國有企業(yè)員工績效考核國有企業(yè)論文

1、國有企業(yè)員工績效考核國有企業(yè)論文目前我國國有企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何將績效考核理論實(shí)踐化，如何將世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)本土化，是一個(gè)需要著力探索研究的課題。本文通過對(duì)我國國有企業(yè)績效考核問題的分析，探尋適合我國國有企業(yè)特點(diǎn)的有針對(duì)性的改善措施，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。一、績效考核的定義、內(nèi)涵及目的績效考核就是收集、分析、 傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程?？冃Э己俗龅煤?，其內(nèi)涵有二：一是做正確的事，二是不斷地把正確的事做得更好。要達(dá)到這兩個(gè) 目標(biāo)，首先依賴于一套切實(shí)有效的指標(biāo)體系將宏觀的、整體性的目標(biāo)分解至各子單元；其次依賴

2、于幫助各子單元實(shí)現(xiàn)不斷的績效改進(jìn)。企業(yè)實(shí)行績效考核的真正目的，一是改善員工工作表現(xiàn)，提高工作質(zhì)量， 加強(qiáng)和提升員工績效和公司績效，合理配置崗位和人員，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的完成。二是為確定員工工資、獎(jiǎng)懲、崗位變動(dòng)、升降、教育培訓(xùn)、解聘等重要的人力 資源管理工作提供公正、 客觀的依據(jù)。通過 計(jì)劃一一實(shí)施一一考核一一改進(jìn)”的管理循環(huán)從 而能自下而上地達(dá)成公司的經(jīng)營目標(biāo)。二、國有企業(yè)員工績效考核存在的問題隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。由于經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)差異等因素的影響，大多數(shù)企業(yè)的績效考核還存在一些問題。（一）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、缺乏科學(xué)性企

3、業(yè)在實(shí)施績效考核過程中，由于部分員工的工作難以量化比如工作態(tài)度、協(xié)作關(guān)系、事業(yè)心等，或工作內(nèi)容是往往為某項(xiàng)事件的過程，成果不顯化，使得有時(shí)候績效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚，考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、 脫離工作任務(wù)，各種指標(biāo)體系不穩(wěn)定不統(tǒng)一，難以在大范圍或相對(duì)歷史中進(jìn)行比較，使得考核結(jié)果可比性不強(qiáng)， 對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況評(píng)價(jià)和經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)難以形成統(tǒng)一結(jié)論。（二）領(lǐng)導(dǎo)好惡決定結(jié)果的現(xiàn)象雖然部門主管對(duì)員工的工作績效進(jìn)比較普遍領(lǐng)導(dǎo)的好惡也是影響績效考核結(jié)果的主要因素,往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)部屬。如對(duì)自己不認(rèn)可的員工給予低分，反之，則評(píng)為高分。這種做法的結(jié)果將導(dǎo)致對(duì)員工表現(xiàn)或潛力的誤判.不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)

4、部屬的績效考核有密切的聯(lián)系，實(shí)際考核中難以進(jìn)行規(guī)范化、程序化的操作，最終以領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)。（三）上級(jí)主管部門的影響上級(jí)主管的直接干預(yù)，這是在企業(yè)的績效考核時(shí)， 來自上級(jí)主管部門對(duì)企業(yè)的員工考核的直接評(píng)判，導(dǎo)致企業(yè)的績效考核出現(xiàn)偏差，使得考核如蜻蜓點(diǎn)水。 考核的主體是部門主管， 但由于受上級(jí)主管部門的直接干預(yù)，使得有些部門開始就來了一個(gè)家丑不外揚(yáng)，有錯(cuò)睜一只眼，閉一只眼，得過且過?？偸穷檻]上級(jí)部門的意見，工作難難以 深入開展，無法提高積極性。這樣，即使有一些認(rèn)真的部門，開頭轟轟烈烈，一深入下去， 碰到上級(jí)的干預(yù)又止步不前，不久也跟著走過場了。 三、國有企業(yè)員工績效考核的探析（一）建設(shè)以績效為導(dǎo)

5、向的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而營造一個(gè)良好的工作環(huán)境，對(duì)企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。因此，要成功地實(shí)施績效考核系統(tǒng)，以適應(yīng)急劇多變的競爭市場，最大限度地發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新潛力。（二）建立一套科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系績效考核如果不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證 績效考核能有效支持國有企業(yè)的戰(zhàn)略?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，績效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略， 實(shí)際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的年

6、度經(jīng)營計(jì)劃， 將企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)由公司到部門，由部門到員工，層層分解下去。其次，根據(jù)員工的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗 位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項(xiàng)要素。最后，綜合考慮員工在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下級(jí)之間的關(guān)系，來最終確定各個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)。工作本身需要（三）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強(qiáng)有力的支持績效考核是企業(yè)全體員工的事情，做大量內(nèi)外部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會(huì)影響到相關(guān)部門的業(yè)績，甚至企業(yè)的業(yè)績。因此對(duì)其工作質(zhì)量的衡量可能會(huì)涉及多個(gè)考核者。高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前沿，積極參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種重視和支持，都能跟著行動(dòng)起來，做到思想與步調(diào)的統(tǒng)一，從而全面提升企業(yè)整體水平，建設(shè)嚴(yán)格規(guī)范、富有效率、充滿 活力的現(xiàn)代企業(yè)。（四）恰當(dāng)運(yùn)用考核的結(jié)果對(duì)員工考核的結(jié)果必須允許申訴，改變過去國 有企業(yè)那種至上而下的命令式的做法，給予被考評(píng)者澄清事實(shí)的機(jī)會(huì)，以消除誤解，化解員工對(duì)考核的抵觸情緒。同時(shí)，要轉(zhuǎn)變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核起到更為多元作用， 不僅僅作為勞動(dòng)報(bào)酬與職務(wù)升降的依據(jù)，還應(yīng)該成為績效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)， 作為薪資調(diào)整和績效獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，作為職位等級(jí)晉升和崗位調(diào)配的依據(jù)， 記入員工發(fā)展檔案，與薪酬制度接軌，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。要使績效考核的結(jié)果能夠