人力資源開發(fā)培訓(xùn)教材

1、人力資源開發(fā) 目錄 第一章海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)簡介 第一節(jié)集團(tuán)人員結(jié)構(gòu)簡介 4 第二節(jié)人力資源開發(fā)的基本理論 4 第三節(jié)人力資源開發(fā)理念 4 第二章海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)的具體做法 第一節(jié)海爾競爭分配原則 5 第二節(jié)海爾升遷機(jī)制 5 第三節(jié)海爾考核機(jī)制 5 第四節(jié)海爾輪崗機(jī)制 6 第五節(jié)海爾分配機(jī)制 6 第六節(jié)海爾人力資源開發(fā)機(jī)制7 第三章員工獎罰 第一節(jié)獎勵 9 第二節(jié)處分 9 第四章員工勞動管理 第一節(jié)出勤管理9 第二節(jié)假期管理9 第三節(jié)勞動紀(jì)律9 培訓(xùn)目的: 1. 清楚了解集團(tuán)的用人觀念 2. 了解集團(tuán)的各種用人政策 3. 了解員工的升遷、資質(zhì)認(rèn)證、收入、愿景 4. 了解集團(tuán)的勞動管理制度

2、 培訓(xùn)前期準(zhǔn)備： 1. 培訓(xùn)組織者需提前一天將培訓(xùn)教材發(fā)送到受訓(xùn)人手中; 2. 培訓(xùn)教室擺放形式為分組討論式，每組 7人； 3. 授課采用電腦投影，配備激光筆、電子白板和白板筆; 4. 受訓(xùn)人自帶書寫工具（圓珠筆、鋼筆）。 第一章人力資源開發(fā)簡介 第一節(jié)集團(tuán)人員結(jié)構(gòu)簡介 海爾集團(tuán)全體員工30685人，全員平均年齡24歲，管理人員平均年齡27歲; 按照年齡劃分比例，30歲以下占78%, 31-40歲占13%, 41-50歲占8%, 51歲以上人員占1%;按照學(xué)歷劃分比例，博士占0.2 %，碩士占0.6 %，大 本占20%，大專占15%，中專及高職占64.2 %。 第二節(jié)人力資源開發(fā)的基本理論 人

3、是企業(yè)發(fā)展的決定性因素?！捌蟆睒I(yè)，以象形文字的解釋，離開“人”就 會“止”。 海爾人力資源開發(fā)的基本理論：以人為本、能本管理 也即：創(chuàng)造的動能二員工群眾（致力于提高業(yè)績的成果的員工人數(shù)）X速度 （能夠?qū)崿F(xiàn)成果和形成新倡議的速度） 企業(yè)的動能是由員工和速度兩個因素相乘得到的，缺少哪一個都不行，新的 開發(fā)要堅持以人為本，再好的辦法、主意也必須員工接受才能推進(jìn)。 案例一、靈智靚麗冰吧模式 顏靈智，上海工貿(mào)冷柜產(chǎn)品經(jīng)理，針對冰吧新 品上市、消費(fèi)者不了解其功能的情況，米取了不同銷售方式： 1、功能識別引導(dǎo)：開創(chuàng)了冰吧“琳瑯滿目”的布置模式：葡萄酒、啤酒、黃 色的鮮橙多、綠色的雪碧、黑色的可樂、新鮮的仿真

4、水果從上到下依次排列， 讓消費(fèi)者一眼就可以識別出其功能； 2、 引導(dǎo)消費(fèi)：在每臺冰吧的門體上打上一個漂亮的禮品結(jié)，讓人一看就聯(lián)想 到是一種非常時尚的禮品，從而引導(dǎo)并刺激消費(fèi)； 3、激情玫瑰模式、清涼夏日模式 成績:2003年全年實現(xiàn)冰吧銷售6043 臺，銷售額1400萬元，約占全國的1/8.案例二、胡偉儀表參數(shù)顏色標(biāo)識法 胡偉，空調(diào)事業(yè)部噴粉操作工，針對噴粉參數(shù)調(diào)整復(fù)雜（一個機(jī)型噴粉， 共需12個噴粉槍，調(diào)整36個參數(shù)，耗時5分鐘）、合格率低（97.1 %）的現(xiàn) 狀，經(jīng)過觀察、思考，設(shè)計出“儀表參數(shù)顏色標(biāo)識法”：不同機(jī)型對應(yīng)不同 顏色，機(jī)型轉(zhuǎn)換時按照顏色調(diào)整即可，只需 40秒，且調(diào)整簡單、易操

5、作，一 次下線合格率達(dá)到97.26 %。 第三節(jié)人力資源開發(fā)理念 人人是人才，賽馬不相馬 張首席語：“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你搭多大舞臺” 在中國缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽 馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU 第二章海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)的具體做法 一、 海爾競爭分配原則：三公原則一一公平、公正、公開，創(chuàng)造透明的人際 關(guān)系 1、公平：在機(jī)制下人人平等、一視同仁，不搞特殊 2、公正：搭建一個機(jī)制平臺，按制度嚴(yán)格實施 3、公開：將解決問題的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下 二、海爾升遷機(jī)制：升遷靠競爭 1、全員競聘上崗機(jī)制： 海爾所有

6、員工上崗，均是通過競聘來的。海爾內(nèi)部有內(nèi)部人才市場，每 月月初各單位的崗位需求會公布在集團(tuán)內(nèi)部公告牌上，所有人員均可以上網(wǎng) 查看，發(fā)現(xiàn)有自己適合的崗位，只要條件符合招聘崗位要求的資格，均可以 填寫競爭上崗報名表，于每月的15日（內(nèi)部人才市場招聘日），到指定的 招聘會場參加公開競聘。 公開競聘的目的是調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮其最大潛能。 2、升遷競爭機(jī)制 1）升遷途徑：分為管理職務(wù)升遷、專業(yè)職務(wù)升遷、工人技能等級升遷三 種途徑。前兩種是針對管理人員的，后一種是針對一線員工的。 2）升遷形式：全員競聘上崗，沒有任命，全部空崗招聘，擇優(yōu)錄用。 3）升遷資格： A、月度考核排序連續(xù)兩次排名第一或年內(nèi)累計

7、三次排名第一 B月度經(jīng)營目標(biāo)連續(xù)兩個月或年內(nèi)累計三個月完成率高于120% C年度效果顯著，完成年度目標(biāo)的120鳩上 D符合干部值班升遷的條款 4）升遷結(jié)果：升遷的結(jié)果公示，接收員工的監(jiān)督，以保證公平公正。 3、人才庫機(jī)制：后備人才培養(yǎng)機(jī)制 1）入庫標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)公開，入庫自愿。 2）入庫考核：單獨跟蹤考核，動態(tài)調(diào)整。 3）入庫待遇：具備基本資格，可以參加相應(yīng)崗位的競聘并可試用。 4）入庫結(jié)果：每月公布結(jié)果和每月的考核結(jié)果。 三、海爾考核機(jī)制： 1、在位要受控： 1）考核目標(biāo)：按效果分配而不是按勞分配。 2）日清考核：每天評價工作效果，日清日高。 3）周考評：每周根據(jù)剛性指標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行優(yōu)劣評價。

8、4）月度考核：每月根據(jù)業(yè)績考核排序，表彰和警示制度。 5）年度考核：動態(tài)記分考核機(jī)制，扣分降職或撤職。 6）考核目的：今天贏了，明天還要贏，不能停止。 2、淘汰機(jī)制：末位要淘汰 1）1010原則：排名前10%是示范終端，后10%是冋題終端。 2）業(yè)績淘汰：業(yè)績考核排序連續(xù)三個月在后 10%的員工要淘汰。 3）違規(guī)淘汰：違反企業(yè)或國家規(guī)定要淘汰。 4）淘汰目的：優(yōu)勝劣汰，不斷提高員工素質(zhì)。 四、海爾輪崗機(jī)制：屆滿要輪換 1、輪崗目的：培養(yǎng)多技能人才 2、輪崗要求：要有業(yè)績，不是逃避的借口 3、輪崗原則：一般在一個崗位上工作 3 6年應(yīng)輪崗 4、輪崗方式：海豚式升遷、換崗、工作區(qū)域調(diào)整 5、輪崗目

9、的：不斷激發(fā)員工創(chuàng)新的激情，提高工作效果 五、海爾分配機(jī)制： 1、堅持三公的原則：所有的分配全部堅持公平、公正、公開的原則 2、即時激勵：每日根據(jù)日清結(jié)果給予即時激勵，并兌現(xiàn)考核 3、合理化建議獎及明星：對于員工提出的合理化建議，給予即時研究并公布、 反饋結(jié)果、采納，好的建議給予即時激勵 4、以員工的名字命名的小發(fā)明、小創(chuàng)造：對于員工提出的好的小發(fā)明、小創(chuàng) 造，以員工的名字命名，并在現(xiàn)場掛牌展示，給予員工精神上的激勵。 6、按效分配：按照市場效果分配。 案例：發(fā)貨經(jīng)理三主經(jīng)營考核 張首席：關(guān)于三主流程的描述 ?整個市場鏈流程再造應(yīng)體現(xiàn)三個基本原則，歸納為三主： 1、主體: 就是每個創(chuàng)造市場的S

10、BU員工從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌?鏈經(jīng)營的主體。 原來發(fā)貨沒有經(jīng)營指標(biāo)，發(fā)不出去找理由，發(fā)貨員沒有主動性，就是被管 理的客體，而不是SBU（市場鏈經(jīng)營的主體） 2、主線: 是指閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級傳遞到市場鏈的一票到底， 并形成市場買賣的交易關(guān)系。 發(fā)貨員發(fā)100臺，最終收到80臺貨，差異20臺事先定好如何買，同時剪 刀刃，原來發(fā)貨二天，如何變成一天；一刃零差錯 3、主旨: 就是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值，從職能管理的發(fā)工資到市場鏈的從 自己創(chuàng)造的有價值的定單中索酬。 物流配料員送100臺就相當(dāng)于買100臺，產(chǎn)出98臺，剩下2臺為投入產(chǎn) 出差異，他必須自己買單，

11、只有這樣，才會讓他自己親自關(guān)注。 ？三主之間的 關(guān)系：主線是基礎(chǔ)，主旨是目的，也是我們工作的動力。 ?整個市場鏈流程再造應(yīng)體現(xiàn)三個基本原則，歸納為三主：損失的定義 A庫存5天（警告期5天）：應(yīng)發(fā)貨未發(fā)貨信息 C應(yīng)收帳款5天（警告期5天）：客戶經(jīng)理應(yīng)收未收的成品信息 D不良品：（無警告期） 2、損失的計算 ?警告期內(nèi)一臺一天1元，期內(nèi)損失可彌補(bǔ) ?警告期外全額買單 ?3、增值提成 增值方向：提效增值、提速增值、提值增值、降費(fèi)增值 社會化服務(wù)增值等 ?提效增值=目標(biāo)用人一實際用人0 ?提速增值=裝車速度比目標(biāo)提高 ?=實際節(jié)拍目標(biāo)節(jié)拍（臺/小時）0 ?社會化服務(wù)=社會化定單（兼并集團(tuán)內(nèi)外其他單位的

12、發(fā)貨工作） ?提速提效降費(fèi)以及社會化服務(wù)的增值都需要在市場試套 ?成熟一項計算一項，提成比例也需要具體試套 4、取數(shù)辦法： A買進(jìn)：來自于下線掃描系統(tǒng)（SAP B應(yīng)賣=買進(jìn)，來自于下線掃描系統(tǒng)（SAP C實賣=裝車掃描信息，來自于裝車掃描系統(tǒng)（SAP D應(yīng)回：來自于SAP系統(tǒng) E實回：來自于SAP系統(tǒng) F勞動力價格：市場競爭定 5、收入的計算：收入=勞動力價格-損失+增值提成 當(dāng)收入低于基本生活費(fèi)時，只發(fā)基本生活費(fèi)，但只有3次機(jī)會，失去機(jī)會就 失去崗位 建立起有效的人員素質(zhì)提高的培訓(xùn)系統(tǒng)及學(xué)習(xí)型組織 六、海爾人力資源開發(fā)機(jī)制：變“管人”為“開發(fā)人” 1、員工職業(yè)生涯設(shè)計： 三種職業(yè)生涯設(shè)計：

13、1）針對管理人員：科員、科長、處長、部長、總裁 2）針對專業(yè)人員：一級科員、二級科員、三級科員、主任科員 3）針對工人：初級技能、中級技能、高級技能、技師、高級技師 源頭論：小河一一源頭 如果把企業(yè)比作一條大河，每一個員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極 性應(yīng)該向噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或抽出來。小河是市場、用戶。員 工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買 企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。 計劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟(jì) 下，必然改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調(diào)動起來，成為噴涌的 源頭。 人力資源開發(fā)工作要做的是如

14、何調(diào)動每個員工的積極性，使每個員工均成為 噴涌的源頭。 案例一、石琳焊槍I洗衣機(jī)事業(yè)部一號線電腦班員工石琳，她最不能放下的 是手中的武器一一焊接用焊槍。2001年11月份她到這個新崗位工作就知道 焊槍是專門從國外進(jìn)口的，一把焊槍一千多元，她非常愛惜自己的焊槍。但 使用焊槍的時間長了，芯子就容易燒斷，因為是進(jìn)口焊槍，無法換芯子，一 千多元一把的焊槍就報廢了。石琳很心疼，為什么就不能換芯子？ 2002年1月份，她把希望寄托在從事鉗工工作的丈夫身上，但她丈夫看 到那把報廢的焊槍時，復(fù)雜的結(jié)構(gòu)讓他一時也摸不著頭腦。 能不能試著換一下國產(chǎn)芯子？ 也就是從這一天起，石琳和她丈夫跑了不知多少商場和五金店，還

15、托親戚朋 友，讓他們留心。時間一天天過去2002年6月份的一天，石琳的丈夫意 外地在一家電子城找到了這種國產(chǎn)芯子，自己掏了3.5元錢買了一根興高采 烈地跑回家。他琢磨了半天，從改造焊槍的內(nèi)部安裝結(jié)構(gòu)入手，終于把國產(chǎn) 芯子安裝上去了。 一試用，不錯！可以用！ 石琳非常高興，就像是自己撿了塊金元寶：以后只換芯子就行了，焊槍不用 報廢了。 問題： 1）這個案例體現(xiàn)了石琳的什么精神？ 2）石琳為什么會這么做？ 講評： 3、培訓(xùn)機(jī)制： 1）培訓(xùn)形式： A、現(xiàn)場培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實精神：到現(xiàn)場、找路線、去試點 B、案例培訓(xùn)，塑造實戰(zhàn)型人才：以現(xiàn)場鮮活實際的案例，將管理考核單 變?yōu)榕嘤?xùn)單，專業(yè)會變成培訓(xùn)會 C

16、、“即時”培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決問題的緊迫感及實效性 ?以工作中隨時出現(xiàn)的案例、到現(xiàn)場即時培訓(xùn) ?以現(xiàn)場的最優(yōu)、最劣案例培訓(xùn) D互動培訓(xùn)，碰撞出閃亮的火花 非“填鴨式”，而是全方位“互動”“教一學(xué)”、“學(xué)一 學(xué)”、“教一教”將索賠單變?yōu)榕嘤?xùn)單 研討會 成果發(fā)布會 頭腦風(fēng)暴 小組式 2）培訓(xùn)內(nèi)容： A、價值觀是海爾所有培訓(xùn)的核心：即培訓(xùn)員工什么是對的，什么是錯的； 什么該干，什么不該干 B、以全球的目光、超前的創(chuàng)新思維培養(yǎng)高素質(zhì)的人才 ?借力的思路 ?全球的思路 ?創(chuàng)新的思路 C、培訓(xùn)與履行崗位資格緊密結(jié)合 ?上崗“三應(yīng)”培訓(xùn)BOM ?崗位培訓(xùn)BCM ?技能提高BCM ?動態(tài)記分激勵考核培訓(xùn)BCM

17、D再提高培訓(xùn) ?學(xué)歷培訓(xùn) ?工商管理知識培訓(xùn) 第三章員工獎罰 第一節(jié) 獎勵 、獎勵：是對為企業(yè)做出貢獻(xiàn)員工的一種肯定，是對創(chuàng)新的鼓勵 丄 星級評價：五星、四星、三星、二星、一星 - 合理化建議獎：一等獎、二等獎、三等獎 -先進(jìn)獎：勞模、標(biāo)兵、先進(jìn)、海爾功臣 右：科技進(jìn)步獎：市勞模、市拔尖人才、市科技進(jìn)步獎、省部級、國 家級科技進(jìn)步獎 第二節(jié) 處分 行政處分：警告、記過、記大過、降級、撤職、留用查看 下崗：不能勝任崗位工作或嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)章制度的員工給予的處理 辭退：違法企業(yè)的規(guī)章制度和合同條款給予的處理 除名：連續(xù)曠工15天或累計曠工30天，企業(yè)給予的處理 開除：嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)定或員工行為觸犯

18、法律，構(gòu)成違法犯罪的，企 業(yè)給予的處理。 第四章員工勞動管理 第一節(jié)出勤管理 * 作息時間：每日8小時工作制，長白班 9： 0017： 30，員工 午間就餐時間為30分鐘 *公休：實行每周5天工作制，周六、周日為公休日 *節(jié)假日：元旦1天，春節(jié)3天，五一勞動節(jié)3天，十一國慶節(jié) 3天，海爾創(chuàng)立紀(jì)念日（12/26）1天 *考勤：員工出勤實行打卡制度，出勤不打卡視為缺勤，員工不 得代替或被代替刷卡，違反當(dāng)日按曠工論處，并罰款100元 *夕卜出辦公：需要部門領(lǐng)導(dǎo)簽字的出門證 第二節(jié)假期管理 *病假：因病需要休息，由醫(yī)院提出休假建議，并經(jīng)公司醫(yī)務(wù)室確認(rèn)后， 所屬領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，人力備案后休息；病假應(yīng)提前辦理請假手續(xù)（除急診 和病情嚴(yán)重者外），無特殊原因未經(jīng)批準(zhǔn)私自外出看病或休息者，以曠 工論處 *事假：應(yīng)事前請假，持請假條經(jīng)所屬領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可休假，否則按曠 工論處 *探親假：非本市員工，未婚：探父母 20天/年.次；已婚：探父母20 天/4年.次；探配偶30天/年.次（大學(xué)生畢業(yè)一年內(nèi)不享受） *婚假：3天，晚婚再加14天（男滿25歲，女滿23歲） *喪假：直系親屬喪亡，喪假3天，兩地者可另給路程 第三節(jié)勞動紀(jì)律 *下列情況屬于違反集團(tuán)勞動紀(jì)律： *遲到、早退、曠工、消極怠工沒有完成