人力資源講座案例

1、人力資源講座案例一個公司招募了一個新職員，在聘請時其條件完全符合公司要求，但 試用期終止時，該職員卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過 錯？公司？職員？ 我們專門難講這完全是一方面的過錯，但我們明白，對 同一個職員來講，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結(jié)果?，F(xiàn)在讓 我們來看看孫先生的故事： 孫先生大學畢業(yè)后應聘到 X 公司做銷售員， 三個月過后，被炒了魷魚，因此，孫先生又來到 Y 公司，銷售業(yè)績卻專門 不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，什么緣故會有如此 不同的表現(xiàn)？讓我們一起去看看在聘請過后， X 、Y 公司都做了些什 么。孫先生來到 X 公司后，人力資源部讓他填寫了

2、各種表格，然后，就讓 他到銷售部上班。銷售經(jīng)理將一摞產(chǎn)品和公司的介紹資料給了他，安排他 去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下 達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售體會，由 于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對產(chǎn)品的介紹專門簡單，孫先 生對產(chǎn)品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結(jié)果三個月過去了，仍是一 頭霧水，不要講完成銷售任務，全然就沒開張，結(jié)果被炒了魷魚。在 Y 公司孫先生有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行 了關于公司文化、公司進展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓，使孫先生對 公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產(chǎn)品知識、

3、銷售技巧等方面的 培訓，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售現(xiàn)場觀摩其銷售過程，在這之后，才 讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經(jīng)理還會持續(xù)組織大伙兒 對銷售中的疑難咨詢題進行討論，關心大伙兒解決咨詢題，持續(xù)提升。孫 先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，專門快就入了門，加上孫先 生勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績迅速上升，慢慢成為銷售員中的佼佼者。咨詢題： 1、視人力為資本與人力為資源有什么區(qū)不？案例二（工作分析）：S公司的工作分析1、S公司進行工作分析的背景S公司創(chuàng)業(yè)之初僅以資本額為100萬元之創(chuàng)業(yè)基金作為公司草創(chuàng)之資 本，當時職員也只有三十八人。然而通過全體同仁戮力以赴，業(yè)績逐步成 長，專門是 199

4、0 年以后，業(yè)績大幅擴張，分支機構(gòu)一一增設，同時連續(xù)購 入自有辦公廳舍，繼而奠定了日后蓬勃進展的堅實基礎。S公司目前要緊營 業(yè)項目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯等。截至八十七 年底，共有六、七十個營業(yè)據(jù)點， 職員二千余人。 鑒于我國在加入 WTO 后， 勢必得面對外商公司可自由來中國開業(yè)之競爭威逼，加上國內(nèi)其它同業(yè)相 較于本公司之優(yōu)勢及對本身所遇到之瓶頸，企業(yè)所處的環(huán)境競爭更加猛烈， 若仍以現(xiàn)存經(jīng)營方式將無法在多變、不確定的環(huán)境變動中求生存，更諻論 永續(xù)進展。因此，為了提升競爭力，S公司主動投入各項改善方案之規(guī)劃以 因應環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領組織迎接以后的挑戰(zhàn)。在此打 算

5、下，公司進行了一連串的咨詢題分析及診斷，發(fā)覺在營運上若連續(xù)采以 守株待兔而非主動出擊的方式招覽客戶，在競爭對手強勢激進的行銷手法 下，將會喪失許多客戶。有鑒于此，公司決定改變以往被動的作法，而以 實際行動來主動爭取客戶，并在人員治理上以個人工作表現(xiàn)為以后晉升及 調(diào)薪的基準，藉以鼓舞職員勤奮努力，制造出高品質(zhì)的服務來滿足客戶需 求。然而若要達到公司所規(guī)劃之目標，現(xiàn)行人力資源治理制度并無法支持 公司新政策之推行，因此必須要對公司的人力資源治理政策進行調(diào)整。2、目的 此次進行工作分析的要緊目的，要緊是為了配合公司進行各制度之制 訂與修正。而此目的之達成須要有各職位之有關正確資料，因此，將藉由 工作分

6、析來了解各職位的工作內(nèi)容、職掌與權責；工作環(huán)境及擔任此職位 所必須具備的知識、技術、能力，以便利于公司進行人力資源治理制度之 修正。3、重要性(1) 薪資制度上：為建立合理、公平之薪資給付之重要參考依據(jù)。(2) 在工作分配上：藉由工作分析可了解各職位間工作內(nèi)容有無重復、疏漏及各職位的工作負荷是否平均，重新進行工作的調(diào)整與分 配。(3) 在招募遴選上： 可按照工作分析所決定出之任用資格來甄選新進 人員。(4) 在績效考核上： 工作分析清晰地訂定各職位之工作職掌， 讓主管 與職員充份的了解工作的內(nèi)容為何，同時可按照各職位的工作內(nèi)容、職掌 及權責來決定績效考核的項目與方法。(5) 在訓練與晉升進展上

7、：新進職員可依據(jù)職務講明書的引導，加速其 適應該職位。職員能夠依據(jù)職務講明書上任用資格所規(guī)范之知識、技術與 能力了解自己必須提升及培養(yǎng)的能力有那些，進而提升職員參與訓練的意 愿，同時，也可依據(jù)擔任各職位所須具備的資格條件，按照自己的愛好與 能力來規(guī)畫自己的以后進展路徑。4、工作分析方法：有工作表現(xiàn)法(Job Performance;實地觀看法(0 bservation);面談法(In terview);關鍵事件法(Critical I ncide nts);咨詢卷 調(diào)查法(Structured Questionnaires)。但要緊應以咨詢卷調(diào)查法為主，輔以 必要的面談法。附咨詢卷內(nèi)容：(1)

8、 部室代碼：請參照公司部門代碼再填寫。(2) 單位名稱：請?zhí)顚懛諉挝恢Q，例如， “人力資源部”。(3) 具體職務：請?zhí)顚懽约褐毞Q級數(shù)，若有代理主管，例如三專 一級代科長，則職稱級數(shù)填“三專一級” 、代主管填“科長”。(4) 工作特點A 、要緊職責：以二到三句話簡單敘述所擔任職位的要緊工作內(nèi)容。例 如：人力資源部經(jīng)理的要緊職掌為“負責公司人事制 度規(guī)章、職員福利及 教育訓練等有關事務之督導、規(guī)劃與執(zhí)行工作，以達到人力資源工作順利 執(zhí)行之目的”。B、“工作項目”：可參考“總行各項事務分層負責表”中各部室之事務 項目，由于部室主管所負責之事務項目較為綱要，因此，部室主管請?zhí)顚?綱要事務項目，

9、而其它同仁，請?zhí)顚懠毑康氖聞枕椖?。以國外部進口科為 例，國外部主管之工作項目請?zhí)顚憽斑M口信用狀之開發(fā)及修改” ，而進口科 的同仁請?zhí)顚憽靶庞脿钪灠l(fā)” 、 “各項帳務之處理” ，若“總行各項事務分 層負責表”中之項目不足，請自行填寫工作項目。C、“工作方式”：請在右側(cè)工作方式的選項中選擇最合適者打“(”，若 無合適者請在“其它”處講明;可復選。工作方式講明： 督導：指負責此項工作項目之人員作業(yè)、進度執(zhí)行、費用使用的監(jiān)督、 指導與治理。規(guī)劃擬定愛護指負責此項工作項目之進度、執(zhí)行流程與費用之預先打算。 指負責此項工作項目之有關制度、規(guī)章與方法之研擬制定。 指負責此項工作項目之預算與費用支出的治理和

10、操縱。 指負責此項工作項目之有關資料的愛護與關系的堅持。評估；指負責此項工作項目之各項作業(yè)、績效的評核與分析。執(zhí)行：指負責此項工作項目之實際作業(yè)的實施與完成。協(xié)助：指關于此項工作項目提供負責者必要之配合措施與幫忙。其它：上述方式無法適切表示，請?zhí)岢鲋v明。（5）責任與職權A、保管之資料：為擔任此職位所必須保管的資料。例如：職員手 冊。B、保管之資產(chǎn)：為擔任此職位所必須保管的資料。例如：個人文具用品、運算機。C、經(jīng)辦財務、預算或費用：為擔任此職位所必須經(jīng)辦或負責之財務、 預算或費用。例如：編列部門預算、保管部門零用金。D、 之報告、 定期）。E、或?qū)ο蟆睉A備之報告：為擔任此職位所必須提出之“定期

11、”與“不定期”報表、 資料。例如：職員出缺勤報表 （定期）、外勞逃跑緣故報告 （不工作往來對象：請?zhí)顚憮未寺毼?，因職務所需必須往來之“部門、“接觸的方式” （如親洽或電話詢咨詢 ）、“接觸之目的”及“頻繁 度”（如每日一次或每月二次）。F、職務權限：即擔任此項職位，擁有的職位權責、權限 （提報、審核、 核決）有那些？例如：提報出勤專門人員名單、審核職員出差旅費報告、核 決 2000 元以下之出差費用。（6）擔任此職務的資格條件A、教育程度：請?zhí)顚憮未寺殑账杈邆渲逃潭?，如“研究因此上”、“大學”、“專科”、“高中” （職）、“國中”、“不拘”。C、性不：請?zhí)顚憮未寺殑罩詹幌拗?。如?/p>

12、男”、“女”、或不拘”。E、生理條件：請?zhí)顚憮未寺殑罩項l件限制。如“四肢健全”或“不拘”。F、有關經(jīng)歷：請?zhí)顚憮未寺殑罩柚嘘P經(jīng)歷。如“5年以上金融業(yè)主管體會”或“不拘” 。G、專業(yè)知識：因工作執(zhí)行上需要，而必須具備的專業(yè)性知識。例：人力資源部經(jīng)理須具備人力資源治理、治理學等專業(yè)知識；會計人員 需具備會計學、財務治理等專業(yè)知識。H、專業(yè)技術：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須具備的 技術。例：業(yè)務人員需具備行銷 /銷售之技巧。I、能力：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須具備的能力。例：治理人員需具備良好的領導、和諧、溝通能力。J、訓練：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須受過的訓練課

13、程名稱與時數(shù)、例：擔任員訓科科長需受過內(nèi)部講師訓練、治理人員需受 過治理有關課程。K、證照：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要必須擁有有關執(zhí)照與證書。例如：擔任員訓科科長需擁有內(nèi)部講師證照。填表人請于 8 月 11 日前填寫完畢 （請在填表人欄簽章 ），然后 交由所屬單位各級主管審核 （請專門注意審核工作職掌及擔任此職務之資格 條件的填寫內(nèi)容 ），若有填寫錯誤之處，主管請直截了當在咨詢卷上更換， 審核無誤后 （請在審核人欄簽章 ），交由部屬將此資料按照規(guī)定格式騰于所附 之運算機檔案，存于磁盤中，將磁盤并同原始書面咨詢卷一并于 8月 18 日前交回人資部5、工作分析的流程： 填寫個人之工作分析咨詢卷J

14、完成后交由部門各級主管復核（主管復核后請在咨詢卷最后一頁簽章 ）J各級主管復核后交由職員將咨詢卷建文件在磁盤J建文件完成后連同磁盤與原始書面咨詢卷交由人資部門作最后復核（填寫不完整者，退回補填 ）6、各單位主管配合事項（1）將工作分析咨詢卷交由單位內(nèi)同仁填答 （含部室經(jīng)理、科長及其它 職員 ），若有部份的同仁擔任的為相同職位 （即其工作內(nèi)容是完全相同的 ）， 請主管依工作內(nèi)容之重要性選擇其中一人填寫咨詢卷即可。（2）請各位主管協(xié)助同仁填答工作分析咨詢卷， 請專門注意， 工 作分析所要了解的是擔任“該職位”的工作內(nèi)容、及必須具備的任用資格 等，而非目前擔任該職位“同仁”的工作內(nèi)容或資格。 重點是

15、“工作本身”， 而非“人”。（3）同仁咨詢卷填答完后， 請各級主管負責復核之工作， 檢查看 看同仁是否有漏填或填答錯誤部份 （專門是工作職掌及擔任該職位之資格條 件），同時，在咨詢卷上進行更正，審核無誤后，請發(fā)還同仁打字存盤。（4）同仁建檔完成后，請交回人力資源部。7、工作分析的結(jié)果：工作講明書 例：人力資源部經(jīng)理工作講明書： （ 1） 負責公司的勞資治理，并按績效考評情形實施獎罰； （2）負責統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情形，制定人員聘請打算并按 打算聘請公司職員；（3）（4）（5）（6）（7）按實際情形完善公司職職員作績效考核制度 ； 負責向總經(jīng)理提交人員鑒定、評判的結(jié)果； 負責治理人事檔案

16、； 負責本部門職職員作績效考核； 負責完成總經(jīng)理交待的其他任務。咨詢題：1、結(jié)合本案例，你認為企業(yè)在什么條件下要進行工作分析？工作分析 的核心內(nèi)容是什么？工作分析關于企業(yè)的人力資源治理有什么意義與價 值？你所在的企業(yè)又是如何做的？2、結(jié)合本案例，你認為工作分析應該包括哪些步驟？工作分析的打算 又應該由誰來倡導 ?由誰來治理執(zhí)行 ?3、你認為那個人力資源部經(jīng)理工作講明書內(nèi)容科學嗎？什么緣故？它 與你的實際工作相符嗎？你所在的企業(yè)的一樣每個職位的工作講明書又包 括哪些內(nèi)容？是通過什么方法得出工作講明書的內(nèi)容的？案例三：一次失敗的聘請NLC 化學有限公司是一家跨國企業(yè)，要緊以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、

17、農(nóng)藥為主，耐頓公司是 NLC 化學有限公司在中國的子公司，要緊生產(chǎn)、銷 售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為 有效的治理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理一一于欣 和人力資源部門經(jīng)理一一口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設置一個處 理人事事務的職位，工作要緊是生產(chǎn)部與人力資源部的和諧工作。最后， 總經(jīng)理講期望通過外部聘請的方式查找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作， 在聘請渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設計兩個方案：在本行業(yè)專 業(yè)媒體中做專業(yè)人員聘請，費用為 3500元，好處是：對口的人才比例會高 些，聘請成本低；不利

18、條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體 上做聘請，費用為 8500元；好處是：企業(yè)阻礙力度專門大；不利條件：非 專業(yè)人才的比例專門高，前期選擇工作量大，聘請成本高；初步選用第一 種方案?？偨?jīng)理看過聘請打算后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期進展時期 不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，因此選擇了第二種方案。其聘請廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機會在 NLC 化學有限公司下屬的耐頓公司1 個職位：關于期望進展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門和諧性工作抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司 人力資源部 收 在一周內(nèi)的時刻里，人力資源部收到了 800 多封簡歷。口建華和 人

19、力資源部的人員在 800 份簡歷中篩出 70封有效簡歷，經(jīng)選擇后，留下 5 人。因此他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此 5 人的交給簡歷了于欣， 并讓于欣直截了當約見面試。部門經(jīng)理于欣通過選擇后認為可從兩人中做 選擇一一李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對例如下： 姓名/性不/學歷/年齡/工作時刻 /往常的工作表現(xiàn) /結(jié)果 李楚，男，企業(yè)治理學士學位， 32，有 8 年一樣人事治理及生產(chǎn) 體會，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用； 王智勇，男，企業(yè)治理學士學位， 32，7 年人事治理和生產(chǎn)體會，往常 曾在兩個單位工作過，第一位主管評判專門好，沒有第二為主管的評判資 料，可錄用； 得注

20、意的是：王智勇在聘請過程中，沒有上一個公司主管的評判。公 司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打 過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示專門 想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經(jīng)理 室，與口建華商談何人可錄用， 口建華講： 兩位候選人看來看起來都不錯， 你認為哪一位更合適呢？ 于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯獨 存在的咨詢題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，然而盡管如此， 我也看不出他有何不行的背景，你的意見呢？口建華講： 專門好，于經(jīng)理，明顯你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有專門 好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我

21、會專門容易與他共事，相信在以后 的工作中可不能顯現(xiàn)大的咨詢題。于欣： 既然他將與你共事，因此由你做出最后的決定。 。因此，最后 決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀看：發(fā)覺王智勇的 工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不 勝任其工作的行為，因此引起了治理層的埋怨，明顯他對此職位不適合， 必須加以處理。然而，王智勇也專門委屈：在來公司工作了一段時刻，聘請所描述的 公司環(huán)境和各方面情形與實際情形并不一樣。原先談好的薪酬待遇在進入 公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正 規(guī)的工作講明書作為崗位工作的基礎依據(jù)。那么，到底是誰的

22、咨詢題呢？咨詢題：1、你認為這次聘請失敗的要緊緣故是什么？2、你所在的企業(yè)在日常的聘請中一樣選擇什么樣的聘請渠道？實踐后 的結(jié)果如何？3、你所在的企業(yè)在日常的聘請中一樣都要通過哪些步驟？你認為一個 科學或成功的聘請過程應該具備哪些環(huán)節(jié)？案例四：面試中有效提咨詢的技術上個月，受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們 做一個重要職位聘請面試的測評，將要聘請的職位是高級營銷經(jīng)理，專門 不湊巧，飛機晚點，沒有時刻和王總做面試前的溝通，因此只好急沖沖趕 到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先差不多做了選擇，來參加面試的 只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位 候選人咨

23、詢了三個咨詢題：1、那個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？2、你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為那個職位需要到處交流、溝通、 你覺得自己的團隊精神好嗎？3、那個職位是新近設置的，壓力專門大，同時需要經(jīng)常出差，你覺得 自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？咨詢題：1、你認為王總提出的咨詢題科學嗎？什么緣故？2、你所在的企業(yè)在日常的聘請中經(jīng)常使用面試的聘請方法嗎？成效如 何？3、你認為聘請面試中的咨詢題的難點與重點應該在什么方面？ 案例五：寶潔公司的標準化面試 寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經(jīng)理對一個求職者 面試，一樣都用中文進行。面試人通常是有一定體會并受過專門面試技能 培訓

24、的公司部門高級經(jīng)理。一樣那個經(jīng)理是被面試者所報部門的經(jīng)理，面 試時刻大致在 3045 分鐘。通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應聘學生來廣州寶潔中 國公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。為了表示寶潔對應聘學 生的誠心，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或?qū)殱嵵袊?總部進行。第二輪面試大約需要 60分鐘，面試官至少是 3 人，為確保聘請 到的人才真正是用人單位 (部門 )所需要和通過親自審核的， 復試差不多上由 各部門高層經(jīng)理來親自面試。如果面試官是外方經(jīng)理，寶潔還會提供翻譯。4 大部分：為面試的實質(zhì)時期進行鋪(1) 寶潔的面試過程要緊能夠分為以下 第一，相互介紹并制造輕松交

25、流氣氛，墊。一樣面試人會按照既定 8第二，交流信息。這是面試中的核心部分。 個咨詢題提咨詢，要求每一位應試者能夠?qū)λ麄兯岢龅淖稍冾}作出一個 實例的分析，而實例必須是在過去親自經(jīng)歷過的。這 8 個題由寶潔公司的 高級人力資源專家設計，不管您如實或編造回答，都能反應您某一方面的 能力。寶潔期望得到每個咨詢題回答的細節(jié)，高度的細節(jié)要求讓個不應聘 者感到不能適應，沒有豐富實踐體會的應聘者專門難專門好地回答這些咨 詢題。第三，討論的咨詢題逐步減少或合適的時刻一到，面試就引向結(jié)尾。 這時面試官會給應聘者一定時刻，由應聘者向主考人員提幾個自己關懷的 咨詢題。第四，面試評判。面試終止后，面試人趕忙整理記錄，

26、按照求職者回 答咨詢題的情形及總體印象作評定。(2) 寶潔的面試評判體系。 寶潔公司在中國高校聘請采納的面試評判測試方法要緊是經(jīng)歷背景面談法，即按照一些既定考察方面和咨詢題來收集應 聘者所提供的事例，從而來考核該應聘者的綜合素養(yǎng)和能力。寶潔的面試由 8 個核心咨詢題組成： 第一，請你舉 1 個具體的例子，講明你是如何設定 1個目標然 后達到它。第二，請舉例講明你在 1 項團隊活動中如何采取主動性，同時 起到領導者的作用，最終獲得你所期望的結(jié)果。第三，請你描述 1 種情形，在這種情形中你必須去查找有關的 信息，發(fā)覺關鍵的咨詢題同時自己決定按照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四，請你舉 1 個例子講明

27、你是如何樣通過事實來履行你對他人 的承諾的。第五，請你舉 1 個例子，講明在完成 1項重要任務時，你是如 何樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉 1 個例子，講明你的 1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對 1 項打算的成功起到了重要的作用。第七， 境進行 1 個評估， 望的結(jié)果。第八，請你舉 1 個具體的例子，講明你是如何樣對你所處的環(huán) 同時能將注意力集中于最重要的情況上以便獲得你所期 請你舉 1個具體的例子，講明你是如何樣學習 1 門技術 同時如何樣將它用于實際工作中。按照以上幾個咨詢題，面試時每一位面試官當場在各自的“面 試評估表”上打分：打分分為 3 等：12（能力不足，不符合職位要求；缺 乏技巧，能

28、力及知識 ）， 35（一般至超乎一樣水準；符合職位要求；技巧、 能力及知識水平良好 ），68（杰出應聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知 識水平出眾 ）。具體項目評分包括講服力毅力評分、 組織打算能力評分、 群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后1頁有 1項“是否舉薦欄”，有 3 個結(jié)論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的 聘請體制下，聘用 1 個人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過方可。若是幾位面 試經(jīng)理一起面試應聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取 1 票否決制。 任何 1 位面試官選擇了“拒絕” ，該生都將從面試程序中被剔除。咨詢題：你能夠看出寶潔公司面試出現(xiàn)出什么特點？它什

29、么緣故能成 功？你有什么啟發(fā)？案例六：如何鑒不面試者回答內(nèi)容的真假這是一位應聘者在面試中的描述： “上次與客戶簽約時，我是談判代表 之一。剛開始氣氛專門緊張，雙方都不情愿讓步。但最后我們依舊成功地 談了下來，對方承諾了我們的大部分條件。 ”咨詢題：你認為該應聘者是誠實的嗎？其依據(jù)是什么？案例七：如何按照關鍵職能設計咨詢題 關于一個高級客戶服務代表，該職位的關鍵職責描述如下： 1按照生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)能力檢查客戶的產(chǎn)品需求，必要時提供有關成 本的其他建議；2指導客戶服務代表帶領新職職員作、成長和進展； 3跟蹤重要客戶及處理較復雜的訂單。 第一項職責要求具有敏捷的觀看客戶需求的能力以及良好的人際溝通

30、能力和技巧。我們能夠設計下列咨詢題：（1）請單一個例子講明你是如何樣識不客戶的產(chǎn)品需求的？當客戶的 產(chǎn)品需求與公司的生產(chǎn)工藝或能力顯現(xiàn)矛盾時，你是如何樣處理的？請舉 例講明。請你講述一次你向公司提供操縱成本建議的經(jīng)歷。第二項職責要求具有指導下屬的意識及能力；人際關系溝通能力。我 們能夠設計以下咨詢題：（2）你是否經(jīng)常指導下屬的工作？請舉例談談你是如何指導他們的？ 當下屬不能按照你的要求完成工作任務時，你如何處理？ 請你舉例談談 你是如何帶領新職員走向成熟的？職責三涉及到任職者的系統(tǒng)分析以及人際技巧和阻礙力，我們能夠設 計如此一些咨詢題：（3）你能否給我們講一次你跟他人的觀點發(fā)生猛烈沖突的經(jīng)歷，

31、你是 如何樣解決的，結(jié)果如何樣？ 在工作中，你是如何識不你的重要客戶的？ 你又是如何保持這些客戶的？ 請你講述一次你全過程參與的與客戶簽約 的經(jīng)歷。案例八（績效治理）：“王君給我們的啟發(fā)”辦事處主任王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張XX年度銷售 統(tǒng)計表持續(xù)動氣。這也難怪，全公司 23個辦事處，除自己負責的 A 辦事 處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不 但沒升，反而有所下降。在XX公司，王君是公認的銷售狀元，進入公司 僅五年， 除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲 “三連冠”，可謂“攻無不克、 戰(zhàn)無不勝”，也正因為如此，王君從一樣的銷售工程師，進展到客戶經(jīng)理

32、、 三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官 那個寶座，王君的進展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔任 A 辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒， 親率 20 名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己， 經(jīng)常給下屬傳授體會。但事與愿違，一年下來，績效令自己專門敗興！煩 心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始 推行的“績效治理” 還要做。 王君嘆了一口氣， 自言自語道：“天天講治理， 天天談治理，市場還做不做。治理是為市場服務，不以市場為主，這治理 還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司 大了，

33、花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做?？紒砜既?， 考的主管精疲力竭，考的職員垂頭喪氣，銷售如何可能不下滑。只是，還 得要應對，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。 ”好在 績效治理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，王君給每位職員發(fā)送了 一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己按照職員一年來的總 體表現(xiàn)，利用排隊法將所有職員進行了排序。排序是件專門傷腦筋的工作， 時刻過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰 壞確實有些難以的區(qū)分。只是，好在公司沒有什么專門的比例操縱，專門 好與專門差的，自己依舊能夠把握的。排完隊，職員的自評差不多也終止了，王

34、君隨機選取6名下屬進行了 5-10分鐘考核溝通，烏拉！ 0K!咨詢題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的情況了，每個人又回到“現(xiàn)實工 作”中去。咨詢題： 1、你認為王君對“績效治理”的看法正確嗎？你是如何來明 白得“績效治理”的內(nèi)涵的？2、什么緣故王君會對 “績效治理” 有這么多的怨言？他的 “績效治理” 方法與步驟科學嗎？案例九：績效治理在兩家公司的不同命運A 公司和 B 公司是武漢市的兩家房地產(chǎn)公司， A 公司是深圳某集團公 司在武漢新成立的子公司，各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位，帶有國企 的痕跡。B公司是一家新成立的房地產(chǎn)公司，企業(yè)處于快速進展時期，但 各種制度還不健全。A 公司組織結(jié)構(gòu)

35、明晰，權責較分明： A 公司的組織結(jié)構(gòu)比較合理，差不多上 符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。各部門間的分工比較清晰，權責比較分明。不 足之處是人員結(jié)構(gòu)不夠合理，某些重要崗位人員素養(yǎng)明顯欠缺，國企的慣 有做法又使有能力的新人難以冒出來。崗位職責明晰：由于 A 公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較 健全，盡管崗位講明書編寫的不夠規(guī)范，但每個部門都制訂了崗位職責， 對崗位所需要的技能也有描述。每個職員對自己該干什么都比較清晰。年初已制定好各級目標：有明確的進展目標，并在公司內(nèi)部也實行了 目標的分解，每個部門都有明確的年度目標。不足之處是目標的制訂沒有 考慮環(huán)境的變化，有些目標沒能落實。但總的講來，各級目標

36、是明確的。年中考核，與工資不掛鉤：實施本項目時是上半年，進行的是上半年 度的考核，是作為一種試行，沒有與薪酬等掛鉤。但對考核成績不行的職 員提出了警告。因此職員對年終的考核專門重視，下半年的工作完成的專 門杰出。溝通成效好，觸動大：在考核前進行了廣泛的溝通，考核后也進行了 及時的績效反饋，不管成績好依舊差，公司各級領導專門是人力資源部領 導都聽取了他們的意見，在職員中產(chǎn)生了專門大的觸動，起到了應有的導 向作用。人力資源主管大力協(xié)助：自始至終得到了公司人力資源部主管的大力 協(xié)助，反映了公司高層對該項目的重視，因而職員也專門重視。結(jié)果好，年終考核職員中意度高：參照我們的模式，公司自己在年終 時進行

37、了考核，結(jié)果比較公平，得到了寬敞職員的認可。B 公司 組織結(jié)構(gòu)比較紛亂、落后：由于新成立不久，組織結(jié)構(gòu)不太合理，表 現(xiàn)在部門之間分工不夠明確，有些情況同時幾個部門在分管，經(jīng)常顯現(xiàn)一 些不明白具體誰負責任的事尚未制訂出崗位職責：公司沒有成文的崗位職 責，有的部門制訂了試行的崗位職責，既不規(guī)范也沒有認真貫徹。專門多 職員不明白具體該干什么，對崗位的任職資格也不明確。職員對如何才能 滿足崗位要求也不清晰。無明確的目標，缺乏科學性 ：由于成立時刻不長，專門多業(yè)務并不是 處于有序進展時期，上自整個公司下到各個部門，都沒有明確的目標。有 的部門制訂了一些簡單的打算，但差不多上是以項目為單位，時刻定的不 夠

38、細，操作性不強?？己酥苯亓水斉c薪酬掛鉤：本項目實施時正好是春節(jié)前不久，公司領 導將考核的結(jié)果直截了當用于薪酬調(diào)整和年終獎金的發(fā)放。溝通晚，抵觸情緒大：由于年終各級職員都比較忙，給溝通帶來了不 便，績效考核的各層指標制訂得專門倉促，有專門多不合理的地點，領導 與職員的績效反饋也不充分。造成職員對考核有專門強的抵觸情緒。人力資源主管協(xié)作不夠：沒有獨立的人力資源部，由辦公室分管。辦 公室主任對那個項目不是太熱心，協(xié)作力度專門不夠。關于職員考核所需 要的專門多資料都不齊備。結(jié)果不行：由于以上多種緣故，考核結(jié)果不是專門合理，把不合理的 結(jié)果用到了職員最關懷的薪酬上，帶來了不行的負面阻礙。咨詢題： 1、什

39、么緣故績效治理在兩家公司的命運迥然不同呢？2、當前我國企業(yè)中績效治理中存在的咨詢題是什么？ 3、一套成功的 績效治理必須具備什么樣的條件？案例十：摩托羅拉的績效治理關于治理與績效治理，摩托羅拉有一個觀點：企業(yè) =產(chǎn)品 +服務，企業(yè) 治理 =人力資源治理，人力資源治理 =績效治理，可見績效治理在摩托羅拉 公司的地位是多么的重要。摩托羅拉給績效治理下的定義是：績效治理是 一個持續(xù)進行的溝通過程，在那個過程中職員和主管以合作伙伴的形式就 下列咨詢題達成一致：1. 職員應該完成的工作；2. 職員所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做奉獻；3. 用具體的內(nèi)容描述如何樣才算把工作做好；4. 職員和主管如何樣才能

40、共同努力關心職員改進績效；5. 如何衡量績效；6. 確定阻礙績效的障礙并將其克服； 摩托羅拉認為績效治理是： 1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分； 2.評判個人績效的一種方式；3. 重點放在提升職員個人綜合技能提升上的一種過程；4. 將個人績效與公司的任務與目標相聯(lián)系的一種工具。摩托羅拉認為績效治理有如下五個組成部分：一、績效打算 主管與職員就業(yè)務目標和行為標準在充分的溝通的基礎 上達成一致，最終形成簽字的記錄，即是職員的績效目標，它是整個績效 治理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)。二、連續(xù)持續(xù)的績效溝通 溝通貫穿在績效治理的整個過程， 摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。三、事實的收集、觀看和

41、記錄 為年終的考評做預備，主管需 要在平常注意收集事實，注意觀看和記錄必要的信息。包括以下兩點：收 集與績效有關的信息；記錄好的以及不行的行為。四、績效評估會議 摩托羅拉的績效評估會議是專門講究效率的，一樣 集中一個時刻，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。最終形成書 面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知職員。五、績效診斷和提升 那個過程是用來診斷績效治理系統(tǒng)的有效性，用 來改進和提升職員績效，要緊包括四個方面：確定績效缺陷及緣故；通過 指導解決咨詢題；績效不只是職員的責任；應該持續(xù)進行。此外，摩托羅拉的績效考評表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強 制分布（是指不管一個部門人員數(shù)量有多少，然而都會有一定比例的人員 得到相應的考核等級， 例如 A 等占 20%，B 等 60%等等），如此既能分出職 員績效的差不，又盡可能地幸免了由于幾分之差而無休止的爭辯。在與薪酬治理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而 不是費盡心機地去精確地聯(lián)系，因為如此既耗費時刻，也偏離了績效治理 的方向，績效治理致力的是職員績效的提升，而不僅僅是為了薪酬治理服 務。摩托羅拉是將績效治理上升到了戰(zhàn)略治理的高度，并給以了足夠的重 視，正因為如此，績效治理才能夠開展