企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例的分析

1、國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功和失敗案例分析 一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 隨著經(jīng)濟全球化和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始認識到，單憑 企業(yè)自身的力量很難在這激烈競爭的市場環(huán)境中求得生存和發(fā)展。20世紀80年 代以來，西方企業(yè)尤其是跨國公司迫于強大的競爭壓力，開始對企業(yè)競爭關(guān)系進 行戰(zhàn)略性的調(diào)整，紛紛從對立競爭走向大規(guī)模的合作競爭； 其中合作競爭最主要 的形式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)組織關(guān)系中的制度創(chuàng)新， 已成為現(xiàn)代企業(yè)強化其競爭優(yōu)勢的重要手段，被譽為20世紀20年代以來最重 要的組織創(chuàng)新。 自從美國DEC公司總裁簡霍普蘭德(J. Hepland)和管理學家羅杰奈杰爾 (R-Nigel提

2、出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成了管理學界和企業(yè)界關(guān)注的焦 點。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategic allianee)，是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自 的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或；聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合 體。如美國的IBM、摩托羅拉及蘋果公司之間的聯(lián)盟，目的就是通過減少競爭和 需求的不確定性來開發(fā)和普及 PO。er Pe芯片。日本的索尼、松下、東芝等電器 公司通過各種產(chǎn)品不同定位的協(xié)議與合作，各自占領(lǐng)了一定的市場份額。在我國， 1998年8月，新科、上廣電、熊貓、廣東萬燕4家在上海宣布成寺DVD聯(lián)合體。 2000年5月，中國最大的洗衣機生產(chǎn)企業(yè)小天鵝集團和中國最大的冰

3、箱生產(chǎn)企 業(yè)科龍集團宣布結(jié)盟。在過去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成 為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一，它可以使來自不同國家的企業(yè)共同分擔風險、 共享資 源、獲取知識、進入新市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括股權(quán)合資企業(yè)，還包括生產(chǎn)、營 銷、分銷、RlnD的非股權(quán)協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并或兼并是有區(qū)別的。美國戰(zhàn)略 管理學家邁克爾波特說：戰(zhàn)略聯(lián)盟是 企業(yè)之間達成的既超出正常交易，可是 又達不到合并程度的長期協(xié)議。并購意味著投人大量資金，全盤接受對方企業(yè) 的全部各類資產(chǎn)，操作復雜、風險很大；而戰(zhàn)略聯(lián)盟卻強調(diào)伙伴之間的全面相容 性，它所重視的是相互之間某些經(jīng)營資源的共同運用，對相容的要求是部分的、 有選擇的。它可

4、以根據(jù)不同的選擇，組建不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟，具有快速、靈活、 經(jīng)濟等優(yōu)勢，因而受到很多企業(yè)的青睞。 二、成功案例分析 1案例講述 英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國政府不愿意再向 其提供資助。此時世界汽車市場經(jīng)過幾年的增長之后達到穩(wěn)定狀態(tài)，如果要想增 加市場份額，就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于Metro車型，但由于質(zhì) 量不穩(wěn)定沒有達到目標銷售量。此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加新品種以填 補中低檔細分市場中的空白，但由于缺少必要的資金和時間，也無法實施這一計 劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進入成熟期以后，被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。大

5、規(guī)模生產(chǎn)的 經(jīng)濟性、銷售網(wǎng)的強大銷售能力，再加上對新型車的準確判斷，都成了通向成功 之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素， 被美國政府視為英國工業(yè)的 一只瘸腿鴨。 本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中，它仍被視為摩托車制造商。 盡管本田在20世紀80年代中期的營業(yè)額增長了 2倍，但仍未成為汽車世界中的 巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的 1. 2%,羅弗公司為3. 1%,而大眾 汽車占到了 15%，歐洲福特占了 14%。雖然本田已在美國站穩(wěn)了腳跟，但在歐 洲一直沒有什么發(fā)展。它們知道歐洲人對汽車的興趣和偏好與美國人不同，但是 不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來

6、開發(fā)自己的歐洲車 型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加 出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。本田公司在產(chǎn)品設(shè)計上具 有務(wù)實的態(tài)度，有足夠的財力與羅弗公司合作。 羅弗公司認為未來的發(fā)展需要一個長期合作的伙伴。因為本田的規(guī)模與羅弗公司 相當，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽， 本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。 本田公司與羅弗公司的第一個許可證交易已于1979年12月簽署，本田公司允許 羅弗公司在伯明翰的長橋工廠中生產(chǎn)它的 KD系列中的Triumph Aeelaim轎車，此 車以本田的Accord車為基礎(chǔ)

7、，填補了羅弗產(chǎn)品系列中的空白。長橋工廠大約生 產(chǎn)了 13萬輛Acclaim轎車，盡管該車是本田產(chǎn)品的翻版，但卻成為英國十大暢 銷汽車之一。 羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產(chǎn)能力，本田公司能出售多少，就能生 產(chǎn)多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味，因此有利于控制新車型的開發(fā)成本， 把這個重要因素控制在兩個公司財力所允許的范圍之內(nèi)。羅弗一本田聯(lián)盟就是從 非常有限的許可證交易開始的，隨著伙伴之間相互了解、相互信任的增進，聯(lián)盟 關(guān)系逐漸擴大到多方面的合作階段，進而發(fā)展到雙方相互交換20%的股權(quán)。這 充分表明了雙方伙伴關(guān)系將會長期存在。 本田一羅弗的合作產(chǎn)品-傳奇牌轎車為本田公司進入歐洲開辟了道路。羅 弗

8、公司的汽車內(nèi)部裝置設(shè)計能力和對歐洲消費者口味的深入了解對這一產(chǎn)品的 成功起到了很大的作用。與此同時，羅夫公司已經(jīng)成為本田公司歐洲戰(zhàn)略的一個 有機的組成部分。這一點也許就是保證羅弗一本田聯(lián)盟存在的主要條件。 針對聯(lián)盟需要作出較大幅度調(diào)整適應(yīng)的是羅弗一方，它們?yōu)榇烁冻隽撕艽蟮?代價。它們花了很大努力才從日本人那里學到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗。在文 化差異上，它們也付出了很大的努力和耐 a來克服溝通的障礙，包括語言、文化、 思考問題的方式和價值觀念等。它們知道，只有克服了這些障礙，兩家公司的員 工才能形成相互的理解和信任，并最終建立起朋友關(guān)系。雙方成立了聯(lián)合設(shè)計小 組共同開發(fā)設(shè)計新車型，雙方的工廠都

9、在為對方生產(chǎn)汽車，為了滿足對方生產(chǎn)上 的要求，也各自作如了必要的調(diào)整。但雙方的目標仍是不相同的：羅弗主要想在 歐洲市場上占據(jù)一定的份額，而本田的目標仍然是全球市場，好在這兩個目標并 不沖突。 1984年羅弗200型汽車的問世標志著雙方伙伴關(guān)系的第二個階段的開始。 該車型總共生產(chǎn)了 17. 5萬輛，是本田公司Ballade的姐妹車型。羅弗200型汽 車以日本車為基礎(chǔ)，安裝了羅弗公司生產(chǎn)的擋泥板、車輪、保險桿及內(nèi)部裝置。 羅弗200型汽車及Ballade都在長橋工廠生產(chǎn)，但裝的是不同的牌子，此時的合 作內(nèi)容已經(jīng)不僅僅是許可證交易了。 1985年，本田公司宣布將在斯維頓建立一家工廠。英國媒介擔心二羅

10、弗一 本田聯(lián)盟套因此而衰落。事實證明并非如此，本田公司計劃開鬻只生產(chǎn)發(fā)動機， 隨后生產(chǎn)羅弗車和本田車。 1986年，羅弗800車型和本田傳奇問世，標志著雙方的伙伴關(guān)尚系次又上 了一個臺階。這是雙方聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)的第一個車型， 雙方在197設(shè)計上的緊密合 作極大地促進了兩家公司之問的關(guān)系。當時羅弗公司與本田公司簽署了一項理解 備忘錄來規(guī)范和擴展雙方的關(guān)系，其內(nèi)容包括了一些雙方關(guān)系的準則。實際上， 雙方在共同工作中建立起來的相互信任遠比任何法律文件更重要。 1989年，雙方推出了羅弗200/400和它的姐妹車本田ConcertO，使雙方的 關(guān)系又有了進一步的發(fā)展，因為這是雙方共同開發(fā)、共同生產(chǎn)、共同

11、享用零部件 的產(chǎn)品。1990年，羅弗公司以日本人接受的質(zhì)量標準為本田套司生產(chǎn)了 4萬輛 Con cert0o 雖然現(xiàn)在羅弗公司被寶馬公司兼并， 但羅弗公司與本田公司的合作仍在進行， 這 正說明了戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量所在。 2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機 就企業(yè)自身的內(nèi)在需要來說，企業(yè)實行戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾個方面的動因： 開拓市揚 本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中仍未成為汽車世界中的巨人， 它在歐洲市場的銷售額僅占市場的 1. 2%,而且不知道自己對差別的判斷是否 正確，同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所 說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴

12、重 過剩，無法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會開拓本田汽車歐洲市場。 .獲取技術(shù) 隨著技術(shù)創(chuàng)新及其推廣速度的加快，企業(yè)在充分利用和改進原核心優(yōu)勢產(chǎn)品 的同時，還必須拓展新的技術(shù)領(lǐng)域，而先進的技術(shù)是企業(yè)在國際競爭中的關(guān)鍵。 在當今科學技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，沒有哪個企業(yè)能長期壟斷一切技術(shù)。并且， 技術(shù)開發(fā)本身帶有很大的風險性。企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以避免風險，減少 不必要的重復投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā) 的速度。 (3)減少風險 企業(yè)之間實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過下列方法減少一方或雙方的經(jīng)營風險：同合 作伙伴共同分擔風險、產(chǎn)品組合多元化、更快進入市場和獲取收益、減少投資

13、成 本等。另外，如果企業(yè)進行跨國聯(lián)盟，還可以減少政治風險。當?shù)毓究赡苡凶?夠的影響力使合資企業(yè)免受當?shù)卣母深A， 或者合資企業(yè)本身就是政府產(chǎn)業(yè)政 策的結(jié)果。在后一種情況下，由于政府認為合資企業(yè)有助于當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展而支 持它，從而使政治風險進一步降低。 政府喜歡合資企業(yè)，不喜歡獨資企業(yè)的情況 不僅發(fā)展中國家存在，像日本這種發(fā)達國家也存在。 .實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合成為一個整 體，加深分工，強化技術(shù)進步，使不同企業(yè)之問的資本、技術(shù)、人力、信息資源 得以有效、靈活組合，最大限度地降低產(chǎn)品成本.提高規(guī)模經(jīng)濟效益。 .實行人才交流 本田的規(guī)模與羅弗公司相

14、當，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在 產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺 少的。他們從日本人那里學到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗。 3戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因 信任，是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功最關(guān)鍵的原因。一個戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理活力取決于合作 伙伴如何看待對方，聯(lián)盟伙伴的任何一方都有義務(wù)去建立一個基本的相互理解、 相互尊重的關(guān)系，這種義務(wù)所發(fā)揮的作用是任何管理條文或管理技巧所無法取代 的。根據(jù)一些高級經(jīng)理人員的經(jīng)驗，若想建立牢固、堅實的合作基礎(chǔ)，就必須重 視三條簡單而又重要的原則，即：第一，平等相待；第二，主管領(lǐng)導支持；第三， 求同存異，避免對抗。 從案例中，本田公司和羅弗公

15、司之間的信任，是他們成功的關(guān)鍵因素。 三、失敗的案例分析 1案例講述 對于目前已轉(zhuǎn)危為安的德國安聯(lián)保險集團來說，2001年并購德國第三大銀行 德累斯頓銀行事件最好演變成一場為了忘卻的紀念。 并購之前，德國乃至全球金融保險業(yè)曾經(jīng)一度為其高唱贊歌。然而，在并購 過程中，一向以嚴謹聞名的德國人仿佛并沒有人們想象中的那么注重調(diào)查與研究， 德累斯頓銀行非但沒有給安聯(lián)帶來經(jīng)濟利益，反而導致其嚴重虧損。當時， 混業(yè)經(jīng)營已經(jīng)成為金融寡頭們的共同選擇。世界最大的保險業(yè)集團安聯(lián)自然拒絕 不了成為世界超級資產(chǎn)管理公司的巨大誘惑，何況是對于安聯(lián)集團CEO舒爾特- 諾勒、一個形象鮮明的強權(quán)者而言 他身高 1米9，臉上有

16、一道疤，對大型收 購樂此不疲。 早在1991年上任之初，諾勒就通過以11億美元買下福來曼基 打入美國市場，六年后又做成當年保險業(yè)最大一筆并購： 從對手意大利通用保險 股份手中奪下了建于巴黎的法國 Gen erale保險公司。1999年他又通過同樣方式 大舉進攻中國、越南和朝鮮等亞洲市場。為了保障一系列并購順利進行，舒 爾特還啟用原高盛公司熟悉德國企業(yè)并購的保羅-阿赫萊特納作為安聯(lián)的首席財 政官。在積累了豐富的收購經(jīng)驗之后，安聯(lián)開始打起了關(guān)于德累斯頓銀行的 算盤。諾勒初步認為，未來銀行業(yè)和保險業(yè)之間的界限會越來越模糊：銀行機構(gòu) 將注入更多保險技能，保險代理機構(gòu)則傳入更多的銀行業(yè)務(wù)技術(shù)。 而時值德

17、國正 在進行大規(guī)模的養(yǎng)老金改革，安聯(lián)希望為客戶提供一份長期的儲蓄計劃。 借助與德累斯頓銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，安聯(lián)可以順利開拓德國個人和公司養(yǎng)老 金業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、基金等 業(yè)務(wù)的全能型金融霸主的地位。對一直在競爭日趨激烈的銀行業(yè)中尋找合適伙伴 的德累斯頓銀行來說，先后與德國最大銀行德意志銀行和德國第四大銀行商業(yè)銀 行尋求合并卻慘遭失敗的經(jīng)歷也可就此一筆勾銷。 2001年7月，雙方你情我愿地締結(jié)了這場混業(yè)“聯(lián)姻”：安聯(lián)以240億歐元 收購了德累斯頓銀行大部分股份，使其總資產(chǎn)達到了1萬億歐元。舒爾特-諾勒 滿懷信心地對公眾表示：“我們期望雙方全面合作的第一年

18、就能創(chuàng)出增長收益。 安聯(lián)與德累斯頓銀行合并的優(yōu)勢將在 5年之內(nèi)完全體現(xiàn)出來。我們的客戶、雇員 和股東們會從中獲得長期的收益?！?兼并德累斯頓后，安聯(lián)無可奈何地發(fā)現(xiàn)，銀行經(jīng)營風險對自己來說是一個 全新課題。德累斯頓銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環(huán)境下紛紛宣 告破產(chǎn)，安聯(lián)保險不得不用其自有資金去彌補銀行經(jīng)營中的虧損，從而導致自有 資本金下降，信用等級隨之被下調(diào)。另外，分屬于保險和銀行兩類客戶互相滲透 的方式也沒有得到德國法律的支持。 就在舒爾特-諾勒還在執(zhí)迷于他那偉大的交易計劃時，安聯(lián)核心的保險業(yè)務(wù) 也遭遇到了前所未有的打擊。受世界經(jīng)濟疲軟和突然下滑的國際投資市場及全球 性債務(wù)拖欠浪潮的

19、影響，2001年國際股市普遍大跌，資本市場倍顯冷清，這使 得安聯(lián)保險集團應(yīng)得的傭金、手續(xù)費等收入明顯減少。導致安聯(lián)保險集團自身的 股價一年中也下降了 60%以上。 2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機 泰吉(T. T. Tyejee)和奧蘭德(G-E Osland等人提出了 戰(zhàn)略缺口 假設(shè)，以解 釋企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機。他們認為，企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評估自身的競爭 力及資源時，往往會發(fā)現(xiàn)，在競爭環(huán)境中它們所取得的戰(zhàn)略績效與它們依靠自有 資源和能力所能達到的目標之間存在著一個戰(zhàn)略缺口緘略缺口的存在在一定程 度上限制了企業(yè)走依靠自有資源能力自我發(fā)展的道路，這就在客觀上要求企業(yè)走 戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的缺口越大，參

20、加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力就越大。而且，企業(yè)只 要投入相對較少的資金，就能夠在技術(shù)研究開發(fā)、技能、產(chǎn)品、市場占有、生產(chǎn) 能力等方面實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強合作雙方的競爭力。特別是隨著科學技術(shù)的高速 發(fā)展和全球經(jīng)濟的一體化，商品、服務(wù)、技術(shù)和資本能跨越國界的流量越來越多， 使世界各國之間生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟的相互依存度越來越高，這就形成了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 的外部條件。安聯(lián)公司認為與德累斯頓銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟順利開拓德國個人和公 司養(yǎng)老金業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、 基金等業(yè)務(wù)的全能型金融霸主的地位。 3戰(zhàn)略失敗的原因 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織，許多研究發(fā)現(xiàn)，要使戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成 功，需要有成功的組織和出色的管理，如果組織管理不當，就會招致失敗。據(jù)統(tǒng) 計，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的40%70%,這些研究的基本 結(jié)論是：單獨從事研究開發(fā)活動比同一個合作伙伴共同研究開發(fā)活動要容易得多； 協(xié)調(diào)一個獨立的供應(yīng)商的交易關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)較差的復雜供應(yīng)商或客戶關(guān) 系要容易得多；在自己的公司作決策比在合作伙伴中共同作決策要快得多；在一 個企業(yè)內(nèi)實施決議要比在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實施決議要容易得多。因此，如何管理戰(zhàn)略 聯(lián)盟是非常關(guān)鍵的，如何利用其優(yōu)點、避免其弱點始終是一個值得研究的問題。 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實施首先取決于我們是否客觀地評價締結(jié)聯(lián)盟戰(zhàn)