中捷集團(tuán)戰(zhàn)略梳理最終版

1、1 上海華彩管理咨詢有限公司上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年三月二零零六年三月 機(jī)密機(jī)密 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可， 其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 中捷控股集團(tuán)中捷控股集團(tuán) 戰(zhàn)略梳理報(bào)告戰(zhàn)略梳理報(bào)告 2 本梳理報(bào)告是根據(jù)中捷集團(tuán)決策層對(duì)中捷未來(lái)戰(zhàn)略思考的系統(tǒng)化整理，所做分析是基于中 捷集團(tuán)提供的數(shù)據(jù)及項(xiàng)目組搜尋的部分資料，所提出的建議及方案均基于項(xiàng)目組對(duì)中捷集 團(tuán)的了解 本報(bào)告的目的在于幫助中捷集團(tuán)對(duì)未來(lái)發(fā)展整理思路，并非嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略咨詢報(bào)告， 報(bào)告所述方案若需實(shí)施均需進(jìn)一步系統(tǒng)論證及細(xì)化 本報(bào)告對(duì)中捷集團(tuán)下屬各產(chǎn)業(yè)分別做出梳理報(bào)告，在此基礎(chǔ)上做出中捷集團(tuán)的整體戰(zhàn)略

2、布 局 前言前言 3 目錄目錄 中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑 中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理 4 中捷的發(fā)展理念和戰(zhàn)略中捷的發(fā)展理念和戰(zhàn)略 發(fā)展理念：發(fā)展理念：一個(gè)圈帶動(dòng)三個(gè)方向 一個(gè)圈：中捷控股的多元化是有限多元化投資，戰(zhàn)略上有一個(gè)劃定的擴(kuò) 展圈限制） 三個(gè)方向：整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的重心是在三個(gè)方向，即橫向協(xié)同化管控，縱 向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)，反向產(chǎn)業(yè)鏈整合。中捷控股對(duì)集團(tuán)成員的管理追求橫向協(xié) 同，共享互利。而各個(gè)產(chǎn)業(yè)條線必須專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和整合，同時(shí)，

3、中捷控股 必須在全球范圍內(nèi)積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴，與行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)、領(lǐng)頭人結(jié) 成戰(zhàn)略聯(lián)盟，即用中國(guó)的制造能力去反向整合國(guó)際相關(guān)產(chǎn)業(yè)，追求行業(yè)市 場(chǎng)的高速和高效發(fā)展，用集團(tuán)層面的調(diào)度與控制，去創(chuàng)造更多的價(jià)值，謀 求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的挖掘者和創(chuàng)造者 “十一五十一五”發(fā)展戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略：百億211工程 百億：百億：2010年做到資產(chǎn)、銷售過(guò)百億 211工程：工程：做大做強(qiáng)縫制設(shè)備和廚衛(wèi)兩個(gè)產(chǎn)業(yè)、做大一個(gè)物流產(chǎn)業(yè)、搭建 一個(gè)金融平臺(tái) 5 保持集團(tuán)較高速度發(fā)展，集團(tuán)宏觀調(diào)控策略（促進(jìn)行業(yè)整合） 專業(yè)化聚焦（培養(yǎng)核心公司） 多融資平臺(tái)策略（提升整合能力） 產(chǎn)業(yè)鏈國(guó)際化整合（增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力） 中捷的經(jīng)營(yíng)

4、理念：中捷的經(jīng)營(yíng)理念：四大策略四大策略六大舉措六大舉措 6 中捷的經(jīng)營(yíng)理念：四大策略中捷的經(jīng)營(yíng)理念：四大策略六大舉措六大舉措 建立中捷人力資源體 系，吸引專業(yè)人才， 創(chuàng)建一流組織，是提 供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù) 的基礎(chǔ) 樹(shù)立中捷控股集團(tuán) 的品牌簇，借助品 牌的力量做大做強(qiáng) 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 打造中捷控股 品牌簇 建立集團(tuán)公司 組織保障 形成優(yōu)秀的 企業(yè)文化 吸引 專業(yè)人才 組織導(dǎo)入信 息系統(tǒng) 建立母子公 司管控體系 通過(guò)信息系統(tǒng)的導(dǎo)入， 建立母子公司信息流 轉(zhuǎn)的通道，實(shí)現(xiàn)個(gè)體 之間的無(wú)縫聯(lián)接 通過(guò)構(gòu)建積極向上 的企業(yè)文化，為企 業(yè)戰(zhàn)略的落地掃除 障礙，并獲得相應(yīng) 的社會(huì)影響力 依據(jù)集團(tuán)公司功能定位，

5、 設(shè)立相應(yīng)的職能中心， 形成企業(yè)發(fā)展的組織保 障 明確母子公司的管控內(nèi) 容和管控界面，充分發(fā) 揮集團(tuán)公司協(xié)同效應(yīng)， 提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 7 產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性 產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤(rùn)與現(xiàn)金流的平衡 產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè) 產(chǎn)業(yè)框架中要有強(qiáng)大的投資銀行能力和金融體系 1 2 3 4 中捷的產(chǎn)業(yè)布局中捷的產(chǎn)業(yè)布局 積極在每個(gè)產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)至少一個(gè)融資平臺(tái)5 有限多元化投資，必須考慮造就中捷的產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)勢(shì)有限多元化投資，必須考慮造就中捷的產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)勢(shì) 8 起點(diǎn)（2006）過(guò)渡期（2008）遠(yuǎn)景期（2010） ？ 大物流大物流 廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè) 縫紉裝備縫紉裝備

6、汽摩配產(chǎn)汽摩配產(chǎn) 業(yè)業(yè) 發(fā)展模式 行業(yè)整合行業(yè)整合 專業(yè)化行業(yè)整合專業(yè)化行業(yè)整合 行業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈延行業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈延 伸伸 行業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈延伸行業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈延伸 行業(yè)整合行業(yè)整合 與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有協(xié)同與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有協(xié)同 的其他選擇的其他選擇 行業(yè)整合融資平臺(tái)行業(yè)整合融資平臺(tái) 行業(yè)行業(yè)整合多融資平整合多融資平 臺(tái)臺(tái) 行業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈整合行業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈整合 與其他產(chǎn)業(yè)的協(xié)同與其他產(chǎn)業(yè)的協(xié)同 ？ 大物流大物流 廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè) 縫紉裝備縫紉裝備 汽摩配產(chǎn)汽摩配產(chǎn) 業(yè)業(yè) 基于以上的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)理念，產(chǎn)業(yè)布局策略，中捷集團(tuán)將在十一五期間內(nèi)實(shí)基于以上的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)理念，產(chǎn)業(yè)布局策略，中捷集團(tuán)將在十一五期間內(nèi)實(shí) 現(xiàn)現(xiàn)“百

7、億中捷百億中捷”的宏偉目標(biāo)的宏偉目標(biāo) 9 中捷現(xiàn)有的幾個(gè)核心產(chǎn)業(yè)有幾個(gè)共同的特點(diǎn)：中捷現(xiàn)有的幾個(gè)核心產(chǎn)業(yè)有幾個(gè)共同的特點(diǎn)：成熟的技術(shù)和過(guò)剩的生產(chǎn)能力；勞動(dòng)力過(guò) 剩且勞動(dòng)素質(zhì)不高；是中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要支撐；在世界范圍內(nèi)有充分的市場(chǎng)容量和增長(zhǎng) 空間 這些產(chǎn)業(yè)還有一個(gè)更一致的特征：這些產(chǎn)業(yè)還有一個(gè)更一致的特征：這些產(chǎn)業(yè)都屬于市場(chǎng)巨大的分散行業(yè)。市場(chǎng)巨大，從 業(yè)企業(yè)繁多，絕大多數(shù)企業(yè)的占有率低，行業(yè)內(nèi)缺少大玩家，缺少制定游戲規(guī)則的企業(yè)。 解決這些分散行業(yè)的集中化問(wèn)題需要從以下方面著手解決這些分散行業(yè)的集中化問(wèn)題需要從以下方面著手：規(guī)?；?；控制外銷通路；大規(guī) 模建設(shè)內(nèi)銷網(wǎng)絡(luò)；加盟連鎖；合資合作；多層次控

8、股：成為產(chǎn)業(yè)鏈鏈主；代理或經(jīng)銷大品 牌；掌握原材料；技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（1）:在分散的行業(yè)必須做集中在分散的行業(yè)必須做集中 10 中捷是一個(gè)有限多元化投資主體，但對(duì)每一個(gè)行業(yè)則高度重視專業(yè)化，縱深化管理，系統(tǒng) 培養(yǎng)該行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（管理風(fēng)險(xiǎn)控制） 中捷必須十分重視行業(yè)和發(fā)展戰(zhàn)略研究，對(duì)一個(gè)行業(yè)的進(jìn)入有著長(zhǎng)時(shí)間謹(jǐn)慎性關(guān)注與調(diào)查 （行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制） 中捷利用外部中介機(jī)構(gòu)，完成諸如盡職調(diào)查，并購(gòu)方案，高級(jí)人才獵頭等工作，將大大降 低對(duì)自身管理能力與素質(zhì)的要求，同時(shí)也能把自身的長(zhǎng)項(xiàng)發(fā)揮出來(lái)。 對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（2 2）: :怎樣怎樣控制

9、行業(yè)整合中的風(fēng)險(xiǎn)控制行業(yè)整合中的風(fēng)險(xiǎn) 11 行業(yè)研究 戰(zhàn)略規(guī)劃 并購(gòu)與整合 偏差分析 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 行業(yè)現(xiàn)狀 與發(fā)展趨勢(shì) 市場(chǎng)研究 競(jìng)爭(zhēng)分析 建立行業(yè)數(shù) 據(jù)庫(kù) 定期偏差 分析 跟蹤關(guān)鍵因 素 落實(shí)糾偏措 施 財(cái)務(wù)預(yù)算 指導(dǎo)編制年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 指導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施 指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)改善 配套激勵(lì)計(jì)劃 選擇并購(gòu) 目標(biāo) 整合方案 完成交易 整合實(shí)施 遠(yuǎn)景與使 命 核心競(jìng)爭(zhēng)力 評(píng)估和規(guī)劃 確定發(fā)展戰(zhàn) 略 中捷將明確各管理平臺(tái)的分工，總部管什么，各個(gè)子集團(tuán)，子公司管什么 中捷控股對(duì)幾個(gè)核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管控，對(duì)其余產(chǎn)業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控板塊將逐步形成戰(zhàn)略管理方法“中捷戰(zhàn)略管理流程” 采用內(nèi)部增長(zhǎng)+并購(gòu)增長(zhǎng)的增長(zhǎng)方式

10、對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（3 3）: :怎樣管理已形成的產(chǎn)業(yè)布局怎樣管理已形成的產(chǎn)業(yè)布局 12 生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造國(guó)際市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng) 生產(chǎn)設(shè)施向外轉(zhuǎn)移 國(guó)外投資設(shè)廠 自己開(kāi)發(fā)市場(chǎng) 基于已有產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，在國(guó)內(nèi) 收購(gòu)與兼并進(jìn)行資產(chǎn)重組，形成生產(chǎn) 規(guī)模 建立國(guó)產(chǎn)化生產(chǎn)基地 通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立國(guó)外的 運(yùn)做平臺(tái) 利用國(guó)外成熟的品牌和銷售 網(wǎng)絡(luò) 日韓模式日韓模式 中捷探索的中捷探索的 方式方式 國(guó)際化思路的比較國(guó)際化思路的比較 對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（對(duì)中捷發(fā)展理念的理解（4 4）：）：怎樣選擇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的模式怎樣選擇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的模式 13 目錄目錄 中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集

11、團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 中捷核心優(yōu)勢(shì)中捷核心優(yōu)勢(shì) 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑 中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理 14 宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)中捷的影響的解讀宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)中捷的影響的解讀 幾年內(nèi)，中國(guó)多個(gè)行業(yè)的整合隨著股市的逐步復(fù)蘇而進(jìn)入高峰 國(guó)際上的各種勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的資本，技術(shù)，設(shè)備向中國(guó)的轉(zhuǎn)移高峰會(huì)延續(xù)到2010年 之后。將進(jìn)一步刺激中國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的整合。 中國(guó)政府將逐步的放寬民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)的審批，比如擔(dān)保，典當(dāng)，租賃，銀行和保險(xiǎn)等 機(jī)構(gòu)。 中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)將進(jìn)一步受到城市化，國(guó)退民

12、進(jìn)和重工業(yè)的準(zhǔn)入政策等因素的強(qiáng)大推動(dòng) 15 目錄目錄 中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析 中捷集團(tuán)核心優(yōu)勢(shì)中捷集團(tuán)核心優(yōu)勢(shì) 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑 中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理 16 發(fā)展能力優(yōu)勢(shì)：發(fā)展能力優(yōu)勢(shì)：企業(yè)家個(gè)人決策能力與經(jīng)理人群體的經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng) 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)：相關(guān)產(chǎn)業(yè)在行業(yè)內(nèi)或當(dāng)?shù)鼐哂休^強(qiáng)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力 專業(yè)優(yōu)勢(shì)：專業(yè)優(yōu)勢(shì)：技術(shù)和營(yíng)銷能力強(qiáng)；穩(wěn)定的外銷渠道 金融平臺(tái)：金融平臺(tái)：具有良好的資本經(jīng)營(yíng)平臺(tái) 區(qū)域優(yōu)勢(shì)：區(qū)域優(yōu)勢(shì)：作

13、為產(chǎn)業(yè)整合的典范，在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄆ放朴绊懥土己玫恼P(guān)系；臺(tái) 州也是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的重要產(chǎn)業(yè)基地 中捷集團(tuán)的資源和能力可以支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中捷集團(tuán)的資源和能力可以支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 17 目錄目錄 中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑 核心路徑各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)核心路徑各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng) 核心路徑現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合核心路徑現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合 次要路徑新產(chǎn)業(yè)拓展次要路徑新產(chǎn)業(yè)拓展 中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理 18 各產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)需要做好以下工作各產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化經(jīng)

14、營(yíng)需要做好以下工作 組織整合 夯實(shí)管理基礎(chǔ) 技術(shù)管創(chuàng)新與管理、品質(zhì)管理、供應(yīng)鏈管理 營(yíng)銷體系與品牌建設(shè) 人力資源支撐 19 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)不斷提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)逐漸做強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)不斷提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)逐漸做強(qiáng) 提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的五大策略提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的五大策略 建立鞏固的 風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī) 制和文化 通過(guò)合作伙伴 策略發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì) 優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率 強(qiáng)化組織和 公司治理結(jié)構(gòu) 發(fā)展細(xì)化 服務(wù)能力 建立國(guó)際水準(zhǔn)的公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié) 構(gòu) 有效地管理人力資源 明確制定人力資源的要求 強(qiáng)化資源招聘和配置 實(shí)施績(jī)效管理 鼓勵(lì)員工發(fā)展 建立成本管理和預(yù)算控制 協(xié)調(diào)它項(xiàng)目業(yè)務(wù)目標(biāo) 優(yōu)化

15、分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的效率 重新構(gòu)筑人力資源和營(yíng)運(yùn)流程 通過(guò)戰(zhàn)略性的資源配置降低成本 改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和流程系統(tǒng)化 充分利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)拓 展業(yè)務(wù)和收入 審慎選擇和管理合作伙伴 有效地革新、開(kāi)發(fā)和推 廣產(chǎn)品 清晰地進(jìn)行客戶細(xì)分， 進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，并 設(shè)計(jì)和提供相應(yīng)產(chǎn)品 合理運(yùn)用定價(jià)策略 有效使用營(yíng)銷渠道 創(chuàng)建綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī) 制 有效管理企業(yè)的資金鏈 培養(yǎng)員工對(duì)危機(jī)的快速 反應(yīng) 20 目錄目錄 中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑 核心路徑各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)核心路徑各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)

16、 核心路徑現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合核心路徑現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合 次要路徑新產(chǎn)業(yè)拓展次要路徑新產(chǎn)業(yè)拓展 中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理 21 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合：現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合：以中捷股份、中捷廚衛(wèi)、環(huán)洲鋼 業(yè)和博勝機(jī)械為平臺(tái)分別進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合 成為縫紉行業(yè)龍頭和一體 化服裝設(shè)備運(yùn)營(yíng)商 成為具有多系列產(chǎn)品的廚 衛(wèi)知名品牌 從鋼材貿(mào)易到大物流產(chǎn)業(yè)， 發(fā)展港口、海運(yùn)和集裝箱業(yè) 務(wù) 成為具有多系列產(chǎn)品的綜 合汽車配套商 22 中捷的每個(gè)產(chǎn)業(yè)在通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)自然增長(zhǎng)之外還需要通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)來(lái)中捷的每個(gè)產(chǎn)業(yè)在通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)自然增長(zhǎng)之外還需要通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)來(lái) 進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)增長(zhǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合以實(shí)現(xiàn)超

17、常規(guī)增長(zhǎng) 資產(chǎn)重組資產(chǎn)重組 通過(guò)改革所有制關(guān)系,改善所有制結(jié)構(gòu),建立 起資本經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督機(jī)制,提高資本運(yùn)營(yíng)的 質(zhì)量。同時(shí)通過(guò)改制,吸收社會(huì)閑散資金,促 進(jìn)資本運(yùn)轉(zhuǎn) 并購(gòu)并購(gòu) 以購(gòu)買方式承擔(dān)債權(quán)債務(wù)，兼并劣勢(shì)企業(yè)， 發(fā)展新產(chǎn)業(yè)群，促使低效益企業(yè)生產(chǎn)要素向 高效益企業(yè)流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 的調(diào)整與優(yōu)化，提高資源利用率和規(guī)模資本 效益，形成新的資本發(fā)展優(yōu)勢(shì) 投資參股投資參股 以企業(yè)的部分資本參入其它股份制企業(yè),讓 企業(yè)已有的存量資產(chǎn)充分發(fā)揮作用 聯(lián)合聯(lián)合 通過(guò)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、產(chǎn)權(quán)聯(lián)合,促使分散資本向 聚合資本聚集,進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),形成具有較強(qiáng) 實(shí)力的企業(yè)集團(tuán) 合資合作合資合作 企業(yè)與外商合資、合作，

18、與大企業(yè)掛靠聯(lián)營(yíng)， 借外力擴(kuò)大資本存量,既運(yùn)營(yíng)國(guó)內(nèi)資本又運(yùn) 營(yíng)外商資本，通過(guò)引進(jìn)外資提高企業(yè)和科學(xué) 技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理水平，有利于企業(yè)走向國(guó)際 市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) 剝離與分剝離與分 拆拆 剝離即將對(duì)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略意義不大的子公司、 部門(mén)、生產(chǎn)線等變賣給其他企業(yè)以減輕母公 司負(fù)擔(dān)或獲得必要的資金；分拆指企業(yè)通過(guò) 將母公司在子公司所擁有的股份，按比例分 配給現(xiàn)有母公司的各個(gè)股東，從而法律上和 組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)處分離出去，形成一 個(gè)與母公司有著相同股東的新公司 租賃轉(zhuǎn)讓租賃轉(zhuǎn)讓 通過(guò)出租或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的閑散資本,使閑散資 本的潛在價(jià)值發(fā)揮出來(lái) 運(yùn)營(yíng)無(wú)形運(yùn)營(yíng)無(wú)形 資產(chǎn)資產(chǎn) 創(chuàng)建企業(yè)名牌,管好用活企業(yè)信譽(yù)、商

19、標(biāo)和 品牌等無(wú)形資產(chǎn) 資本經(jīng)營(yíng)的形式資本經(jīng)營(yíng)的形式 23 中捷集團(tuán)縫紉機(jī)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與整合策略中捷集團(tuán)縫紉機(jī)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與整合策略 專業(yè)化經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸 進(jìn)入服裝紡織產(chǎn)業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域 行業(yè)內(nèi)橫向并購(gòu)與自身有著互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的同業(yè)企業(yè) 考慮打造第二個(gè)金融平臺(tái) 24 業(yè)務(wù)全球化運(yùn)作業(yè)務(wù)全球化運(yùn)作 能力能力 國(guó)際終端品牌國(guó)際終端品牌 高品質(zhì)低成本能高品質(zhì)低成本能 力力 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力 中低端產(chǎn)品出口中低端產(chǎn)品出口 能力能力 2006200620072007200820082009200920102010 產(chǎn)業(yè)升級(jí)研制 配套伺服電機(jī)和驅(qū) 動(dòng)控制系統(tǒng) 縫紉設(shè)備研發(fā)、制 造、出口 產(chǎn)業(yè)升級(jí)進(jìn)入 其他

20、自動(dòng)化控制系 統(tǒng) 。 擁有中捷品牌、銷售 渠道、研發(fā)及售后服 務(wù)體系 國(guó)際戰(zhàn)略平臺(tái)+國(guó)內(nèi) 制造平臺(tái) 國(guó)際業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì) 核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力 跨國(guó)集團(tuán)公跨國(guó)集團(tuán)公 司司 國(guó)際產(chǎn)業(yè)領(lǐng)國(guó)際產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 袖袖 國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 袖袖 競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)地位 產(chǎn)業(yè)升級(jí)研發(fā)、 生產(chǎn)和銷售高端電 機(jī)、伺服驅(qū)動(dòng)控制 系統(tǒng) 。 中捷股份各階段的核心競(jìng)爭(zhēng)能力中捷股份各階段的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 25 中捷集團(tuán)廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與整合策略中捷集團(tuán)廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與整合策略 專業(yè)化經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)業(yè)上下游延伸 行業(yè)內(nèi)的橫向并購(gòu) 與國(guó)際企業(yè)的合資合作 打造海外運(yùn)作平臺(tái) 打造金融平臺(tái) 26 業(yè)務(wù)全球化運(yùn)作業(yè)務(wù)全球化運(yùn)作 能力能力 國(guó)際終端品牌國(guó)際終端

21、品牌 高品質(zhì)低成本能高品質(zhì)低成本能 力力 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力 中低端產(chǎn)品出口中低端產(chǎn)品出口 能力能力 2006200620072007200820082009200920102010 水龍頭、軟管、水 槽等配件的研發(fā)、 制造、出口 產(chǎn)業(yè)升級(jí)全方 位進(jìn)入廚衛(wèi)系列產(chǎn) 品 。 擁有中捷品牌、銷售 渠道、研發(fā)及售后服 務(wù)體系 國(guó)際戰(zhàn)略平臺(tái)+國(guó)內(nèi) 制造平臺(tái) 國(guó)際業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì) 核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力 國(guó)際產(chǎn)業(yè)領(lǐng)國(guó)際產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 袖袖 國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 袖袖 oemoem供應(yīng)商供應(yīng)商 競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)地位 產(chǎn)業(yè)升級(jí)進(jìn)入 其他衛(wèi)浴產(chǎn)品 。 中捷廚衛(wèi)各階段的核心競(jìng)爭(zhēng)能力中捷廚衛(wèi)各階段的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 27 中捷集團(tuán)

22、物流產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與整合策略中捷集團(tuán)物流產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與整合策略 專業(yè)化經(jīng)營(yíng) 制度創(chuàng)新 產(chǎn)業(yè)鏈延伸 集成服務(wù) 人力資本化 區(qū)域拓展 28 全國(guó)業(yè)務(wù)運(yùn)作能全國(guó)業(yè)務(wù)運(yùn)作能 力力 行業(yè)知名品牌行業(yè)知名品牌 高品質(zhì)低成本能高品質(zhì)低成本能 力力 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力 供應(yīng)鏈管理能力供應(yīng)鏈管理能力 2006200620072007200820082009200920102010 鋼材采購(gòu)、初加工 與銷售 產(chǎn)業(yè)升級(jí)進(jìn)入 社會(huì)第三方物流服 務(wù)領(lǐng)域 。 擁有中捷品牌、銷售 渠道、研發(fā)及售后服 務(wù)體系 核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力 國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 袖袖 區(qū)域產(chǎn)業(yè)領(lǐng)區(qū)域產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 袖袖 區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)者 競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)地位

23、 產(chǎn)業(yè)升級(jí)進(jìn)入 鋼材行業(yè)物流服務(wù) 領(lǐng)域 。 中捷物流各階段的核心競(jìng)爭(zhēng)能力中捷物流各階段的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 29 中捷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的步驟中捷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的步驟 獲取國(guó)際終端市場(chǎng) 不斷創(chuàng)新，可持續(xù)發(fā) 展 高速增長(zhǎng)，提升企業(yè) 整體價(jià)值 達(dá)到國(guó)際一流的企業(yè) 運(yùn)營(yíng)效率 行業(yè)研究行業(yè)研究 確定目標(biāo)確定目標(biāo) 形成產(chǎn)業(yè)形成產(chǎn)業(yè) 經(jīng)營(yíng)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)平臺(tái) 取得行業(yè)取得行業(yè) 領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位 成為國(guó)際成為國(guó)際 一流企業(yè)一流企業(yè) 行業(yè)研究，發(fā)現(xiàn) 價(jià)值 制訂行業(yè)戰(zhàn)略 選擇目標(biāo)企業(yè) 兼并、收購(gòu) 結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)業(yè)整合，發(fā)揮 協(xié)同效應(yīng) 拓寬業(yè)務(wù)規(guī)模和 范圍 引進(jìn)新科技和新 的管理資源 提升品牌價(jià)值 強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能 力，

24、取得優(yōu)勢(shì)地 位 30 行業(yè)、戰(zhàn)略行業(yè)、戰(zhàn)略 目標(biāo)企業(yè)調(diào)研目標(biāo)企業(yè)調(diào)研 盡職調(diào)查盡職調(diào)查 合作談判合作談判 整合計(jì)劃整合計(jì)劃 整整 合合 交交 易易 初步調(diào)研報(bào) 告討論通過(guò) 并購(gòu)立項(xiàng) 交易方案 交易合同 交易實(shí)施 整合方案 百天計(jì)劃 審計(jì)報(bào)告 評(píng)估報(bào)告 人力資源評(píng)估 戰(zhàn)略評(píng)估 投資計(jì)劃書(shū) 法律報(bào)告 簽定合作意向框 架協(xié)議 簽定保密協(xié)議 目標(biāo) 考核體系 激勵(lì)機(jī)制 治理結(jié)構(gòu) 整合計(jì)劃實(shí) 施 并購(gòu)是最常用的資本經(jīng)營(yíng)方式，中捷的每個(gè)產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)應(yīng)該遵循嚴(yán)格并購(gòu)是最常用的資本經(jīng)營(yíng)方式，中捷的每個(gè)產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)應(yīng)該遵循嚴(yán)格 的程序的程序 價(jià)值被低估的企業(yè) 優(yōu)秀企業(yè)：符合公司戰(zhàn)略方向；產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力和市

25、場(chǎng)領(lǐng)先度；企業(yè)無(wú)重大潛在風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀； 凈資產(chǎn)收益率符合標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)具有行業(yè)領(lǐng)先的規(guī)模 和成本競(jìng)爭(zhēng)力 注： 并購(gòu)整合的項(xiàng)目要求始終遵循確定的戰(zhàn)略方向 在并購(gòu)交易前必須完成整合計(jì)劃，確保該并購(gòu)案能產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略協(xié)同效益 31 中捷通過(guò)建立中捷通過(guò)建立 “并購(gòu)指導(dǎo)委員會(huì)并購(gòu)指導(dǎo)委員會(huì)” 來(lái)推進(jìn)并購(gòu)工作來(lái)推進(jìn)并購(gòu)工作 指導(dǎo)委員會(huì)一般由24人組成，全部由公司高層管理人士或資深戰(zhàn)略專家組成。 指導(dǎo)委員會(huì)的工作重點(diǎn)是給擴(kuò)張和整合工作提供戰(zhàn)略與政策方面的指導(dǎo)，保證使并 購(gòu)及整合的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略保持一致。 指導(dǎo)委員會(huì)的成員并不將全部時(shí)間都用于并購(gòu)與整合工作所以應(yīng)當(dāng)定期開(kāi)會(huì)，以審 批并購(gòu)及整合計(jì)劃和檢查進(jìn)

26、展情況。 32 “推模小組推模小組”的成立的成立 “推模小組推模小組”的組成的組成 “推模小組推模小組”的工作方式的工作方式 為了使擴(kuò)張工作能更夠順利地開(kāi)展，使新并購(gòu)的子公司與母公司 在戰(zhàn)略方向和政策上保持一致，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同效應(yīng)， 在并購(gòu)簽約后，總公司抽調(diào)各職能部門(mén)專家組成“推模小組”。 “推模小組”一般由5-10人組成，含財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)等 方面人才。 “推模小組”不是長(zhǎng)設(shè)機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)。其上級(jí)機(jī)構(gòu) 為指導(dǎo)委員會(huì)。在擴(kuò)張簽約期間成立，一般工作時(shí)間三個(gè)月左右， 完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時(shí)再回到小組。 在進(jìn)行文化融合和管理融合的過(guò)程中，推模小組的作用主要是 務(wù)虛的

27、宣傳，建章立制，評(píng)估考核等工作。 “推模小組推模小組”的任務(wù)的任務(wù) “推模小組”負(fù)責(zé)向新子公司輸出推廣母公司的管理政策、管理 模式。 同時(shí)，建立同時(shí)，建立“推模小組推模小組”來(lái)執(zhí)行并購(gòu)后的整合來(lái)執(zhí)行并購(gòu)后的整合 33 注入機(jī)制：注入機(jī)制：在購(gòu)并重組過(guò)程中，將中捷形成的產(chǎn)權(quán)清晰的法人治理機(jī)制、獨(dú)立自主的決策機(jī) 制、面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制、績(jī)效掛鉤的分配機(jī)制，系統(tǒng)地向被購(gòu)并企 業(yè)輸出； 注入資本：注入資本：通過(guò)增資擴(kuò)股等形式，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加流動(dòng)資金，從而顯著增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 活力； 注入市場(chǎng)：注入市場(chǎng)：注入市場(chǎng)渠道，使被購(gòu)并企業(yè)能夠依托中捷的市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)，用最短的時(shí)間迅速 構(gòu)建自

28、身的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的資源共享； 注入技術(shù)：注入技術(shù)：推動(dòng)被購(gòu)并企業(yè)在發(fā)展自身技術(shù)力量的同時(shí)，與研究機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，并注重技術(shù) 資源的共享，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)的技術(shù)后勁 總體上，中捷的產(chǎn)業(yè)整合需要從四個(gè)方面展開(kāi)工作總體上，中捷的產(chǎn)業(yè)整合需要從四個(gè)方面展開(kāi)工作 34 目錄目錄 中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑 核心路徑各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)核心路徑各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng) 核心路徑現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合核心路徑現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合 次要路徑新產(chǎn)業(yè)拓展次要路徑新產(chǎn)業(yè)拓展 中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理中捷集

29、團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理 35 強(qiáng)化行業(yè)研究能力 發(fā)現(xiàn)價(jià)值點(diǎn) 制定進(jìn)入戰(zhàn)略 投資與進(jìn)入 觀察與加大投入 與原有產(chǎn)業(yè)組合的配合 在做好專業(yè)化經(jīng)營(yíng)與行業(yè)整合的同時(shí)，中捷集團(tuán)應(yīng)當(dāng)利用一定的精力關(guān)注新在做好專業(yè)化經(jīng)營(yíng)與行業(yè)整合的同時(shí)，中捷集團(tuán)應(yīng)當(dāng)利用一定的精力關(guān)注新 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并伺機(jī)進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并伺機(jī)進(jìn)入 36 在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方面，中捷集團(tuán)最初可以同時(shí)采用自行投資與兼并重組兩種方式，隨著資本工 具的逐步完善和運(yùn)用成熟，應(yīng)把購(gòu)并方式作為中捷進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)的主選模式。 發(fā)現(xiàn)被低估了價(jià)值的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)發(fā)現(xiàn)被低估了價(jià)值的產(chǎn)業(yè)或企業(yè) 尋找最優(yōu)秀的企業(yè)或最有前景的產(chǎn)業(yè)尋找最優(yōu)秀的企業(yè)或最有前景的產(chǎn)業(yè) 發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的企

30、業(yè)和最有前景的產(chǎn)業(yè)。在 大舉進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，中捷應(yīng)重視對(duì)其 未來(lái)全球競(jìng)爭(zhēng)力的判斷，在成本領(lǐng)先、品 牌領(lǐng)先、創(chuàng)新領(lǐng)先以及本土化優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ) 上，以進(jìn)入行業(yè)前三名為目標(biāo)，積極尋求 該領(lǐng)域掌握商業(yè)真理的團(tuán)隊(duì)。 中捷選擇購(gòu)并對(duì)象的主要標(biāo)準(zhǔn)一般為：符 合公司戰(zhàn)略方向；產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)領(lǐng) 先度；企業(yè)無(wú)重大潛在風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)優(yōu) 秀；凈資產(chǎn)收益率符合標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)具有行 業(yè)領(lǐng)先的規(guī)模和成本競(jìng)爭(zhēng)力。 中捷進(jìn)入有前景的新產(chǎn)業(yè)的主要方式是并購(gòu)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)或者價(jià)值被低中捷進(jìn)入有前景的新產(chǎn)業(yè)的主要方式是并購(gòu)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)或者價(jià)值被低 估了的企業(yè)估了的企業(yè) 在行業(yè)低潮期果斷進(jìn)入，然后在行業(yè)高峰 期收獲。中捷應(yīng)避免在一

31、個(gè)行業(yè)出現(xiàn)投資 過(guò)熱的時(shí)候進(jìn)入，把握的是行業(yè)的贏利和 整合的空間，收購(gòu)的時(shí)機(jī)顯得很重要 37 示例 對(duì)中捷來(lái)說(shuō)，形成一個(gè)良好的投資流程比找到幾個(gè)好的項(xiàng)目更為重要對(duì)中捷來(lái)說(shuō)，形成一個(gè)良好的投資流程比找到幾個(gè)好的項(xiàng)目更為重要 38 目錄目錄 中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略中捷集團(tuán)的發(fā)展理念與戰(zhàn)略 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性 中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑中捷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑 中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理中捷集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略管理 39 中捷控股集團(tuán)通過(guò)建立集團(tuán)公司組織保障、形成投資及產(chǎn)業(yè)管理能力等戰(zhàn)略舉措，中捷控股集團(tuán)通過(guò)建立集團(tuán)公司組織保障、形成投資及產(chǎn)業(yè)管理能力等戰(zhàn)

32、略舉措， 經(jīng)由戰(zhàn)略實(shí)施路徑，達(dá)成經(jīng)由戰(zhàn)略實(shí)施路徑，達(dá)成“百億中捷百億中捷”的戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo) 建立中捷人力資源體 系，吸引專業(yè)人才， 創(chuàng)建一流組織，是提 供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù) 的基礎(chǔ) 樹(shù)立中捷控股集團(tuán) 的品牌簇，借助品 牌的力量做大做強(qiáng) 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 打造中捷控股 品牌簇 建立集團(tuán)公司 組織保障 形成優(yōu)秀的 企業(yè)文化 吸引 專業(yè)人才 組織導(dǎo)入信 息系統(tǒng) 建立母子公 司管控體系 通過(guò)信息系統(tǒng)的導(dǎo)入， 建立母子公司信息流 轉(zhuǎn)的通道，實(shí)現(xiàn)個(gè)體 之間的無(wú)縫聯(lián)接 通過(guò)構(gòu)建積極向上 的企業(yè)文化，為企 業(yè)戰(zhàn)略的落地掃除 障礙，并獲得相應(yīng) 的社會(huì)影響力 依據(jù)集團(tuán)公司功能定位， 設(shè)立相應(yīng)的職能中心， 形成企

33、業(yè)發(fā)展的組織保 障 明確母子公司的管控內(nèi) 容和管控界面，充分發(fā) 揮集團(tuán)公司協(xié)同效應(yīng)， 提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 40 戰(zhàn)略舉措之一：建立集團(tuán)公司組織保障戰(zhàn)略舉措之一：建立集團(tuán)公司組織保障 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 打造中捷控股 品牌簇 建立集團(tuán)公司 組織保障 形成優(yōu)秀的 企業(yè)文化 吸引 專業(yè)人才 組織導(dǎo)入信 息系統(tǒng) 建立母子公 司管控體系 41 集團(tuán)總部在定位上應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能集團(tuán)總部在定位上應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 職能支持 n制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 n參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核 n重大投資決策 n內(nèi)外部資源管理與配置 n戰(zhàn)略性

34、的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理 n制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn) n培育集團(tuán)/業(yè)務(wù)板塊核心能力 n變革管理 n財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 n運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制 n政策風(fēng)險(xiǎn)控制 n資金協(xié)調(diào) n品牌協(xié)調(diào) n關(guān)系協(xié)調(diào) n人力資源 n財(cái)務(wù) n信息系統(tǒng) n行政 解決發(fā)展問(wèn)題，培解決發(fā)展問(wèn)題，培 育核心競(jìng)爭(zhēng)能力育核心競(jìng)爭(zhēng)能力 解決發(fā)展的可持續(xù)解決發(fā)展的可持續(xù) 性問(wèn)題，提高集團(tuán)性問(wèn)題，提高集團(tuán) 的生存質(zhì)量的生存質(zhì)量 解決集團(tuán)的有效運(yùn)解決集團(tuán)的有效運(yùn) 轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率 解決協(xié)同性問(wèn)題，解決協(xié)同性問(wèn)題， 實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化 42 項(xiàng)目組認(rèn)為目前五大中心一個(gè)辦公室的組織構(gòu)成能夠滿足集團(tuán)公司現(xiàn)階段的發(fā)展項(xiàng)目組認(rèn)為

35、目前五大中心一個(gè)辦公室的組織構(gòu)成能夠滿足集團(tuán)公司現(xiàn)階段的發(fā)展 需要需要 中捷縫紉機(jī)股份公司 環(huán)洲鋼業(yè) 中捷廚衛(wèi)股份公司 中捷工業(yè)城開(kāi)發(fā)公司 博勝機(jī)械制造公司 森鼎園林綠化公司 星海廣告有限公司 中捷集團(tuán)股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 中捷集團(tuán)董事局 董事局秘書(shū)處委員會(huì) 集團(tuán)總裁 總裁辦 戰(zhàn)略發(fā)展與管理中心 人力資源中心 品牌中心 投資中心 財(cái)務(wù)中心 審計(jì)中心 副總裁副總裁 特點(diǎn)特點(diǎn) 資源共享：充分發(fā)揮 和利用母公司資源優(yōu) 勢(shì)。 資源整合：整合集團(tuán) 內(nèi)部資源，充分利用 和共享內(nèi)部資源，減 少內(nèi)部交易成本和重 置成本，實(shí)現(xiàn)整體效 益的提升。 規(guī)模效應(yīng)：充分發(fā)揮 集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí) 現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。 聯(lián)合作戰(zhàn)：實(shí)

36、現(xiàn)戰(zhàn)略 協(xié)同、管理協(xié)同，突 出集團(tuán)整體戰(zhàn)略功能 ，提高集團(tuán)整體作戰(zhàn) 能力，減少內(nèi)部管理 成本。 轉(zhuǎn)移定價(jià)，稅務(wù)籌劃 等。 43 在這種框架下，各中心有著各自明確的定位在這種框架下，各中心有著各自明確的定位 中捷集團(tuán)股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 中捷集團(tuán)董事局 董事局秘書(shū)處委員會(huì) 集團(tuán)總裁 總裁辦 戰(zhàn)略發(fā)展與管理中心 人力資源中心 品牌中心 投資中心 財(cái)務(wù)中心 審計(jì)中心 副總裁副總裁 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略 規(guī)劃及實(shí)施 加強(qiáng)子公司之間的 協(xié)調(diào)，指導(dǎo)子公司 提升管理能力 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司品牌 戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施 指導(dǎo)子公司品牌管 理活動(dòng) 負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司人 力資源規(guī)劃及相關(guān)政 策 指導(dǎo)子公司人力資源 管理活動(dòng) 制定集團(tuán)公司

37、投資 管理政策 尋找投資機(jī)會(huì)，開(kāi) 展盡職調(diào)查 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部 管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審 計(jì) 對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng) 進(jìn)行規(guī)范、考核和 評(píng)價(jià) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司行政、 法務(wù)、公共關(guān)系及信 息管理工作 為子公司對(duì)外關(guān)系提 供支持 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司預(yù)算管 理 統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)活動(dòng)， 合理調(diào)配資金 制定財(cái)務(wù)制度和政策 44 隨著集團(tuán)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷增加，集團(tuán)總部職能需要進(jìn)一步隨著集團(tuán)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷增加，集團(tuán)總部職能需要進(jìn)一步 細(xì)化，可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取如下的組織設(shè)置細(xì)化，可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取如下的組織設(shè)置 董事會(huì) 總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃部 投資管理部 資產(chǎn)管理部 審計(jì)部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部 機(jī)

38、械制造 金融 物流 專門(mén)委員會(huì) 監(jiān)事會(huì) 房地產(chǎn) 辦公室 運(yùn)營(yíng)管理部 公共關(guān)系部 信息中心 n隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門(mén)化，由不同 的部門(mén)在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制 n流程的各個(gè)環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門(mén)化有利于集團(tuán)進(jìn) 行優(yōu)化的技能配置 45 集團(tuán)公司組織架構(gòu)建立及調(diào)整的時(shí)間安排集團(tuán)公司組織架構(gòu)建立及調(diào)整的時(shí)間安排 階段目標(biāo) 階段舉措 2006年2007年2008年2009年2010年 建立組織框架 理順內(nèi)部各部 門(mén)之間的關(guān)系 在運(yùn)行中不斷 磨合 組織運(yùn)行過(guò) 程中對(duì)職能 的優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)局 部調(diào)整以

39、適 應(yīng)集團(tuán)的發(fā) 展?fàn)顩r 進(jìn)一步完善 進(jìn)一步完善 46 戰(zhàn)略舉措之二：形成優(yōu)秀的企業(yè)文化戰(zhàn)略舉措之二：形成優(yōu)秀的企業(yè)文化 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 打造中捷控股 品牌簇 建立集團(tuán)公司 組織保障 形成優(yōu)秀的 企業(yè)文化 吸引 專業(yè)人才 組織導(dǎo)入信 息系統(tǒng) 建立母子公 司管控體系 47 企業(yè)文化分為精神層、制度層和物質(zhì)層企業(yè)文化分為精神層、制度層和物質(zhì)層 操作層操作層：適合企業(yè)文化的做法，傳播企業(yè)文化的：適合企業(yè)文化的做法，傳播企業(yè)文化的 操作，辦法和種種活動(dòng)操作，辦法和種種活動(dòng) 理念層理念層：管理層和員工共同信守的基本：管理層和員工共同信守的基本 信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精

40、神風(fēng) 貌，貌， 是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形 成物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)成物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ) 機(jī)制層機(jī)制層：做為文化的中間層次，對(duì)：做為文化的中間層次，對(duì) 公司和公司員工的行為進(jìn)行規(guī)范、公司和公司員工的行為進(jìn)行規(guī)范、 約束，規(guī)定了成員應(yīng)當(dāng)遵守的行約束，規(guī)定了成員應(yīng)當(dāng)遵守的行 為準(zhǔn)則為準(zhǔn)則 機(jī)制層機(jī)制層 操作層操作層 理念層理念層 48 通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，使得企業(yè)戰(zhàn)略落地生根通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，使得企業(yè)戰(zhàn)略落地生根 使命 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 流程 人員 1、重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價(jià)值體 系。 2、在使命、愿景基礎(chǔ)上明確戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務(wù)與核心競(jìng)爭(zhēng) 力。 4、

41、根據(jù)戰(zhàn)略和流程確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)任和義務(wù)、溝通關(guān)系與方 式。 3、組織必須將焦點(diǎn)放在它的核心流程中，知道在何時(shí)采取何種行 動(dòng)。 5、重建企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系，激活員工隊(duì) 伍。 49 中捷控股在企業(yè)文化建設(shè)的建設(shè)中要抓好五項(xiàng)重點(diǎn)工作中捷控股在企業(yè)文化建設(shè)的建設(shè)中要抓好五項(xiàng)重點(diǎn)工作 以人為中心進(jìn)行以人為中心進(jìn)行 管理管理 培育共同價(jià)值觀培育共同價(jià)值觀 企業(yè)制度與共同價(jià)企業(yè)制度與共同價(jià) 值觀協(xié)調(diào)一致值觀協(xié)調(diào)一致 管理重點(diǎn)由行為層管理重點(diǎn)由行為層 轉(zhuǎn)到觀念層轉(zhuǎn)到觀念層 實(shí)行實(shí)行“育才型育才型”領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 對(duì)內(nèi)，尊重員工、 關(guān)心員工，千方百 計(jì)調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在 積極性、創(chuàng)造性 對(duì)外，以客戶為

42、中 心，關(guān)心客戶，時(shí) 時(shí)處處為客戶著想， 樹(shù)立起“客戶為王” 的價(jià)值觀 協(xié)調(diào)一致的群體 行為的出現(xiàn)以來(lái) 于共同信守的群 體價(jià)值觀的培育 協(xié)調(diào)一致的群體行 為的出現(xiàn)以來(lái)于共 同信守的群體價(jià)值 觀的培育 注重滿足員工自尊 和自我實(shí)現(xiàn)需要， 鼓勵(lì)員工的敬業(yè)精 神和創(chuàng)業(yè)精神，注 重培養(yǎng)共同價(jià)值觀 實(shí)行分權(quán)管理，上 級(jí)與下級(jí)共擔(dān)責(zé)任、 共同控制；尊重下 級(jí)的創(chuàng)造性和指揮； 既關(guān)心工作任務(wù)的 完成，又關(guān)心下級(jí) 積極性的發(fā)揮和思 想能力的培養(yǎng)；依 靠配合默契的團(tuán)隊(duì)， 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神成為 領(lǐng)導(dǎo)者主意的焦點(diǎn) 50 中捷控股還應(yīng)該以創(chuàng)新、開(kāi)放、包容、務(wù)實(shí)作為主流文化特征，通過(guò)文化來(lái)建立中捷控股還應(yīng)該以創(chuàng)新、開(kāi)放、包

43、容、務(wù)實(shí)作為主流文化特征，通過(guò)文化來(lái)建立 企業(yè)的社會(huì)影響力企業(yè)的社會(huì)影響力 創(chuàng)新需要開(kāi)放，開(kāi)放則必須包容，而包容的目的則是務(wù)實(shí) 創(chuàng)新 開(kāi)放 包容 務(wù)實(shí) 創(chuàng)新是高速發(fā)展的要求 培養(yǎng)核心能力的關(guān)鍵 包容是鼓勵(lì)創(chuàng)新的必備條件 要開(kāi)放必然要能夠包容 開(kāi)放是創(chuàng)新的前提 開(kāi)放是不斷進(jìn)行技術(shù)整合與 應(yīng)用的關(guān)鍵 務(wù)實(shí)是成功的基石 務(wù)實(shí)是衡量可包容對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn) 51 中捷控股集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)間安排中捷控股集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)間安排 階段目標(biāo) 階段舉措 2006年2007年2008年2009年2010年 落實(shí)企業(yè)文化 建設(shè)職責(zé) 確定企業(yè)文化 工作總體框架 文化體系的 構(gòu)建提煉， 就是挖掘基 因、篩選、 梳理、提

44、煉、 升華的過(guò)程 文化影響的 推廣與傳播 ，從外在形 象到企業(yè)核 心價(jià)值理念 到制度文化 建設(shè)等各方 面來(lái)表述、 形成載體來(lái) 宣傳中捷文 化 大文化資源 的消費(fèi)利用， 真正的樹(shù)榜樣 、入人心、成 習(xí)慣、變物質(zhì) 、社會(huì)化的過(guò) 程 進(jìn)一步提升 52 戰(zhàn)略舉措之三：導(dǎo)入信息系統(tǒng)戰(zhàn)略舉措之三：導(dǎo)入信息系統(tǒng) 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 打造中捷控股 品牌簇 建立集團(tuán)公司 組織保障 形成優(yōu)秀的 企業(yè)文化 吸引 專業(yè)人才 組織導(dǎo)入信 息系統(tǒng) 建立母子公 司管控體系 53 在集團(tuán)公司建立信息系統(tǒng)，形成集團(tuán)公司內(nèi)部的信息交流平臺(tái)在集團(tuán)公司建立信息系統(tǒng)，形成集團(tuán)公司內(nèi)部的信息交流平臺(tái) 數(shù)據(jù)庫(kù) 互聯(lián)網(wǎng) 子公司子公司a a 子

45、公司子公司b b 子公司子公司c c 子公司子公司d d 集團(tuán)內(nèi)部各職能部 門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的信 息交換通過(guò)內(nèi)部局 域網(wǎng)； 集團(tuán)公司與下屬各 子公司、分公司的 信息交換通過(guò)內(nèi)部 局域網(wǎng)； 集團(tuán)內(nèi)部有業(yè)務(wù)往 來(lái)的各子公司的信 息交換通過(guò)內(nèi)部局 域網(wǎng)； 各子公司內(nèi)部信息 交換通過(guò)內(nèi)部局域 網(wǎng)。 54 信息系統(tǒng)一般包括管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng)信息系統(tǒng)一般包括管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng) 會(huì)計(jì)數(shù)據(jù) 處理系統(tǒng) 管理信息 系統(tǒng) 決策支持系統(tǒng)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)專家系統(tǒng) 信息系統(tǒng)（cbis） 集團(tuán) 中央數(shù)據(jù)庫(kù) 子數(shù)據(jù)庫(kù) 子數(shù)據(jù)庫(kù) 子公司數(shù)據(jù)包 子數(shù)據(jù)庫(kù) 子公司數(shù)據(jù)包 子數(shù)據(jù)庫(kù) 子公司數(shù)據(jù)包 55

46、通過(guò)導(dǎo)入信息系統(tǒng)，提升集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)在質(zhì)量、速度等方面的競(jìng)爭(zhēng)通過(guò)導(dǎo)入信息系統(tǒng)，提升集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)在質(zhì)量、速度等方面的競(jìng)爭(zhēng) 力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 流程 組織 技術(shù) 戰(zhàn)略 信息 應(yīng)用 組織 技術(shù) 戰(zhàn)略 應(yīng)用 流程 信息 協(xié)調(diào)一致 實(shí)施信 息戰(zhàn)略提升集團(tuán) 各產(chǎn)業(yè)在 質(zhì)量、速 度、成本 和服務(wù)方 面的優(yōu)勢(shì) 實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略目標(biāo) 56 信息系統(tǒng)軟件供應(yīng)商的評(píng)估需要經(jīng)歷嚴(yán)格的流程信息系統(tǒng)軟件供應(yīng)商的評(píng)估需要經(jīng)歷嚴(yán)格的流程 準(zhǔn)備準(zhǔn)備評(píng)估評(píng)估談判談判決策決策 根據(jù)系統(tǒng)性能及 業(yè)務(wù)功能需求設(shè) 計(jì)項(xiàng)目招標(biāo)書(shū) 列出所有供應(yīng)商 清單，并根據(jù)其 業(yè)務(wù)規(guī)模，技術(shù) 力量等進(jìn)行初步 篩選 將項(xiàng)目招票書(shū)寄

47、 發(fā)給初步篩選后 的供應(yīng)商 根據(jù)供應(yīng)商對(duì)項(xiàng) 目招標(biāo)書(shū)的答復(fù) 進(jìn)行評(píng)估，篩選 出2-3家供應(yīng)商 以供進(jìn)一步談判 將評(píng)估結(jié)果以書(shū) 面/電子郵件形 式通知各供應(yīng)商 邀請(qǐng)中選的供應(yīng) 商就其項(xiàng)目詳細(xì) 設(shè)計(jì)方案，進(jìn)度 規(guī)劃及費(fèi)用作報(bào) 告講演 實(shí)地考察供應(yīng)商 系統(tǒng)演示版本 就方案細(xì)節(jié)，進(jìn) 度及費(fèi)用進(jìn)行進(jìn) 一步談判 綜合各項(xiàng)評(píng)估及 談判結(jié)果，由信 息管理委員會(huì)做 最終決策 57 并制定供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序并制定供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 由業(yè)務(wù)、技術(shù)及外部專家組成評(píng)審團(tuán)， 仔細(xì)閱讀供應(yīng)商的方案建議書(shū) 邀請(qǐng)供應(yīng)商就其方案作細(xì)致講解，并 回答專家評(píng)審團(tuán)的質(zhì)疑 由評(píng)審團(tuán)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評(píng)分， 并

48、由組長(zhǎng)撰寫(xiě)綜合評(píng)估報(bào)告，遞交信 息管理委員會(huì) 方案評(píng)估(50%) 方案的功能是否滿足平安業(yè)務(wù)需 求(20%) 方案的擴(kuò)展性(15%) 技術(shù)的先進(jìn)性(15%) 供應(yīng)商的實(shí)施能力(30%) 國(guó)內(nèi)外實(shí)施案例及客戶評(píng)價(jià)(10%) 實(shí)施人員的經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)力量(10%) 國(guó)內(nèi)技術(shù)力量的支持及國(guó)外專家 的援助(10%) 成本(20%) 項(xiàng)目建設(shè)成本(15%) 維護(hù)升級(jí)成本(15%) 評(píng)估程序評(píng)估程序 58 中捷控股集團(tuán)信息系統(tǒng)導(dǎo)入的時(shí)間安排中捷控股集團(tuán)信息系統(tǒng)導(dǎo)入的時(shí)間安排 階段目標(biāo) 階段舉措 2006年2007年2008年2009年2010年 集團(tuán)公司及各 子公司信息化需 求調(diào)查 選擇軟件供 應(yīng)商 系統(tǒng)導(dǎo)入

49、 試運(yùn)行 進(jìn)一步完善 59 戰(zhàn)略舉措之四：建立母子管控體系戰(zhàn)略舉措之四：建立母子管控體系 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 打造中捷控股 品牌簇 推進(jìn)行業(yè)整合 形成優(yōu)秀的 企業(yè)文化 吸引 專業(yè)人才 組織導(dǎo)入信 息系統(tǒng) 建立母子公 司管控體系 60 針對(duì)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式針對(duì)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式 核心功能核心功能 財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 r&d 采購(gòu)/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人力資源管理 財(cái)務(wù)型管理財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理戰(zhàn)略型管理 操作型管理操作型管理 管理模式管理模式 功能和

50、人員配置功能和人員配置 集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán) 財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能重要功能 集集 團(tuán)團(tuán) 總總 部部 功功 能能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 61 通過(guò)建立母子公司管控體系提高整體運(yùn)行效率的同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)建立母子公司管控體系提高整體運(yùn)行效率的同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn) 集團(tuán)總裁 投資中心 審計(jì)中心 財(cái)務(wù)中心 品牌中心 企業(yè)發(fā)展與管理中心 總裁辦 中捷股份 中捷衛(wèi)浴 環(huán)洲鋼業(yè) 工業(yè)

51、城 博勝機(jī)械 森鼎園林 星海廣告 人力資源中心 通過(guò)管控系統(tǒng)來(lái)達(dá)到 產(chǎn)業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同從 而控制多元化的風(fēng)險(xiǎn) 62 無(wú)論何種管控方式，控股集團(tuán)對(duì)下屬控股子公司有三個(gè)管控的重點(diǎn)，六大管無(wú)論何種管控方式，控股集團(tuán)對(duì)下屬控股子公司有三個(gè)管控的重點(diǎn)，六大管 控體系控體系 母母 子子 公公 司司 管管 控控 的的 核核 心心 戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控 財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控 人力資源管控人力資源管控 戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控 體系體系 財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控 體系體系 投資管控投資管控 體系體系 人力資源人力資源 管控體系管控體系 審計(jì)管控審計(jì)管控 體系體系 品牌管品牌管 控體系控體系 注： 不同管控方式下管控體系的差別將在細(xì)化方案

52、中得到體現(xiàn) 二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司的管控可以以集團(tuán)公司的管控為參照 適用于集團(tuán)公司控股企業(yè) 63 母子公司管控體系建立的時(shí)間安排母子公司管控體系建立的時(shí)間安排 階段目標(biāo) 階段舉措 2006年2007年2008年2009年2010年 建立母子管控 體系 熟悉母子公司 管控的重點(diǎn)、界 面劃分及操作流 程 在運(yùn)行中不斷 磨合 在運(yùn)行過(guò)程 中對(duì)母子管 控體系的不 斷優(yōu)化 進(jìn)一步完善 進(jìn)一步完善 進(jìn)一步完善 64 戰(zhàn)略舉措之五戰(zhàn)略舉措之五:吸引專業(yè)人才吸引專業(yè)人才 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 打造中捷控股 品牌簇 推進(jìn)行業(yè)整合 形成優(yōu)秀的 企業(yè)文化 吸引 專業(yè)人才 組織導(dǎo)入信 息系統(tǒng) 建立母子公 司管控體系 65 中

53、捷控股 執(zhí)委 各專業(yè)戰(zhàn)略/投資管理部 子公司 多元化橫向發(fā)展 專業(yè)化縱向發(fā)展 戰(zhàn)略投資組合 各專業(yè)戰(zhàn)略/投資管理部總經(jīng)理 人力資源組合 總經(jīng)理型人才 專業(yè)技術(shù)型人才 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)型人才 金融投資型人才 信息管理型人才 整合管理型人才 參股公司 子集團(tuán) 綜合素質(zhì)的人才 從戰(zhàn)略角度出發(fā)形成合理的人力資源結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略角度出發(fā)形成合理的人力資源結(jié)構(gòu) 66 科學(xué)有效的人力資源管理系統(tǒng)是吸引和留住人才的必要條件之一科學(xué)有效的人力資源管理系統(tǒng)是吸引和留住人才的必要條件之一 樹(shù)立現(xiàn)代的人力資源 觀，盡快從傳統(tǒng)的人 事管理轉(zhuǎn)變到人力資 源管理 為員工構(gòu)建暢通 的發(fā)展通道 在公平、合理的激 勵(lì)機(jī)制下建立薪酬 體系 營(yíng)造

54、一個(gè)和諧的工 作環(huán)境和人際關(guān)系 氛圍，讓員工能夠 在工作中找到并享 受樂(lè)趣 吸引和留吸引和留 住人才的住人才的 要件要件 67 為配合人才戰(zhàn)略的有效實(shí)施，需要全面提升控股集團(tuán)的人力資源系統(tǒng)為配合人才戰(zhàn)略的有效實(shí)施，需要全面提升控股集團(tuán)的人力資源系統(tǒng) text text texttexttexttexttext 組織結(jié)構(gòu) 職位說(shuō)明 能力需求 能力評(píng)估 業(yè)績(jī)表現(xiàn) 潛 力 和 能 力 高 低 好壞 重點(diǎn) 培養(yǎng) 保 留 人 才 提 升 業(yè) 績(jī) ？ 找出原因 盡 快 清 除 對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià) 職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu) 調(diào)整薪資結(jié)構(gòu) 確定調(diào)薪 確定調(diào)職 人員培訓(xùn)發(fā)展 為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才 績(jī)效考評(píng) 68 人力資源管理

55、體系建立的時(shí)間安排人力資源管理體系建立的時(shí)間安排 階段目標(biāo) 階段舉措 2006年2007年2008年2009年2010年 人力資源現(xiàn)狀 分析 制定集團(tuán)公司 人力資源規(guī) 績(jī)效及薪酬管 理體系設(shè)計(jì) 績(jī)效管理體 系分步驟導(dǎo) 入 薪酬體系分 層次分階段 調(diào)整 通過(guò)績(jī)效與 薪酬體系的 不斷完善， 建立起人力 資源管理體 系的基本模 塊 培訓(xùn)管理體 系 員工職業(yè)生 涯規(guī)劃 進(jìn)一步完善 69 戰(zhàn)略舉措之六：構(gòu)筑金融平臺(tái)戰(zhàn)略舉措之六：構(gòu)筑金融平臺(tái) 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 打造中捷控股 品牌簇 推進(jìn)行業(yè)整合 形成優(yōu)秀的 企業(yè)文化 吸引 專業(yè)人才 組織導(dǎo)入信 息系統(tǒng) 建立母子公 司管控體系 70 中捷股份桑耐麗 博勝機(jī)

56、械 環(huán)洲鋼業(yè) 沒(méi)有形成統(tǒng)一的公司形象沒(méi)有形成統(tǒng)一的公司形象 星海廣告 江蘇中屹 中捷集團(tuán)公司品牌管理缺乏戰(zhàn)略高度，目前還沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，這將導(dǎo)中捷集團(tuán)公司品牌管理缺乏戰(zhàn)略高度，目前還沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，這將導(dǎo) 致公司整體對(duì)外形象的混亂致公司整體對(duì)外形象的混亂 71 品牌是企業(yè)向目標(biāo)市場(chǎng)傳遞企業(yè)形象、企業(yè)文化、產(chǎn)品理念等有品牌是企業(yè)向目標(biāo)市場(chǎng)傳遞企業(yè)形象、企業(yè)文化、產(chǎn)品理念等有 效要素并與目標(biāo)群體建立穩(wěn)固關(guān)系的一種載體；同時(shí)品牌也是一效要素并與目標(biāo)群體建立穩(wěn)固關(guān)系的一種載體；同時(shí)品牌也是一 種產(chǎn)品品質(zhì)的擔(dān)保及履行職責(zé)的承諾。種產(chǎn)品品質(zhì)的擔(dān)保及履行職責(zé)的承諾。 品牌品牌 屬性 文化 個(gè)性 使用者利益 價(jià)值 一個(gè)品牌固有的 外部印象 使用該品牌 帶來(lái)的滿足 品牌的使用價(jià) 值和情感價(jià)值 附加在品牌之 上并象征該品 牌的文化 給人帶來(lái)浮想 和心理定勢(shì)的 特點(diǎn) 體現(xiàn)了購(gòu)買和 使用該產(chǎn)品或 服務(wù)的是那一 類消費(fèi)者 決