葛雷納模型組織成長(zhǎng)階段分析

1、葛雷納成長(zhǎng)模型葛雷納成長(zhǎng)模型 組織成長(zhǎng)五個(gè)階段的分析組織成長(zhǎng)五個(gè)階段的分析 前 言 哈佛大學(xué)教授拉瑞葛雷納(larry e. greiner)提出的五階段模型主要描述企業(yè)成 長(zhǎng)過程中的演變與變革的辨證關(guān)系，很好 地解釋了企業(yè)的成長(zhǎng)，進(jìn)而成為研究企業(yè) 成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。他利用五個(gè)關(guān)鍵性概念（組 織年齡、組織規(guī)模、演變的各個(gè)階段、變 革的各個(gè)階段、產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率）建立了組織 的發(fā)展模型。 目錄 一、什么是葛雷納的企業(yè)成長(zhǎng)模型 二、組織成長(zhǎng)的五個(gè)階段 三、不同階段的企業(yè)管理 四、不同階段的組織模式 一、什么是葛雷納的企業(yè)成長(zhǎng)模型一、什么是葛雷納的企業(yè)成長(zhǎng)模型? 他提出了兩個(gè)關(guān)鍵的概念：演變 (evolutio

2、n)與變革(revolution)。 “演變”反映企業(yè)的平穩(wěn)成長(zhǎng)過程； “變革”反映企業(yè)組織的動(dòng)蕩過程。他強(qiáng) 調(diào)組織的成長(zhǎng)階段，把組織成長(zhǎng)分為五個(gè) 階段。 葛雷納模型最大的貢獻(xiàn)就是界定了組織成 長(zhǎng)階段的特征，這為領(lǐng)導(dǎo)者集中思考組織 的階段性問題指明了方向。在不同的發(fā)展 階段，組織將面對(duì)不同的問題，這就從客 觀上要求領(lǐng)導(dǎo)者需要思考不同的問題，至 少思考的優(yōu)先順序會(huì)有所不同。只有在有 針對(duì)性思考的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)組 織特定情形來調(diào)整自己的心態(tài)和行為。簡(jiǎn) 而言之，領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須與其所處的組 織狀態(tài)相匹配。 這個(gè)道理似乎顯而易見，但在實(shí)際過程中， 無視組織狀態(tài)而造成的領(lǐng)導(dǎo)無效可以說比比 皆是。

3、例如，領(lǐng)導(dǎo)者不著邊際的“前瞻性”思 考，領(lǐng)導(dǎo)者沉湎于懷舊而忽視新的變化，領(lǐng) 導(dǎo)者拔苗助長(zhǎng)式的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)等?！笆裁磿r(shí)候 說什么話”，領(lǐng)導(dǎo)者必須要清楚地理解組織 狀態(tài)。那些真正使自己與組織匹配起來的領(lǐng) 導(dǎo)者，才是真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 二、組織成長(zhǎng)的五個(gè)階段二、組織成長(zhǎng)的五個(gè)階段 1) 創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段 在創(chuàng)業(yè)的初期，企業(yè)有個(gè)非常明顯的特 點(diǎn)，就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和 英雄主義。此階段重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視市 場(chǎng)，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去 ，企業(yè)能迅速成長(zhǎng)，因此不需要太復(fù)雜的管 理和戰(zhàn)略，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個(gè) 團(tuán)隊(duì)。在此階段，企業(yè)通過創(chuàng)造而成長(zhǎng)。 經(jīng)過1-3年的發(fā)展，隨著員工日

4、益增加，企 業(yè)出現(xiàn)劇烈振蕩。企業(yè)可能進(jìn)入一個(gè)危險(xiǎn) 期，即領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。企業(yè)也更需要一個(gè)職業(yè) 化的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制， 所以這個(gè)時(shí)候要么是創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)為職業(yè)化 的領(lǐng)導(dǎo)，要么他找到一個(gè)更職業(yè)化的經(jīng)理 人，委派其進(jìn)行控制。這時(shí)比較困難的是 ， 需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠勇氣放 棄很多東西。同時(shí)他會(huì)發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控發(fā) 展這個(gè)企業(yè)還需要掌握更多的信息并且有必 要制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略。 案例:現(xiàn)今波司登股份有限公司是目前中國(guó) 規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的服裝生產(chǎn)企業(yè)之一 。 該公司是典型的創(chuàng)業(yè)者控制整個(gè)團(tuán)隊(duì)，董 事長(zhǎng)高德康順利完成了向職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn) 身，他有勇氣、魄力，從一個(gè)村辦企業(yè)發(fā) 展成國(guó)際性的服

5、裝制造商。盡管該公司初 期在經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)動(dòng)蕩，高德康個(gè)人的創(chuàng)造 性和英雄主義，重視市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)研發(fā)，抓 住銷售，促進(jìn)公司迅速成長(zhǎng)。 2) 集體化階段集體化階段 第二個(gè)階段是集體化階段。所謂集體 化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去 管理若干部門，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo) 員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定，企 業(yè)通過領(lǐng)導(dǎo)而成長(zhǎng)。企業(yè)發(fā)展到一定程度 ，又會(huì)出現(xiàn)一次振蕩，即自立危機(jī)。主要 原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng) 理希望增加自主權(quán)。 主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基 層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。由于指導(dǎo)作用和 員工的具體實(shí)踐使其工作經(jīng)驗(yàn)和水平不斷 提升，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增加，都 會(huì)刺激員

6、工對(duì)自主權(quán)的渴求，從而導(dǎo)致企 業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的鴻溝，此時(shí)就需要授權(quán)， 并建立一個(gè)更為規(guī)范的管理體系。 案例:用友軟件股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“用 友”）成立于1988年，致力于用信息技術(shù)推 動(dòng)商業(yè)和社會(huì)進(jìn)步， 提供具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)管理/erp軟 件、行業(yè)解決方案、服務(wù)，是亞太本土最 大的管理軟件提供商，是中國(guó)最大的管理 軟件、erp軟件、集團(tuán)管理軟件、財(cái)政管 理軟件、人力資源管理軟件、財(cái)務(wù)管理軟 件，客戶關(guān)系管理軟件及小型企業(yè)管理軟 件提供商。目前，中國(guó)及亞太地區(qū)超過80 萬家企業(yè)與機(jī)構(gòu)通過使用用友軟件，實(shí)現(xiàn) 降低成本、提高效率、持續(xù)創(chuàng)新、快速響 應(yīng)市場(chǎng)、控制風(fēng)險(xiǎn)、提升績(jī)效的價(jià)值。 用友軟件

7、在中國(guó)境內(nèi)擁有41家地區(qū)分子公 司、5000人的軟件產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷和咨詢 顧問實(shí)施專家隊(duì)伍。 由于公司發(fā)展較快，基層經(jīng)理希望增加自 主權(quán)，用友采用了逐級(jí)授權(quán)、期權(quán)股份、 成本費(fèi)用分級(jí)核算、工資與各分公司業(yè)績(jī) 捆綁等方法，取得了較好的效果。 3) 規(guī)范化階段規(guī)范化階段 第三個(gè)階段的重點(diǎn)就是授權(quán)，通過分 權(quán)而成長(zhǎng)。這時(shí)大多數(shù)企業(yè)高速成長(zhǎng)，產(chǎn) 品轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場(chǎng)。隨著員工人 數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和 網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時(shí)需要更多的授權(quán)。 但企業(yè)經(jīng)過1-3年的高速發(fā)展后，同樣又會(huì) 遇到新的問題，被新的危機(jī)所困擾，即控制 危機(jī)。這個(gè)危機(jī)需要通過加強(qiáng)控制來解決， 但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段

8、不能解決危機(jī)， 那用什么樣的方法呢？授權(quán)過多就會(huì)導(dǎo)致自 作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會(huì)出現(xiàn) 不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越 第三個(gè)發(fā)展鴻溝的主要手段。 案例:阿里巴巴在1999年成立于中國(guó)杭州市 ，通過旗下三個(gè)交易市場(chǎng)協(xié)助世界各地?cái)?shù)以 百萬計(jì)的買家和供應(yīng)商從事網(wǎng)上生意。 三個(gè)網(wǎng)上交易市場(chǎng)包括：集中服務(wù)全球進(jìn) 出口商的國(guó)際交易市場(chǎng)、集中國(guó)內(nèi)貿(mào)易的 中國(guó)交易市場(chǎng)，以及透過一家聯(lián)營(yíng)公司經(jīng) 營(yíng)、促進(jìn)日本外銷及內(nèi)銷的日本交易市場(chǎng) 。此外，阿里巴巴也在國(guó)際交易市場(chǎng)上設(shè) 有一個(gè)全球批發(fā)交易平臺(tái)，為規(guī)模較小、 需要小批量貨物快速付運(yùn)的買家提供服務(wù) 。 所有交易市場(chǎng)形成一個(gè)擁有來自240多個(gè)國(guó) 家和

9、地區(qū)超過6,100萬名注冊(cè)用戶的網(wǎng)上社 區(qū)。 該公司由于高速發(fā)展，員工人數(shù)迅速膨脹 ，盡管馬云采用授權(quán)、分權(quán)，但依然出現(xiàn) 自作主張、合作困難的現(xiàn)象。原ceo衛(wèi)哲 為了擴(kuò)大業(yè)績(jī)竟然造成1700家虛假企業(yè)注 冊(cè)阿里巴巴，進(jìn)行b2b、b2c詐騙，其影響 惡劣，這使馬云不得不進(jìn)行公司整體重組 。 企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細(xì)化階段 。企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管 理體系和管理流程，或者說是更多、 更先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來支撐，通過 協(xié)調(diào)而成長(zhǎng)。但官僚主義的出現(xiàn)又會(huì) 引發(fā)新的危機(jī)，即煩瑣公事程序危機(jī) 。 要加強(qiáng)合作，這時(shí)要更多采用項(xiàng)目管理的手 段，建立很多團(tuán)隊(duì)，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立 適宜的部門和團(tuán)隊(duì)來增強(qiáng)

10、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的快速應(yīng) 變能力。 案例:沙鋼集團(tuán)是江蘇省重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)、國(guó) 家特大型工業(yè)企業(yè)、全國(guó)最大的民營(yíng)鋼鐵企 業(yè)。集團(tuán)總部位于江蘇省張家港市。沙鋼集 團(tuán)堅(jiān)持走創(chuàng)新發(fā)展之路，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ，深化節(jié)能減排，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)， 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息化erp、scm系統(tǒng)全面上 線，規(guī)范優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程。企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持 續(xù)、穩(wěn)健、高效發(fā)展。 2009年?duì)I收總額14,631,303 萬元，全國(guó)民 企500強(qiáng)排名第1位。 但是由于公司過于龐大，管理層級(jí)繁雜， 滋生出不同程度的官僚主義傾向。在國(guó)際 鐵礦石采購(gòu)中，決策周期拉長(zhǎng)、人員冗余 、反應(yīng)呆滯，被國(guó)際礦石供應(yīng)商利用，而 抬高其價(jià)格，使公司蒙受相當(dāng)?shù)膿p失。 5)合作階段

11、合作階段 這一階段，企業(yè)的規(guī)模通過合作成長(zhǎng) ，迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，成 為一個(gè)全球性的公司了。 在不同的階段，企業(yè)管理的重點(diǎn)、組 織結(jié)構(gòu)、高層管理的風(fēng)格、控制體系和管 理人員的報(bào)酬重點(diǎn)也有所不同 。 案例:三一是全球工程機(jī)械制造商50強(qiáng)、全 球最大的混凝土機(jī)械制造商、中國(guó)企業(yè)500 強(qiáng)、工程機(jī)械行業(yè)綜合效益和競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng) 企業(yè)、福布斯“中國(guó)頂尖企業(yè)”，中國(guó)最 具成長(zhǎng)力自主品牌、中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌 、中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)標(biāo)志性品牌、亞洲品 牌500強(qiáng) ， 2010年 實(shí)現(xiàn)銷售收入約500億 元。三一秉承“品質(zhì)改變世界”經(jīng)營(yíng)理念 ，將銷售收入的5%-7%用于研發(fā)。擁有國(guó) 家級(jí)技術(shù)開發(fā)中心和博士

12、后流動(dòng)工作站， 擁有授權(quán)有效專利536項(xiàng)和近百項(xiàng)核心技術(shù) ?，F(xiàn)占全球市場(chǎng)份額的36%， 在25個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，與20個(gè)國(guó)際科研 院所進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)合作。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息 化、 erp、scm系統(tǒng)全面上線，規(guī)范優(yōu)化 了業(yè)務(wù)流程。企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)、穩(wěn)健、高 效發(fā)展。該公司注重貫徹以產(chǎn)品質(zhì)量為先 ，重視產(chǎn)品研發(fā)，采用扁平式管理以及嚴(yán) 密的績(jī)效薪金考核體系等，作為不同發(fā)展 階段的管理重點(diǎn)。 三、不同階段的企業(yè)管理三、不同階段的企業(yè)管理 第一階段側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu) 是非正式的、簡(jiǎn)單、靈活而集權(quán)的，高層 管理風(fēng)格崇尚個(gè)人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理 控制體系以追求市場(chǎng)結(jié)果為導(dǎo)向，這時(shí)管 理人員的報(bào)酬很簡(jiǎn)單，就是

13、創(chuàng)業(yè)者擁有所 有權(quán)。 第二階段管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的效率 ，組織結(jié)構(gòu)由創(chuàng)業(yè)初期的松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?正規(guī)、集權(quán)的集中式或職能型結(jié)構(gòu)。指導(dǎo) 型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體 系通過建立責(zé)任中心和成本中心來實(shí)現(xiàn)， 管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績(jī)效的 掛鉤考核。 第三企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場(chǎng)開始 快速擴(kuò)張，組織衍變成一種分布式和以地 域?yàn)樨?zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過 廣泛授權(quán)，并采取定期述職報(bào)告和利潤(rùn)中 心的手段來考核下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)管理人員 報(bào)酬的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金。 第四在精細(xì)化運(yùn)作階段，組織的重新整 合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品 設(shè)立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權(quán) 后，又重

14、新開始強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，企業(yè)的控制體 系是通過新型的計(jì)劃中心、責(zé)任中心，利 潤(rùn)中心、成本中心和投資中心來組成，管 理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤(rùn)分享， 并擁有股票期權(quán)。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入多元產(chǎn)品和跨地區(qū)市場(chǎng)， 分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)可能更為適益。組織 會(huì)越來越龐大，也越來越分散，企業(yè)需要 有一種整體感，需要員工把自己當(dāng)成企業(yè) 的主人，所以我們看到，國(guó)外很多公司都 是通過股票期權(quán)這種長(zhǎng)期利益方式來增強(qiáng) 員工主人翁意識(shí)的。 第五階段管理的重點(diǎn)是要解決復(fù)雜化問 題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有小公司思維。企業(yè)進(jìn) 一步發(fā)展，不同領(lǐng)域之間的交流與合作以 及資源共享、能力整合、創(chuàng)新力激發(fā)問題 愈益突出，這樣，以強(qiáng)化協(xié)作為主旨的各 種

15、創(chuàng)新型組織形態(tài)便應(yīng)運(yùn)而生。 組織結(jié)構(gòu)更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和矩陣式管理，高 層管理者的風(fēng)格是參與式的，與下屬共同 制定目標(biāo)，過程中不過多干預(yù)，合作的方 式一般是充分協(xié)商，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn) 是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。 四、不同階段的組織模式四、不同階段的組織模式 該模型指出，組織變革伴隨著企業(yè)成 長(zhǎng)的各個(gè)時(shí)期，不同成長(zhǎng)階段要求不同的 組織模式與之相適應(yīng)。 1）企業(yè)在專長(zhǎng)的時(shí)期，組織結(jié)構(gòu)常常是簡(jiǎn) 單、靈活而集權(quán)的。 （2）隨著員工的增多和組織規(guī)模的擴(kuò)大，企 業(yè)由創(chuàng)業(yè)初期的松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集 權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)。 （3）當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入多元產(chǎn)品和跨地區(qū) 市場(chǎng)的，分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)可能更為適 益。 （4）企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展而進(jìn)

16、入集約經(jīng)營(yíng)階段 后，不同領(lǐng)域之間的交流與合作以及資源 共享、能力整合、創(chuàng)新力激發(fā)問題愈益突 出，這樣，以強(qiáng)化協(xié)作為主旨的各種創(chuàng)新 型組織形態(tài)便應(yīng)運(yùn)而生。 總之，組織在不同成長(zhǎng)階段所適合采取的 組織模式是各不一樣的。管理者如果不能 在組織步入新的發(fā)展階段之際及時(shí)地、有 針對(duì)性地變革其組織設(shè)計(jì)，那就容易引發(fā) 組織發(fā)展的危機(jī)，這種危機(jī)的解決，必須 依靠組織結(jié)構(gòu)變革，組織的跳躍式變革與 漸進(jìn)式演進(jìn)相互交替推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 小 結(jié) 世界上任何事物的發(fā)展都存在著生命周期 ，企業(yè)也不例外。企業(yè)生命周期如同一雙 無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡 。一個(gè)企業(yè)要想立于不敗之地必須掌握企 業(yè)生命周期的變動(dòng)規(guī)律，并及時(shí)調(diào)整企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略，面向市場(chǎng)推動(dòng)該企業(yè)的穩(wěn)定 、健康發(fā)展。而葛雷納的企業(yè)成長(zhǎng)模型的企 業(yè)生命周期理論是較為成熟的理論學(xué)派。 企業(yè)從其誕生的那一刻起，就有追求成長(zhǎng) 和發(fā)展的內(nèi)在沖動(dòng)。企業(yè)在成長(zhǎng)過程中會(huì) 經(jīng)歷具有不同特點(diǎn)和危機(jī)的若干發(fā)展階