能夠控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。1.3 施工項目成本控制的原則 施工項目成本控制原則就是指在整個項目投標階段開始直至竣工驗收的施工全過程開展管理活動，使項目在滿足質(zhì)量和進度的前提下，實現(xiàn)項目實際成本不超過計劃成 本。1.3.1. 全過程成本控制原則 施工項目成本控制貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的施工全過程， 充分考 慮各個過程之間的相互影響和相互作用，以及這種相互作用對項目總成本的影響。1.3.2. 動態(tài)控制原則 成本的動態(tài)控制就是通過項目成本控制目標的計劃值和實

9、際值的對比，有偏差，采 取措施進行糾偏。1.3.3. 成本控制責任制原則 施工企業(yè)成本控制管理包含企業(yè)管理層和項目管理層。 其中項目管理層是施工項目 成本控制的實施部門，而項目經(jīng)理則是實施部門的核心。所以必須建立以項目經(jīng)理為核 心的目標成本責任制，對項目施工成本進行層層分解，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù) 管理人員、各專業(yè)施工隊伍、生產(chǎn)工班都負有各自的成本控制責任。1.3.4. 協(xié)調(diào)性原則 施工項目成本控制不是獨立的，它與施工項目質(zhì)量控制和進度控制是同時進行的， 在對施工項目成本控制過程中，要協(xié)調(diào)好與質(zhì)量控制、進度控制的關(guān)系，力求實現(xiàn)三大 控制的最佳匹配。1.4 施工項目成本的全過程控制施工項目

10、成本控制包括投標成本估算、施工成本計劃、材料設(shè)備采購、施工分包與 施工安裝、竣工驗收的施工全過程。本文按時間來劃分，闡述施工成本控制的三個階段 事先控制、事中控制、事后控制。1.4.1. 事先控制階段 事先控制時間段的成本控制方法主要采用成本計劃與成本預(yù)測。1.4.1.1 成本計劃：是在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上編制的，是承包企業(yè)及其項目經(jīng)理部對 計劃期內(nèi)項目的成本水平所作的籌劃，是對施工項目制定的成本控制目標。1.4.1.2 成本預(yù)測：是指承包企業(yè)及其項目經(jīng)理部有關(guān)人員憑借歷史數(shù)據(jù)和工程經(jīng) 驗，運用一定方法對工程項目未來的成本水平及其可能的發(fā)展趨勢做出科學(xué)估計，它是 項目成本控制計劃的依據(jù)。1.4.2

11、. 事中控制階段 事中控制時間段是成本控制的實施階段，此時間段的成本控制最為關(guān)鍵，主要采用 動態(tài)控制的手段來進行。動態(tài)控制：通過項目成本控制目標的計劃值和實際值的對比，有偏差，采取措施進 行糾偏。1.4.3. 事后控制階段 事后控制時間段的成本控制方法主要包括成本核算和成本分析。1.4.3.1 成本核算：是指承包企業(yè)利用會計核算體系，對項目建設(shè)工程中所發(fā)生的 各項費用進行歸集，統(tǒng)計其實際發(fā)生額，并計算項目總成本和單位工程成本的管理。1.4.3.2 成本分析：在成本的形成過程中，利用項目的成本核算資料，對成本控制 的過程和結(jié)果進行分析，對成本升降的因素進行分析，為加強成本控制創(chuàng)造有利條件。2 當

12、前施工項目成本控制中存在的問題 近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是市場機制、招投標體制不完善，致使施工單 位為了獲取施工項目，投標報價價格偏低甚至低于成本價，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑嚴重 危及施工企業(yè)生存和發(fā)展。由于目前施工項目成本控制不成熟、不完善且存在著很多問 題，當前許多施工項目虧損不斷出現(xiàn)，總結(jié)起來有以下幾個方面的問題：2.1 投標報價不合理 投標報價是進行工程投標的核心，報價過高會失去承包機會；而報價過低雖然可能 中標，但會給工程承包帶來虧損的風(fēng)險。在施工項目投標過程中，有些施工單位投標班 組不健全；投標成員不專業(yè)、投標經(jīng)驗嚴重不足；投標前準備工作不充分，沒有認真學(xué) 習(xí)招標文件和施工圖紙

13、，沒有踏勘施工現(xiàn)場；投標過程中不注重報價技巧，沒有根據(jù)施 工項目特點采用不同報價。2.2 無成本控制意識施工項目基本采用項目經(jīng)理負責制，此經(jīng)營模式存在著利益與風(fēng)險不對等、權(quán)力與 義務(wù)不相稱等問題，項經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng)險卻很小。一個施工項目的盈虧很大程度依賴 于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損。所以，項目經(jīng)理對各項成 本不重視，管理不精細。而項目管理人員（除項目經(jīng)理外）由于成本與自己的切身利益 并無太大關(guān)系對成本控制漠不關(guān)心， 其結(jié)果是技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量采用了可行但 不經(jīng)濟的技術(shù)措施；生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，也必然會導(dǎo)致窩工而 浪費人工費；技術(shù)人員現(xiàn)場布置不

14、合理，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加。2.3 成本全過程控制不力施工項目下屬各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力。在制定成本控制措施過程 中，施工項目部過于簡單和膚淺，他們往往都是根據(jù)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)來編制施工組織 設(shè)計，使用以往編制的成本計劃來確定工程成本，制定目標成本，而忽略了工程項目的 實際環(huán)境和建設(shè)項目的現(xiàn)實施工條件，造成的結(jié)果就是在成本核算、設(shè)計變更。工程索 賠等方面都留下了重大隱患。在這種情況下，即使在施工階段施工技術(shù)措施再完善、再 創(chuàng)新，也不能控制的成本。2.4 非生產(chǎn)性開支居高不下 目前，施工項目普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，費用開支嚴重超計劃等現(xiàn) 象。2.4.1. 不可預(yù)

15、見性大。施工項目的經(jīng)營活動是一個異常復(fù)雜的過程，這就造成了很 多非生產(chǎn)性費用開支方面的不可預(yù)見性，給施工項目的費用控制帶來了很多難處。2.4.2. 沒有嚴格施行財務(wù)預(yù)算管理，非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責任成本管 理，費用開支控制不嚴。2.4.3. 在非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入方面過大，致使折舊費、修理費以及材料損耗明顯 增加，提高了工程成本。2.4.4. 費用發(fā)生零散，隨意將費用開支擴大，容易被忽視。有的超計劃規(guī)定標準， 花錢沒有節(jié)制，存在攀比、講排場和浪費的現(xiàn)象等等。2.5 無索賠概念或索賠不及時傳統(tǒng)的管理模式許多管理人員對處理索賠的程序和資料不清楚，對索賠沒有概念， 使索賠管理工作很棘手。另

16、外，由于工程工藝復(fù)雜或者建設(shè)單位對裝修標準、布局等方 面經(jīng)常變更而建設(shè)單位通常不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通 知，而項目部缺乏書面簽字確認意識，或者施工單位在提交索賠報告后，建設(shè)單位一般 不會及時答復(fù)， 往往會以“拖延”的方式對待索賠， 因為所有的索賠程序都有時間限制， 超過這個時限進行索賠就無效。3 施工項目成本控制的解決措施我們要以責任成本為重要內(nèi)容，建立健全完善成本控制的行動機制，使成本控制真 正落實到每個施工項目管理人員頭上。3.1 對于投標報價不合理現(xiàn)象合理的投標報價是做好施工項目成本控制所采取的事前措施， 這就要求我們做出合 理的報價編制出既能中標又能獲利的投標

17、報價。3.1.1. 建立強有力的投標班子。施工項目能否中標與投標班子的素質(zhì)和敬業(yè)精神密 不可分的，施工企業(yè)聘請業(yè)務(wù)精練、經(jīng)驗豐富、知識面廣、了解市場、敬業(yè)的員工組成 投標班子，其成員有技術(shù)、工程、經(jīng)營、財務(wù)、人事、企管部門的人員，特別是商務(wù)標 編制人員更應(yīng)該出類拔萃，對于大型復(fù)雜的項目應(yīng)成立攻關(guān)組。3.1.2. 報價方式因地、因時制宜。在報價過程中，應(yīng)該根據(jù)項目所處的地理位置、 環(huán)境因素而采取不同的報價方式。 在具體投標報價過程中， 既要考慮到自己存在的優(yōu)勢， 同時也要考慮自己的不足，另外還要分析招標的特點，按照工程項目的類別、性質(zhì)、特 征以及所處的施工條件來確定自己的報價，避免盲目報價。3.

18、1.3. 采用不平衡報價。所謂不平衡報價是指在總價確定的情況下，對各子項目采 取不同策略的分攤報價，從而實現(xiàn)在不影響總價的前提下，實現(xiàn)中標后獲取更好的經(jīng)濟 效益，給自己留有充足的空間和余地。3.2 對于無成本控制意識現(xiàn)象 針對無成本控制意識現(xiàn)象，我們要建立和完善成本控制體系，制訂規(guī)章制度規(guī)范操 作行為，并且要樹立強烈的成本控制意識。3.2.1. 建立和完善成本控制體系。成本控制體系是指以項目經(jīng)理為第一責任人，各 個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)， 系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負 著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責 任，明確職責，知道自己管理

19、的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。3.2.2. 制訂規(guī)章制度規(guī)范操作行為。項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各 項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。對部分辦公費用、交通費用、差旅費 用等，都要做到精打細算，厲行節(jié)約，具體解決措施可以采取部門包干費、對節(jié)約給與 一定的獎勵的方法。另外，針對業(yè)務(wù)費用的開支，也要有相應(yīng)的管理措施，需要建立嚴 格的審批制度、報銷流程，對規(guī)定以外的費用不給于報銷等，財務(wù)管理部門要在費用管 理過程中起到監(jiān)督、指導(dǎo)的作用。3.2.3. 增強施工管理人員責任成本控制。施工項目的成本控制是管理、經(jīng)濟、技術(shù) 與法律的綜合反映，加大成本控制的宣傳力度從成

20、本控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入， 將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心處處把關(guān)，層層控制，只有全 心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工積極性、主動性才能形成強大的凝聚力和敬業(yè)精神。切實增強全員成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。3.2.4. 運用激勵機制實施考核獎罰（1）領(lǐng)導(dǎo)者意識的提升施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭羊， 在企業(yè)成本優(yōu)化管理激勵體系的制定過程 中起著至關(guān)重要的作用。尤其是在薪酬制度的建設(shè)方面，更是直接關(guān)系到此項制度的成 功與否。施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在對待成本管理優(yōu)化的考核激勵制度的建設(shè)和改良過程中， 首先自己要解放思想，從根本上意識到考核激勵體系的改革

21、是財務(wù)管理優(yōu)化、完善的必 然選擇，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是提升員工重視成本優(yōu)化管理的重要法寶，只有提出 了適合企業(yè)發(fā)展薪酬制度，才能讓為成本管理優(yōu)化制度的建設(shè)保健護航。（2）將考核管理制度落實到成本優(yōu)化管理過程中 當一項考核管理制度正式執(zhí)行時，首先不能半途而廢，要做到堅持不懈。因為考核 管理體系的改革，就是將原有考核管理體系打破，建立新的考核管理體系，這樣必然會 涉及到很多人的切身利益，打破以前的平衡體系。在將考核管理機制融入到企業(yè)成本管 理優(yōu)化過程中，需要經(jīng)常關(guān)注大家對考核管理體系的認識，這樣能夠讓更多中層管理人 員意識到考核管理體系的改革是大家的事， 從而讓中層管理人員感覺到加強績效考核是

22、 為自己能夠更好的去參加內(nèi)控管理優(yōu)化的工作中，提升大家的工作全局觀。（3）總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn) 作為任何一項制度的實施，都有成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，這個過程中只有做好總 結(jié)，尤其是讓員工真正了解到成本管理優(yōu)化過程中的考核管理制度的目的和初衷，這樣 能夠讓員工認識到企業(yè)對他們的重視和認可，從而進一步提升自己的企業(yè)忠誠度，進一 步有提升自己整體素質(zhì)的愿望。3.3 對于成本全過程控制不力現(xiàn)象 施工階段是施工項目實施的主要過程，大量的人力、材料、機械設(shè)備在這個階段投 入，成本控制的關(guān)鍵就是施工項目的實施階段。施工項目要在實施過程中采取動態(tài)控制 措施，實現(xiàn)人、材、機三個方面的有效控制。3.3.1. 材料費的控

23、制。材料費占建安費的比重極大，直接影響到項目成本的控制。 材料費控制按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。用量控制：首先要堅 持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度；其次對部分零星及小型材料根據(jù)工程量 由作業(yè)者包干控制；最后要加強現(xiàn)場管理，合理堆放。價格控制：由采購部門在采購中 加以控制，通過對市場行情進行調(diào)查摸底， 采購員要把材料的價格控制在預(yù)算價格之內(nèi)； 其次選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；最后要考慮資金時間價值，減少資金占 用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。3.3.2. 機械費的控制。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過正確選配和合理 利用機械設(shè)備，提高

24、機械設(shè)備的利用率和完好率；加強租賃設(shè)備計劃的管理，如自有機 械不能滿足施工要求，要充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械租賃價格。加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，減少不必 要的修理費。3.3.3. 人工費的控制。提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工 進度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費； 通過加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和工班長的組織管理能力，并 實行合理的獎懲制度。3.4 對于非生產(chǎn)性開支居高不下現(xiàn)象非生產(chǎn)性費用是指施工項目在日常經(jīng)營活動中發(fā)生的但與施工過程無直接關(guān)系的 各種費用

25、。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個施工項目的管理水平，影響 到項目經(jīng)濟效益的提升，應(yīng)加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制。3.4.1. 建立費用控制制度。重視非生產(chǎn)性費用控制的重要性，制定相關(guān)的管理制度 和控制細則來規(guī)范。每個部門可根據(jù)自己部門的業(yè)務(wù)情況，列出了相適應(yīng)的費用分類明 細，分類要對各類費用作一個盡可能詳盡的描述，便于公司其他部門學(xué)習(xí)。明確非生產(chǎn) 性費用控制的管理和考核部門，明確責權(quán)利關(guān)系。3.4.2. 加強計劃管理。 對于非生產(chǎn)性支出的控制是一個系統(tǒng)的過程，每年的管理費用規(guī)劃是否在合理，適 度的，可行的范圍之內(nèi)， 這是控制非生產(chǎn)性支出的有效手段之一。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大， 管理部

26、門正變得越來越重要，其成本也相應(yīng)增加，因此在管理成本計劃的編制，必須對 各職能部門的業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)的經(jīng)濟地位充分調(diào)研和分析，基本支出做到趨于合理化。3.4.3. 配置機構(gòu)合理化、科學(xué)化。根據(jù)企業(yè)自身的管理實力和施工生產(chǎn)能力，在部 門編制方面要做到精簡化、合理化和科學(xué)化，對能夠合并的職能部門要做到統(tǒng)一安排， 從而弱化多頭管理的局面，有效地將公司各項辦公費降到最低。3.5 對于無索賠概念或索賠不及時現(xiàn)象索賠是施工階段經(jīng)常發(fā)生的問題，索賠是在施工合同實施過程中，根據(jù)法律、合同 規(guī)定及慣例， 對并非由于施工企業(yè)過錯而是由建設(shè)單位承擔責任的情況造成的損失和工 期延誤提出補償要求。3.5.1. 施工項目管

27、理人員要提高索賠意識，要充分掌握有關(guān)索賠工作的程序及內(nèi)容 做好索賠資料的收集、整理與保存工作，并且對進度問題和其他重大問題的會議當做好 文字記錄，并做好文件管理工作為以后提供充足的事實和依據(jù)。3.5.2. 健全索賠流程規(guī)范。 施工企業(yè)在發(fā)生索賠事件后 28天內(nèi)想建設(shè)單位提交索賠 索賠意向通知，并對此事作出聲明，要求給予索賠。另外，對索賠報告的內(nèi)容也要有所 規(guī)定，即必須將實踐發(fā)生的時間、發(fā)生的原因、對其經(jīng)濟影響的說明材料，相關(guān)索賠法 律依據(jù)，時間延遲天數(shù)的計算方式以及其他詳細相關(guān)資料。4. 完善招投標4.1 投標階段關(guān)于投標階段的成本管理，最主要的是進行成本的預(yù)算，就是指確定投標報價。成 本預(yù)算

28、是一份具體而又系統(tǒng)的工作，要依據(jù)施工現(xiàn)場的勘察，然后結(jié)合工程的特點，確 定工藝流程、選擇適合工程的施工技術(shù)措施、制定合理又合法的組織計劃、進行機器和 工具的配備、預(yù)計未來可能發(fā)生的保修服務(wù)費，最后能夠算出工程的直接支出，并且把 這個價錢作為投標的最低底價價格。當項目中標以后，就應(yīng)該及時組織人員對該項目成本來進行仔細的測算，來確定目 標成本，來作為施工過程的控制依據(jù)。測算沒到單元應(yīng)該消耗的時間、投入的勞力、材 料和機械等生產(chǎn)的要素，來進行成本倒逼。4.2 施工階段在施工過程中，應(yīng)該強化工人負責人的責任意識和法律意識。當遇到調(diào)配工人、追 究責任等問題，應(yīng)該直接和工人負責人進行交涉；還有應(yīng)該在施工開

29、始前和工人負責人 簽訂責任書和承包書等，以便明確責任。材料費用占項目成本的 75% 左右，所以對材料費用的控制就更加顯得十分的重要。 直接材料的費用控制主要包括兩個方面：一個是控制價格，還有是數(shù)量的控制。首先是 要通過貨比三家來降低材料的價格， 采購量如果很大的話可以采用招標的方式來進行采 購或者是盡量從廠家直接進貨，減少了中間環(huán)節(jié)；零星的材料可以實行代儲代銷，以減 少現(xiàn)場庫存的積存；版主領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格控制材料以免浪費。施工機械占用總成本的 20% 左右，由于施工機械的使用和管理也是成本管理的一 個非常重要的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸于職能部門所有，在這種的 管理方式下如果

30、是實行項目部門工程承包制那么就要求做到以下幾點：為了要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔、及時的辦理竣工決算。用來 明確債權(quán)和債務(wù)的關(guān)系。然后應(yīng)該派專業(yè)人員負責和業(yè)主方聯(lián)系，積極地組織合理和合 法的索賠，并且盡量讓資金能夠回籠，已達到了加快資金的周轉(zhuǎn)的目的。4.3 竣工階段項目的核算人員應(yīng)該按月就應(yīng)做原始資料的收集還有整理。 計算月度實際發(fā)生的成 本，并且和目標成本來進行對比和分析，來找出兩者的不同。并且的及時的告訴各個部 門，以便他們可以積極的預(yù)防措施來糾正錯誤。所以，建筑企業(yè)應(yīng)該從競爭戰(zhàn)略的角度來看待和解決現(xiàn)在的成本控制所存在的問 題，并且依據(jù)企業(yè)自己本身的技術(shù)、設(shè)備先進程度，和管理人員的素質(zhì)與橫向創(chuàng)建有效 地成本控制動力機制，以便找到適合自己本身的實際的價值鏈成本控制的方法，來提高 建筑企業(yè)的成本控制的競爭力結(jié)束語建筑承包市場競爭激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，這就要求施工企業(yè)不斷提 高項目