滿堂紅集團組織管控模式與股權(quán)激勵項目建議書

1、1 1 滿堂紅集團滿堂紅集團 組織管控與股權(quán)激勵組織管控與股權(quán)激勵項目建議書項目建議書 2 2 關(guān)于本項目建議書的重要聲明關(guān)于本項目建議書的重要聲明 q 本項目建議書出具的目的在于針對客戶咨詢需求提出基本的咨詢 模塊及其它相關(guān)溝通要素。 q 本項目建議書出具是建立在我們并未掌握充分而必要的信息基礎(chǔ) 上，因此其僅是項目前期接觸所獲悉的背景情況而提出的一些基本假 設(shè)。 q 雙方形成合作的具體要求將在管理咨詢服務(wù)合同中得到最終 確認。 q 針對客戶具體項目方案必須在經(jīng)盛管理咨詢正式進駐客戶組織， 在廣泛開展內(nèi)外部調(diào)研及深度溝通之后，才能夠形成最終方案內(nèi)容。 3 3 本報告總目錄本報告總目錄 1 1

2、項目需求界定及目標(biāo)期望項目需求界定及目標(biāo)期望 2 2 項目解決方案項目解決方案 3 3 項目管理及其它項目管理及其它 4 4 滿堂紅集團組織管控主要實現(xiàn)五大目標(biāo)滿堂紅集團組織管控主要實現(xiàn)五大目標(biāo) l 在各公司之上建立的集團公司健康、良好的運作。 l 依據(jù)公司發(fā)展的需要，在不影響現(xiàn)有各公司的主營業(yè)務(wù)運作的基礎(chǔ)上， 合理的、最大化整合各公司共有資源。 l 通過集團化運作，提升公司整體品牌與產(chǎn)業(yè)化競爭優(yōu)勢。 l 通過集團化的運作，針對性的依據(jù)各公司對集團的價值貢獻模式合理配 置資源。 l 通過集團化運作，確立并實施統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，強化公司文化，以更好 的支持市場的全面拓展。 5 5 集團組織機構(gòu)的優(yōu)

3、化、集團與下屬公司權(quán)利關(guān)系設(shè)置、主集團組織機構(gòu)的優(yōu)化、集團與下屬公司權(quán)利關(guān)系設(shè)置、主 要管理模式建議要管理模式建議是本項目之組織管控部分的具體任務(wù)。是本項目之組織管控部分的具體任務(wù)。 l 集團組織機構(gòu)優(yōu)化。主要包括：業(yè)務(wù)模塊設(shè)置優(yōu)化、權(quán)力結(jié)構(gòu)分配優(yōu)業(yè)務(wù)模塊設(shè)置優(yōu)化、權(quán)力結(jié)構(gòu)分配優(yōu) 化、部門設(shè)置優(yōu)化、部門授權(quán)配置優(yōu)化化、部門設(shè)置優(yōu)化、部門授權(quán)配置優(yōu)化四部分。 l 集團與下屬公司權(quán)利關(guān)系設(shè)置。主要包括：明確戰(zhàn)略與決策、綜合管 理、財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)整合等方面的管理授權(quán)、業(yè)務(wù)自主權(quán)、部分管理授權(quán)、業(yè)務(wù)自主權(quán)、部分 決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。 l 主要管理模式建議

4、。主要包括：針對管理授權(quán)、業(yè)務(wù)自主權(quán)、部分決策 權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的具體運作表現(xiàn)形式的分項建議。 6 6 滿堂紅集團股權(quán)激勵主要實現(xiàn)三大目標(biāo)滿堂紅集團股權(quán)激勵主要實現(xiàn)三大目標(biāo) l 在集團化運作的基礎(chǔ)上，最大限度的調(diào)動人員，特別是高端人才支持 公司戰(zhàn)略發(fā)展的積極性。 l 在集團化運作的基礎(chǔ)上，最大限度的整合人力資源，使人力資源配置 符合集團整體運營的需要。 l 在集團化運作的基礎(chǔ)上，完善吸引、留住、培養(yǎng)人才的激勵機制。 7 7 股權(quán)激勵計劃的股權(quán)激勵計劃的穩(wěn)定性、實用性、有限性、可轉(zhuǎn)換性、穩(wěn)定性、實用性、有限性、可轉(zhuǎn)換性、 可塑性可塑性是本項目之股權(quán)激勵部分的具體任務(wù)。是本項目之股權(quán)激勵部分的具

5、體任務(wù)。 l 穩(wěn)定性是指：股權(quán)激勵計劃對任何符合基本條件的人員，實施以統(tǒng)一性、 一致性、普遍適用性為基礎(chǔ)和出發(fā)點的評價標(biāo)準(zhǔn)。它包括但不限于：股權(quán)股權(quán) 激勵的使用條件、評估方式、基本利益分配與保障方式、基本退出與轉(zhuǎn)換激勵的使用條件、評估方式、基本利益分配與保障方式、基本退出與轉(zhuǎn)換 方式方式等。 l 實用性是指：股權(quán)激勵計劃必須以適用、解決當(dāng)前的問題或需要為首要任 務(wù)。它包括但不限于：特殊條件約定、臨時條款、過渡形式特殊條件約定、臨時條款、過渡形式等。 l 有限性是指：股權(quán)激勵計劃必須依據(jù)不同的被激勵者的價值、潛力、影響 程度等因素，設(shè)計基于以股權(quán)激勵為基本出發(fā)點與最終可實現(xiàn)目標(biāo)的股股 權(quán)、期權(quán)、

6、選擇權(quán)、執(zhí)行權(quán)、分配權(quán)權(quán)、期權(quán)、選擇權(quán)、執(zhí)行權(quán)、分配權(quán)等形式的組合式股權(quán)激勵計劃。 8 8 股權(quán)激勵計劃的股權(quán)激勵計劃的穩(wěn)定性、實用性、有限性、可轉(zhuǎn)換性、穩(wěn)定性、實用性、有限性、可轉(zhuǎn)換性、 可塑性可塑性是本項目之股權(quán)激勵部分的具體任務(wù)。是本項目之股權(quán)激勵部分的具體任務(wù)。 l 可轉(zhuǎn)換性是指：股權(quán)激勵計劃應(yīng)該設(shè)置股權(quán)、期權(quán)、選擇權(quán)、執(zhí)行權(quán)、 分配權(quán)之間的相互關(guān)系及相互轉(zhuǎn)換模式相互關(guān)系及相互轉(zhuǎn)換模式。 l 可塑性是指：股權(quán)激勵計劃應(yīng)該而且必須設(shè)置強制轉(zhuǎn)換通道及風(fēng)險控制 策略。它包括但不限于：約定回購、強制轉(zhuǎn)換或分配、限制執(zhí)行、毒丸約定回購、強制轉(zhuǎn)換或分配、限制執(zhí)行、毒丸 或反毒丸措施或反毒丸措施等。

7、 9 9 本報告總目錄本報告總目錄 1 1 項目需求界定及目標(biāo)期望項目需求界定及目標(biāo)期望 2 2 項目解決方案項目解決方案 3 3 項目管理及其它項目管理及其它 1010 通過五個步驟實現(xiàn)本項目之組織管控目標(biāo)，建設(shè)一個符合通過五個步驟實現(xiàn)本項目之組織管控目標(biāo)，建設(shè)一個符合 前述要求的集團公司。前述要求的集團公司。 組織組織 機構(gòu)機構(gòu) 設(shè)置設(shè)置 依授權(quán)性質(zhì)依授權(quán)性質(zhì) 與程度整合與程度整合 各類工作各類工作 依集團目標(biāo)依集團目標(biāo) 分析現(xiàn)有各分析現(xiàn)有各 公司所有工作公司所有工作 的授權(quán)結(jié)構(gòu)的授權(quán)結(jié)構(gòu) 主要管理主要管理 模式建設(shè)模式建設(shè) 業(yè)務(wù)模塊 步驟一步驟一步驟三步驟三步驟二步驟二步驟五步驟五步驟四

8、步驟四 集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略 與運作與運作 目標(biāo)確定目標(biāo)確定 公司自主性工作 集團實質(zhì)性工作 集團程序性工作 集團形式性工作 資本 業(yè)務(wù) 管理 發(fā)展 完全授權(quán) 執(zhí)行授權(quán) 建議性授權(quán) 臨時授權(quán) 不授權(quán) 權(quán)利結(jié)構(gòu) 部門配置 部門授權(quán) 主營業(yè)務(wù)影響預(yù)警機制 決策 資本 行政后勤 財務(wù) 人力資源 經(jīng)營分析 1111 集團與各公司目標(biāo)的差別（示例）集團與各公司目標(biāo)的差別（示例） 高重合度高重合度 部分重合度部分重合度 相關(guān)度相關(guān)度 集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略 與運作與運作 目標(biāo)確定目標(biāo)確定 資本 業(yè)務(wù) 管理 發(fā)展 1212 授權(quán)結(jié)構(gòu)分析（示例）授權(quán)結(jié)構(gòu)分析（示例） lslusl 目標(biāo)目標(biāo) 完全授權(quán)完全授權(quán) 執(zhí)行授權(quán)執(zhí)

9、行授權(quán) 建議性授權(quán)建議性授權(quán) 臨時授權(quán)臨時授權(quán) 不授權(quán)不授權(quán) 依集團目標(biāo)依集團目標(biāo) 分析現(xiàn)有各分析現(xiàn)有各 公司所有工作公司所有工作 的授權(quán)結(jié)構(gòu)的授權(quán)結(jié)構(gòu) 完全授權(quán) 執(zhí)行授權(quán) 建議性授權(quán) 臨時授權(quán) 不授權(quán) 1313 工作的授權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模塊與部門生成（示例）工作的授權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模塊與部門生成（示例） 決策權(quán)決策權(quán)建議權(quán)建議權(quán)執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)監(jiān)督權(quán)資源控制權(quán)資源控制權(quán) 公司自主性公司自主性 工作工作 集團形式性集團形式性 工作工作 集團程序性集團程序性 工作工作 集團實質(zhì)性集團實質(zhì)性 工作工作 集團完全控制集團完全控制 集團部分控制集團部分控制 一類部門，并依據(jù)集團一類部門，并依據(jù)集團 目標(biāo)相互

10、進行合并目標(biāo)相互進行合并 二類部門，并依據(jù)關(guān)二類部門，并依據(jù)關(guān) 聯(lián)性與一類部門進行聯(lián)性與一類部門進行 合并合并 組織組織 機構(gòu)機構(gòu) 設(shè)置設(shè)置 依授權(quán)性質(zhì)依授權(quán)性質(zhì) 與程度整合與程度整合 各類工作各類工作 業(yè)務(wù)模塊公司自主性工作 集團實質(zhì)性工作 集團程序性工作 集團形式性工作 部門配置 1414 通過三個步驟實現(xiàn)本項目之股權(quán)激勵目標(biāo)，設(shè)計一個通過三個步驟實現(xiàn)本項目之股權(quán)激勵目標(biāo)，設(shè)計一個 符合前述要求的股權(quán)激勵計劃。符合前述要求的股權(quán)激勵計劃。 股權(quán)激勵股權(quán)激勵 計劃實施計劃實施 條件條件 步驟一步驟一步驟三步驟三步驟二步驟二 價值、利益價值、利益 與心態(tài)平衡與心態(tài)平衡 調(diào)查調(diào)查 約定與承諾 轉(zhuǎn)

11、換條件 強制與特別約定 風(fēng)險控制措施 股權(quán)激勵 期權(quán)激勵 選擇與執(zhí)行權(quán)激勵 執(zhí)行權(quán)激勵 一般實施機制 主營業(yè)務(wù)影響預(yù)警機制 股權(quán)激勵股權(quán)激勵 計劃總體計劃總體 方案設(shè)計方案設(shè)計 1515 股權(quán)激勵計劃與集團管控、發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系及相股權(quán)激勵計劃與集團管控、發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系及相 互影響因素分析互影響因素分析 l 股權(quán)激勵計劃是促進與強化集團化運作強化集團化運作的重要措施。 l 股權(quán)激勵計劃不能或應(yīng)較小的影響集團的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是關(guān)于資本多元 化、引進戰(zhàn)略投資者、主營或高價值業(yè)務(wù)上市等方面的戰(zhàn)略實施。即在地地 區(qū)性業(yè)務(wù)公司實施股權(quán)激勵計劃區(qū)性業(yè)務(wù)公司實施股權(quán)激勵計劃應(yīng)該作為優(yōu)先選擇方向，當(dāng)然這

12、不必然排 斥在專業(yè)公司或集團層面實施的可能性，只是其適用條件較嚴(yán)格。 l 股權(quán)激勵計劃在體現(xiàn)股權(quán)表現(xiàn)形式股權(quán)表現(xiàn)形式時需要綜合考慮多方面的因素，如：被 激勵者的相互關(guān)系、利益的最終體現(xiàn)形式、安全措施、后續(xù)延展性等。 l 股權(quán)激勵計劃應(yīng)該考慮滾動激勵滾動激勵的問題。即進入、強化、恒定、退出等機 制的配套實施。 1616 股權(quán)激勵計劃對被激勵者應(yīng)該作到總體公平，同時又股權(quán)激勵計劃對被激勵者應(yīng)該作到總體公平，同時又 需要體現(xiàn)積極的人力資源配置措施。需要體現(xiàn)積極的人力資源配置措施。 l 股權(quán)激勵計劃需要考慮被激勵者的具體價值特征被激勵者的具體價值特征，應(yīng)用相對應(yīng)的股權(quán) 基本利益表現(xiàn)形式。 l 股權(quán)激勵

13、計劃需要排除可能造成的人員崗位、責(zé)任、利益過于固定化 的傾向。即股權(quán)激勵應(yīng)該促進高級人才的更合理配置促進高級人才的更合理配置，而非利益僵 化。 l 股權(quán)激勵計劃應(yīng)該盡可能的考慮未來集團發(fā)展過程中的高級人才可能 的配置方式，以便預(yù)留接口與通道預(yù)留接口與通道。 1717 本報告總目錄本報告總目錄 1 1 項目需求界定及目標(biāo)期望項目需求界定及目標(biāo)期望 2 2 項目解決方案項目解決方案 3 3 項目管理及其它項目管理及其它 1818 項目組成員項目組成員 1919 模塊模塊成果成果形式形式項目報價項目報價 項目成果項目成果組織設(shè)置、權(quán)限、職能分配表組織設(shè)置、權(quán)限、職能分配表wordwordrmbrmb

14、：萬元：萬元 股權(quán)激勵計劃股權(quán)激勵計劃wordword 項目成果清單與費用項目成果清單與費用 2020 1 1周周3 3周周3 3周周1 1周周 第一階段第一階段調(diào)研診斷調(diào)研診斷 第二階段第二階段股權(quán)激勵股權(quán)激勵 第三階段第三階段組織管控組織管控 第四階段第四階段項目評估項目評估 1 1、根據(jù)上述時間規(guī)劃，主體成果整體時間約須、根據(jù)上述時間規(guī)劃，主體成果整體時間約須2 2個月。個月。 2 2、詳細的時間安排將在服務(wù)合同簽訂之日起三天內(nèi)以項目運籌圖的形式提交。、詳細的時間安排將在服務(wù)合同簽訂之日起三天內(nèi)以項目運籌圖的形式提交。 3 3、不排除基于雙方協(xié)商的結(jié)果而對項目內(nèi)容、項目時間所作的調(diào)整。、

15、不排除基于雙方協(xié)商的結(jié)果而對項目內(nèi)容、項目時間所作的調(diào)整。 項目時間規(guī)劃項目時間規(guī)劃 2121 傳授傳授培訓(xùn)培訓(xùn)知識轉(zhuǎn)移知識轉(zhuǎn)移 我們的目標(biāo)是在咨詢實施中我們的目標(biāo)是在咨詢實施中 以及完成后，以及完成后，客戶客戶的成員能有把的成員能有把 握地自行實施今后項目和系統(tǒng)使握地自行實施今后項目和系統(tǒng)使 用支持。我們將通過以下程序達用支持。我們將通過以下程序達 到我們的目的到我們的目的: : 教育教育 - - 傳授概念和原則傳授概念和原則 培訓(xùn)培訓(xùn) - - 在實際操作下課程和實例在實際操作下課程和實例 知識轉(zhuǎn)移知識轉(zhuǎn)移 - - 將經(jīng)驗向?qū)嵤┬〗M成將經(jīng)驗向?qū)嵤┬〗M成 員有系統(tǒng)地傳遞員有系統(tǒng)地傳遞 高級管理層高級管理層 聯(lián)合項目小組聯(lián)合項目小組 中層干部中層干部 傳授，培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移傳授，培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移 2222 客戶客戶 項目建議書項目建議書客戶確認建議書客戶確認建議書 簽合同，項目組人員進駐簽合同，項目組人員進駐 調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、訪談 撰寫研究計劃撰寫研究計劃 訪談資料