如何激活團(tuán)隊(duì)活力(20210315190007)

1、尋找問(wèn)題關(guān)鍵 激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力 團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題并不是因 為經(jīng)理層疏于管理，而是由于團(tuán)隊(duì)理念出現(xiàn)了問(wèn)題， 而團(tuán)隊(duì) 智慧的低下是 導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無(wú)法正常運(yùn)行的元兇。 Harvey Robbins、 Michael Finley 團(tuán)隊(duì)的概念隨處可見(jiàn)。你肯定見(jiàn)識(shí)過(guò)這樣 的行政主管人 員，大肆吹噓自己的團(tuán)隊(duì)管 理技巧；你也應(yīng)碰見(jiàn)過(guò)這樣的顧問(wèn)，到處兜售打造團(tuán)隊(duì)的理論；還有那些研究 組織動(dòng)態(tài)學(xué) 的教授 們，拿著畫(huà)滿圖表和箭 頭的長(zhǎng)篇大作正等著你呢。但是，這 些人好像都沒(méi)有真正 地在哪個(gè)團(tuán)隊(duì)干過(guò)，沒(méi)有體味過(guò)團(tuán)隊(duì)奮斗時(shí)的感受，也不清楚怎 樣才能壯大一個(gè) 團(tuán)隊(duì)。 一個(gè)團(tuán)隊(duì) 要靠什么才能生存下來(lái)并取得成功？答案就是 擁有團(tuán)隊(duì)智

2、慧。 團(tuán)隊(duì)智慧是指有效共同工作的能力。一個(gè)有自知之明的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該同 時(shí)掌握自己的 優(yōu) 勢(shì)和弱勢(shì)所在。而團(tuán)隊(duì) 成員應(yīng)該明了其它成 員的特性，知道如何取長(zhǎng)補(bǔ)短，還應(yīng)該知道 互相溝通。聰 明的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該 努力達(dá)到這層認(rèn)識(shí)，并將其努力保持下去。 多數(shù)團(tuán)隊(duì) 在活力方面表 現(xiàn)欠佳。部分是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的自身缺陷。團(tuán)隊(duì) 成員相互不尊重， 不愿傾聽(tīng)其他成 員的見(jiàn)解，甚至彼此隱瞞所掌握的信息。這樣 的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有名無(wú)實(shí)了， 成員們僅 是為了開(kāi)開(kāi)會(huì)而聚在一起。 問(wèn)題的元兇 更多的情況下，團(tuán)隊(duì)活力欠佳是因 為本身設(shè)置就有問(wèn)題。團(tuán)隊(duì) 所屬的 組織沒(méi)有能夠 提供明確的目 標(biāo)、合理的指令或是解決問(wèn)題的工具。團(tuán)隊(duì) 內(nèi)部的氣氛 緊張 ，

3、成員連簡(jiǎn)單 的談話 交流都無(wú)法 進(jìn)行，就更不用 說(shuō)交換和共享信息了。 團(tuán)隊(duì)智慧的低下（包括目 標(biāo)、程序和決策等方面）是導(dǎo) 致團(tuán)隊(duì)無(wú)法正常運(yùn)行的元兇。 具體表 現(xiàn)如下： 目標(biāo)錯(cuò)亂： 人們由于 過(guò)分注意主要目 標(biāo)的遠(yuǎn)期前景，在目 標(biāo)設(shè) 定時(shí)經(jīng)常失敗。正確的目標(biāo)設(shè) 定 應(yīng)從整個(gè) 團(tuán)隊(duì)為 之奮斗的最 終目標(biāo)開(kāi)始，然后在團(tuán)隊(duì)成員的參與下，將這一最終目標(biāo)分 割成 為一系列相互關(guān) 聯(lián)、易于操作的短期目標(biāo)。 成功的團(tuán)隊(duì)總是著眼并著手于短期目 標(biāo)。因?yàn)?短期目標(biāo)易于實(shí)施，便于施展才能。 可以長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，但必須著手于眼前。團(tuán)隊(duì)設(shè) 立的目標(biāo)越多，其運(yùn)作的 結(jié)果就越糟。 盡管可以多方準(zhǔn) 備，事物總有自己演 變的規(guī)律。不

4、斷獲 得新知識(shí)，便會(huì)產(chǎn)生新的 認(rèn) 識(shí)。因此就應(yīng)該 不停地修正目 標(biāo)，保持時(shí)易事易 的靈活性。 決策模式不良 團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策的方式本身就是最重要的決策之一。應(yīng)該 先了解情況，然后再大刀 闊 斧地行 動(dòng)。具體行動(dòng) 的實(shí)施因 討論結(jié)果不同而異。自然，正確的決策就產(chǎn)生出來(lái)了。 決策模式有很多種。例如：全體通過(guò) 式?jīng)Q策模式，所有 團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì) 發(fā)表自己 的看法，并最終達(dá)到一致的結(jié)果；參與式?jīng)Q策模式，就具體問(wèn)題展開(kāi)激烈的 討論。決策模 式?jīng)]有孰 對(duì)孰 錯(cuò) 之分，但重要的是 應(yīng)該首先決定采取何種決策模式。不足為 怪的是，如 果每位成 員都知曉決策過(guò)程，即使再獨(dú)裁 專制的作法也會(huì)得到肯定和 擁戴。 授權(quán)模糊

5、 組織為 了達(dá)到某種目的而 創(chuàng)立了團(tuán)隊(duì)。組織 可能會(huì)向其下屬 團(tuán)隊(duì) 授權(quán)-通常是很 模糊的 -即團(tuán)隊(duì)為 達(dá)到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動(dòng)。但也可能組 織沒(méi)有 這樣授權(quán)。 對(duì)此團(tuán)隊(duì)要么感覺(jué)手中無(wú) 權(quán)，無(wú)法開(kāi)展工作；要么就搞不清自己 職權(quán)到底是什么。 不管怎 樣，這樣的團(tuán)隊(duì) 注定是要失 敗的。 我們可以考慮用這個(gè)詞邊界管理(boundarymanagemen)來(lái)替代授權(quán)。授權(quán)需要 界定。不知道定義權(quán)力內(nèi)容、誰(shuí)將行使它、從何處 開(kāi)始并到何 處結(jié) 束，就談不上真正的授 權(quán)。邊 界管理是一種就一系列 約束或邊界進(jìn)行商議并達(dá)成一致的方法。團(tuán)隊(duì) 成員可以藉 此確定 權(quán)力的 約束或邊界，并在邊界

6、內(nèi)自由使用 權(quán)力。而這 些邊界會(huì)因每個(gè)成 員各自擁 有的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè) 知識(shí)不同而異。 角色不定 當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)不止一人 對(duì)某項(xiàng)任務(wù)-通常是有吸引力的任 務(wù)-負(fù)責(zé)的話，問(wèn)題就 出來(lái)了。 這方面的一個(gè)典型例子：高 層管理 團(tuán)隊(duì)其實(shí)并非 團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閭€(gè)別成員的意愿和野心已 經(jīng) 取代了該團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，其結(jié)果就是內(nèi) 訌。 一旦形成內(nèi) 訌，成員應(yīng)該通過(guò)公開(kāi)討論 有關(guān)任 務(wù)尋求解決之道。重要的是，如何就 任務(wù)內(nèi)容進(jìn)行溝通并在更新、聯(lián)絡(luò)、合作和信任等程序上就取得一致。應(yīng)時(shí) 刻提醒成 員， 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是互補(bǔ)的。就象在戰(zhàn) 爭(zhēng)中一 樣，成員之間是互為依靠的。交叉培養(yǎng)的人員 擔(dān) 負(fù)著主要和次要的不同角色。如果一個(gè)士兵倒下，后面的

7、就會(huì)取代他的位置。 所以要經(jīng)常問(wèn)自己這些問(wèn)題：誰(shuí)負(fù)責(zé)哪些方面？從什么 時(shí)候開(kāi)始的？我 們?cè)鯓油ㄟ^(guò) 和同事交流來(lái)確 認(rèn) 自己是否 處在正確的定位上？ 溝通不足 簡(jiǎn)單的誤解，可以使最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)連遭挫折。你經(jīng)常會(huì)碰見(jiàn)被人誤解的情況。這 是什么原因呢？簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是人的多樣性。我們每個(gè)人都有自己不同的思維、傾向 和背景。 你如何同人交流，很大程度上取決于你是什么樣的人-也就是說(shuō)你的行為方式 -當(dāng) 然還與你所交流的對(duì)象是什么樣的人有關(guān)。所以，你需要重新學(xué)習(xí)一種能顧及他人需 要的交流方法。 領(lǐng)導(dǎo)失誤 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在滿足不同人員需要時(shí)，會(huì)面對(duì)眾口難調(diào) 的困境。團(tuán)隊(duì)成員可能希望 你扮演不同角色：父親(母親)式的、

8、暴君式的、牧羊人式的，還有朋友式的。團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)如果試圖扮演所有這些角色，可能會(huì)讓自己發(fā)瘋。但如果一點(diǎn)也不在乎下屬對(duì)你 扮演角色的期望，同樣也是很糟糕的。 幸運(yùn)的是，很多團(tuán)隊(duì)允許其領(lǐng)導(dǎo)這樣不停地轉(zhuǎn)換角色。明智的團(tuán)隊(duì)允許其成員之 間相互制衡，這樣每個(gè)成員就能夠得到相應(yīng)程度的動(dòng)力、指導(dǎo)和許可。如果你的團(tuán)隊(duì) 能夠達(dá)到這個(gè)層次 ，就是能夠部分滿足每個(gè)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的需求 -你就算成功了一半。 團(tuán)隊(duì)怎樣才能成為隨機(jī)應(yīng)變的多面手呢？答案就是充分理解和賞識(shí)不同成員之間 的個(gè)性特點(diǎn)如何互補(bǔ)。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你所面對(duì)的挑戰(zhàn)是確定自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并了 解這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在面對(duì)不同下屬時(shí)的得與失。 前景不明 前景就是團(tuán)隊(duì)始

9、終奮斗的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)。所以可以說(shuō)，沒(méi)有前 景，就無(wú)所謂團(tuán)隊(duì)。 前景來(lái)自于公司組織層面，是整個(gè)企業(yè)的指導(dǎo)方針。然后管理層將這項(xiàng)大政方針 在公司各部門(mén)間具體化和細(xì)分化，讓各部門(mén)認(rèn)清自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?領(lǐng)導(dǎo)者和新目標(biāo)之間關(guān)系就象播種者和種子一樣，領(lǐng)導(dǎo)者將一個(gè)理念播種下去，然后 悉心呵護(hù)并保持它在成員心目中的生命力。通過(guò)各種努力，要讓團(tuán)隊(duì)成員自己領(lǐng)會(huì)到 這個(gè)理念是優(yōu)越的和可達(dá)成的，并接受它。 傳播前景理念恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ菍⒚總€(gè)成員各自的愿望和需求同團(tuán)隊(duì)前景緊密結(jié)合起 來(lái)。平等對(duì)待每個(gè)成員。要給予人們以成人和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)得的尊重，這樣才可換回他 們對(duì)理念同樣的尊重。除非成員們自己

10、愿意接受你的理念，你不可能越俎代庖強(qiáng)迫他 們做些什么。 競(jìng)爭(zhēng)危害 競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是一個(gè)輸贏命題。勝者得利，而敗者只好等到下次再翻本吧。競(jìng)爭(zhēng) 會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成傷害，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任，不能和平相處無(wú)法順利合 作。 另一方面，團(tuán)隊(duì)合作本身就是指參與各方在某些重要問(wèn)題上共同努力取得成績(jī)， 并非是指?jìng)€(gè)人各自行事。所以，通力合作對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都是互利互惠的。 競(jìng)爭(zhēng)者就是對(duì)手。和象家人一樣的合作者不同，競(jìng)爭(zhēng)者彼此封鎖信息。合作者不 僅需要互通有無(wú)，而且更需要依靠對(duì)方的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，進(jìn)而達(dá) 到自我實(shí)現(xiàn)。 不良氛圍 打個(gè)比方：你不會(huì)在氨水中種花，也不可能在一氧化碳里培植健康的團(tuán)

11、隊(duì)。所以 如果環(huán)境氛圍不利，團(tuán)隊(duì)也同樣不能生長(zhǎng)壯大。 其實(shí)，創(chuàng)造一個(gè)健康、合作的氛圍既不神秘，成本也不高。只需要在組織內(nèi)發(fā)出 一個(gè)簡(jiǎn)單明確的信號(hào)就可：壓制破壞性、競(jìng)爭(zhēng)性行為；鼓勵(lì)從團(tuán)體利益出發(fā)的行為。 認(rèn)真檢查你的組織是如何運(yùn)行的。是否有人隱瞞信息，不與他人分享？是否有人在他 人遭遇困難時(shí)袖手旁觀？在組織中，人們是否因?yàn)楹ε露}其口呢？如有上述癥狀， 那么團(tuán)隊(duì)合作將是治療的特效藥。 喪失信任 信任是團(tuán)隊(duì)的血液 -孕育生命的河流。信任滋養(yǎng)著團(tuán)隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)勃勃生機(jī)。 如果團(tuán)隊(duì)中失去了相互信任，就象流干了血液的軀體一樣，無(wú)法完成心中的夢(mèng)想。 如果有人失信于其它成員的話，就意味著他將會(huì)被驅(qū)逐出團(tuán)隊(duì)

12、，沒(méi)有人再去理會(huì) 他了。修復(fù)信任的最好辦法就是從不破壞它。始終要講真話，胸懷大度，態(tài)度公正， 要愿意傾聽(tīng)，信守諾言，值得信賴。如果不幸做了錯(cuò)事，也要誠(chéng)懇謙遜地請(qǐng)求別人的 寬恕。 保持高水準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)智慧 -使用各種技巧、處事態(tài)度和情感上的靈活性，處理團(tuán)隊(duì) 內(nèi)固有的差異性以求得最佳效果 -是治療團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的特效藥。如果你相信團(tuán)隊(duì)可以為 你所用，那就應(yīng)該讓你的團(tuán)隊(duì)充滿活力。在這方面，沒(méi)有什么能比正確運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧 更重要的了。 原文經(jīng)許可摘自 Harvey Robbins 和 Michael Finley 所著 The New Why Teams Dont Work: What GoesWrong and How to Make It Right, copyright 2000一書(shū)，該書(shū)由 Berrett- Koehler Publishers, Inc。( )出版。作者 2000 年登記版權(quán)