五個(gè)階段幫你降低人力資源成本

1、共享知識分享快樂 在企業(yè)里，HR部門往往被看作成本中心，因?yàn)镠R部門沒有辦法象其他業(yè)務(wù)部門一樣 ，直接 為企業(yè)創(chuàng)造可以量化的績效 。但是，誰也沒有否認(rèn)，HR部門是人力資源的管理與整合部門 ， 既然牽涉到資源的管理與整合 ，就不應(yīng)該是一個(gè)純粹的成本中心 ，而應(yīng)該是一個(gè)資源的管理 與增值”部門，應(yīng)該可以用成本收益來衡量 HR部門的管理績效。 由于HR部門不參與直接的業(yè)務(wù)運(yùn)作，所以，它在收益上的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在降低成本上，主要 集中在兩個(gè)方面：一是HR部門自身運(yùn)作成本的降低；二是幫助組織將運(yùn)營成本降低 。 人力資源部門自身的實(shí)際運(yùn)作成本相對而言是很有限的?，F(xiàn)代企業(yè)在行政費(fèi)用控制方面 ， 已經(jīng)做得很好。真正

2、的問題在于，HR部門運(yùn)營著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所需的最重要、也是最核心的 資源一Y力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、 也是最核心的問題。 如果說降低自身運(yùn)作成本是節(jié)流的話，那么提升人力資源管理部門的投入產(chǎn)出效率，則是 典型的開源了。節(jié)流可以通過作業(yè)成本控制”來加以實(shí)現(xiàn)，但開源則需要更復(fù)雜的 運(yùn)營系統(tǒng) 優(yōu)化”。也就是說，HR部門對成本收益的貢獻(xiàn)，就在于透過運(yùn)營系統(tǒng)優(yōu)化，來不斷提升在人力 資源管理方面的投入產(chǎn)出效率 。 HR運(yùn)營系統(tǒng)的優(yōu)化，可以從五個(gè)階段入手： 第一階段，通過履行部門職能與崗位職責(zé) ，盡可能控制職能性費(fèi)用。在管理上，我們經(jīng)常 會要求八個(gè)字：各負(fù)其責(zé)、

3、各盡其能。這是管理的基礎(chǔ)，按照組織的要求盡能力、盡責(zé)任把事 情做好，且不說創(chuàng)造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個(gè)恰當(dāng)?shù)幕貓?bào)。HR部門的基 本職能有四個(gè)：幫助業(yè)務(wù)部門招人，協(xié)助員工自己學(xué)習(xí)與發(fā)展 （育人），協(xié)助業(yè)務(wù)部門提升績 效與提供激勵(lì)（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執(zhí)行的，有的職 能是由HR部門協(xié)助執(zhí)行的，不管屬于直接執(zhí)行還是協(xié)助執(zhí)行 ，HR部門都應(yīng)該盡職盡責(zé)在其 職能范圍內(nèi)做好管理工作，這是控制作業(yè)成本的基礎(chǔ)；直接向公司管理部門負(fù)責(zé)，并且根據(jù)其 要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。 第二階段，通過作業(yè)成本控制”，把職能性費(fèi)用降到最低水平。僅僅是盡職盡責(zé)完

4、成自 己的工作是不夠的，還必須有把各項(xiàng)成本費(fèi)用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個(gè)基本 職能，作業(yè)成本控制的原則是： 1、通過人力資源規(guī)劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業(yè)納入規(guī)范化 流程化軌道，招人之前做到心中有數(shù)，招人之時(shí)做到有的放矢，招人之后做到定崗定責(zé)，只有 這樣，才能改變招人時(shí)的無序與隨意，降低招聘成本； 卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象 共享知識 分享快樂 2、通過建立培訓(xùn)體系 、內(nèi)部知識管理與分享制度 、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃等 ，協(xié)助員工學(xué)習(xí) 發(fā)展 ，不斷提升員工的從業(yè)素養(yǎng)與從業(yè)能力 ，從而提升他們對組織的忠誠度 ，并不斷提升創(chuàng)利 能力 。在此過程中 ，有三個(gè)關(guān)鍵的控制點(diǎn) ：

5、 應(yīng)該有一位合格的培訓(xùn)經(jīng)理 。 他不一定是一名合格的培訓(xùn)導(dǎo)師 ， 但他一定是一名優(yōu)秀的計(jì)劃者和采購談判專家。 他應(yīng)該 清楚地知道 ， 公司有限的培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)該怎么花 ， 應(yīng)該花在哪些地方 ，應(yīng)該怎樣選擇培訓(xùn)合作伙 伴， 應(yīng)該如何配合培訓(xùn)導(dǎo)師一起 ，控制好培訓(xùn)質(zhì)量 ，應(yīng)該做哪些工作 ，才能把培訓(xùn)成果固定下 來， 成為公司的知識資源 。最后，他還應(yīng)該是個(gè)操守高潔的人 ，不會為了培訓(xùn)回扣而出賣公司 利益 。從發(fā)展的角度看 ，現(xiàn)在的培訓(xùn)經(jīng)理大多半路出家 ，真正符合資質(zhì)要求的很少 ； 在公司內(nèi)部有知識文本化 、員工之間的 “傳幫帶 ”經(jīng)驗(yàn)傳遞等制度 ，讓優(yōu)秀員工的優(yōu)秀經(jīng) 驗(yàn)變成可以復(fù)制的知識 ， 并最大限

6、度地傳遞給更多員工 ； 為員工 、特別是關(guān)鍵員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 ， 幫助他發(fā)展個(gè)人能力 ，實(shí)際上也就是幫 助組織發(fā)展 。 也許有人會說 ，如果員工流失了 ， 那該怎么辦 ？ 前面的育人成本豈不是全白花了嗎 ？遇到 這個(gè)問題時(shí) ，我們應(yīng)該從兩方面檢討 ：一方面 ，員工流失的原因到底是什么 ？我們能不能找找 自己的原因 ，降低員工流失率 ？另一方面 ，在雙向選擇的市場里 ， 員工的流失是不可避免的事 實(shí)， 你不可能指望每個(gè)員工都忠心耿耿地為組織奉獻(xiàn)一生 ，你不可能百分百地獲取他們的未來 你唯一能擁有的就是他們的現(xiàn)在 也就是在你公司里工作的那一段時(shí)間。 良好的學(xué)習(xí)與發(fā)展 規(guī)劃 ，能讓員工們的

7、“現(xiàn)在 ”增值 ，使他們在你公司工作的那一段時(shí)間里，為公司貢獻(xiàn)更大更 多的利潤 。如果沒有培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃， 你不但無法指望員工們的未來， 還會失去他們的現(xiàn)在 ； 3、有了前面的基礎(chǔ) ， 接下來考慮的應(yīng)該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是 一個(gè)典型的過程化管理，需要以用人部門為主導(dǎo)，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程 化導(dǎo)向的全面績效管理體系是有必要的 。過程化導(dǎo)向的全面績效管理的特征是 ： 目標(biāo)分解 、 責(zé)任到人 過程管控 、 細(xì)節(jié)督導(dǎo) 雙向溝通 、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì) 獎懲分明 、即時(shí)體 現(xiàn)攻心為上 、 專注改善 4、恐怕沒有哪家公司愿意員工流失率過高 尤其是關(guān)鍵員工的流失 ，會讓公司遭受到

8、重 大損失 。 過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本 、育人成本與用人成本 ，而關(guān)鍵員工的 流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化 。 問題是 ， 到底怎樣來留人 ， 才是符合成本收益 要求的合理方式呢 ？ 如果真的出現(xiàn)員工流失率過大或者精英員工連續(xù)流失的話， 你可能得先躲到墻角里 ，扇自 己幾個(gè)耳光 ，然后問問自己 ： 為什么會出現(xiàn)這種狀況 ？ 為什么不防患于未然 ？為什么到了他們 舍公司而去才發(fā)現(xiàn) ？員工不會無緣無故大量流失 ，也不會一夜之間同時(shí)萌生去意 ， 一定是管理 上出現(xiàn)了比較明顯的 、而且延續(xù)了一段時(shí)間的漏洞 ，以至于造成不可收拾的狀況 。所說，招人 、 育人也好 ，用人、留

9、人也罷 ，過程化的管理思想應(yīng)該貫徹始終 ，才能做到積極預(yù)警而非單純的 消極應(yīng)對 。 其次 ，在留人的時(shí)候應(yīng)盡可能將重點(diǎn)放在非金錢面 。以情留人 、以事留人相對來說 ，更容 易起到正面的引導(dǎo)作用 。當(dāng)然 ，這樣做的前提是 ：公司的薪酬在行業(yè)中是有競爭力的 。 最后，留人是好事 ，但有時(shí)候?qū)?“留人 ”轉(zhuǎn)化為一種激勵(lì)手段也未嘗不是一件好事。比如 ， 有些公司實(shí)行在業(yè)績上實(shí)行 “末位淘汰制 ”， 但在具體實(shí)施的時(shí)候 ， 完全以業(yè)績?yōu)楹饬恐笜?biāo)未 免有一刀切之嫌 。 對于那些一時(shí)業(yè)績不佳 ，但工作態(tài)度積極努力的員工 ，不妨適當(dāng)?shù)臅r(shí)候表示 “挽留”之意 ，往往能夠起到一定的激勵(lì)作用 。 留人的重點(diǎn)不在 “

10、留人 ”，而在于平時(shí) “留心”，留的住人留不住心 ，工作業(yè)績上不來 ，反 而要占用公司資源 ，只會造成更大的成本支出 。 第三階段 ，HR 部門在執(zhí)行經(jīng)營管理的時(shí)候 ，應(yīng)該特別注意與各直線職能部門之間的關(guān)系 平衡。HR部門應(yīng)該配合直接業(yè)務(wù)部門一起 ，致力于降低與市場營銷、銷售、工程技術(shù)支持、 場地服務(wù)支持 、 信息技術(shù)費(fèi)用 、行政費(fèi)用等有關(guān)聯(lián)的成本 。也就是說 ， 除了做好自己的工作之 外， 還應(yīng)該幫助其他部門做好他們的工作 。 至少 ， 你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩 ， 也不過度增加部門硬性開支 。 在這里 ， 特別需要提醒的一點(diǎn)是 ， 如果沒有必要 ， 或者公司目前的規(guī)模及發(fā)展?fàn)顩r

11、還沒有 達(dá)到需要引進(jìn)更先進(jìn)的人力資源管理工具 ， 那么 ， 千萬不要隨意建議你的老板在公司里引進(jìn)一 些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統(tǒng) 一唧便是這樣做可以全面凸顯 HR 部門的專業(yè)性以及你的重要性 。如果這些新系統(tǒng)除了增加業(yè)務(wù)部門的工作量 ， 并無法證明對于 提升經(jīng)營業(yè)績有明顯效果的話 ，只會增加管理成本 ， 并引起所有其他直線職能部門的抵制 。 第四階段 ， 引進(jìn)客戶服務(wù)意識 ， 把組織內(nèi)員工當(dāng)成客戶 ， 通過提高服務(wù)質(zhì)量 ， 達(dá)到降低成 本、 提高績效的目的 。 第五階段 ， 力爭讓 HR 部門由傳統(tǒng)意義上的職能性部門 ， 成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴部門 。 其中最為核心的問題，就是充分發(fā)揮HR部門在企業(yè)文化體系構(gòu)建過程中的主導(dǎo)作用。在組織 內(nèi)部 ， 只有 HR 部門才有足夠的資源和能力 ， 來主導(dǎo)企業(yè)文化體系的構(gòu)建 。 因?yàn)槠髽I(yè)文化是承 載于 人”的基礎(chǔ)之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的 ，所以，它應(yīng)該主動承擔(dān)起構(gòu)建企 業(yè)文化體系的重任，這也是HR部門成為戰(zhàn)略合作部門的基礎(chǔ) 。透過HR部門的努力，企業(yè)建 立起強(qiáng)勢的