標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)卓越管控與流程管理培訓(xùn)教程

1、 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè) 卓越管控與流程管理卓越管控與流程管理 2 經(jīng)驗：經(jīng)驗：16年管理咨詢經(jīng)驗?zāi)旯芾碜稍兘?jīng)驗 項目：項目： 戰(zhàn)略與組織管控戰(zhàn)略與組織管控 流程管理流程管理 人力資源與績效管理人力資源與績效管理 咨詢的典型客戶：咨詢的典型客戶： 60多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗 萬科地產(chǎn)（總部萬科地產(chǎn)（總部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈陽沈陽/天津天津/成都成都/廣州廣州/ 東莞）東莞） 金地集團（總部金地集團（總部/深圳深圳/上海上海/北京北京） 上海世茂集團上海世茂集團 上海仁恒置業(yè)上海仁恒置業(yè) 上海景瑞地產(chǎn)上海景瑞地產(chǎn) 深圳卓越集團深圳卓越集團 深圳中航地產(chǎn)深

2、圳中航地產(chǎn) 深圳星河地產(chǎn)深圳星河地產(chǎn) 北京遠洋地產(chǎn)北京遠洋地產(chǎn) 北京華遠地產(chǎn)北京華遠地產(chǎn) 北京首創(chuàng)置業(yè)北京首創(chuàng)置業(yè) 西安高新地產(chǎn)西安高新地產(chǎn) 西安天地源西安天地源 重慶金科集團重慶金科集團 廣州時代地產(chǎn)廣州時代地產(chǎn) 廣州美林基業(yè)廣州美林基業(yè) 廣州百嘉信地產(chǎn)廣州百嘉信地產(chǎn) 賽普管理咨詢 董事長 清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 北京大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 浙江大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 中山大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 江躍宗江躍宗 管理博士 3 學(xué)習(xí)別人才能成長自己學(xué)習(xí)別人才能成長自己 王石：王石：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。 同時也要把自

3、己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處” 學(xué)什么？學(xué)什么？ 4 組織管理的金字塔組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理 是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 組織管控體系組織管控體系 資源保障與績效驅(qū)動體系資源保障與績效驅(qū)動體系 人力 資源 基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解 分析建立有效的組織管控體系 （管什么?) it 系統(tǒng) 組織 績效 部門 績效 梳理和完善流程管理體系包 括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程 (如何管?) 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)體系 通過流程梳理對組

4、織和 崗位職能進行適應(yīng)性調(diào) 整，建立崗位和流程的 關(guān)系(如何管好?) 建立系統(tǒng)的績效管理體 系，包括對組織、流程 和崗位的績效管理(管 得如何?) 流程 績效 流程管理體系流程管理體系 項目 決策 員工 績效 1 3 4 流程管 理 hr、績 效管理 產(chǎn)品 策劃 設(shè)計 開發(fā) 采購 管理 施工 管理 管理 支持 營銷 管理 客戶 關(guān)系 組織管控模式 未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善it系統(tǒng) 4 明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目 標(biāo)是什么？） 2 組織戰(zhàn)略 5 為什么一些公司的設(shè)計變更單比圖紙還要厚？為什么一些公司的設(shè)計變更單比圖紙還要厚？ 6 管理精細(xì)化的作用管理精細(xì)化的作用 7 8 問題問題

5、 公司有下列數(shù)據(jù)分析嗎公司有下列數(shù)據(jù)分析嗎? 1)人均效能人均效能?(人力投入產(chǎn)出比人力投入產(chǎn)出比)-關(guān)于人力資源關(guān)于人力資源 2)客戶滿意度客戶滿意度(或忠誠度或忠誠度)?-關(guān)于客戶關(guān)于客戶 3)驗房產(chǎn)品缺陷數(shù)驗房產(chǎn)品缺陷數(shù)?-關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量 4)目標(biāo)成本變動率目標(biāo)成本變動率?-關(guān)于成本關(guān)于成本 5) 設(shè)計差錯造成的每平米成本增加設(shè)計差錯造成的每平米成本增加?-關(guān)于設(shè)計關(guān)于設(shè)計 9 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、卓越的管控體系二、卓越的管控體系 三、卓越的流程管理體系三、卓越的流程管理體系 四、

6、卓越的績效管理體系四、卓越的績效管理體系 10 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā) 萬科的啟發(fā)萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在做些什么標(biāo)桿企業(yè)在做些什么 11 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā)-基本介紹基本介紹 -帕爾迪專注于住宅業(yè)務(wù)，持續(xù)帕爾迪專注于住宅業(yè)務(wù)，持續(xù)5353年保持贏利年保持贏利 - -美國的市場占有率約為美國的市場占有率約為4% 4% -2004/2005年銷售收入為年銷售收入為111/147億美元億美元 -凈利潤達到凈利潤達到14.92億美元億美元 -公司的業(yè)務(wù)遍及美國公司的

7、業(yè)務(wù)遍及美國27個州個州54個城市個城市, 銷售銷售45,630套房屋套房屋 -員工人數(shù)達到員工人數(shù)達到13,400人人 50年前就在底特律的房地產(chǎn)市場 作包工頭的帕爾迪（william pulte）一直堅持針對顧客的不同 需求為其度身定做樓盤的原則， 現(xiàn)在他創(chuàng)建的帕爾迪住宅公司 （pulte homes）已經(jīng)成為美國第 一大的住宅建筑商。 12 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā)-財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn) -帕爾迪帕爾迪的收入年均復(fù)合增長的收入年均復(fù)合增長28.18% -凈利潤年均增長凈利潤年均增長51.24% - 加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率28.91% -從從2000年年末到年年末到

8、2005年年末，股價上漲了年年末，股價上漲了279.69% -2005總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.13(國內(nèi)國內(nèi)32家平均家平均0.34/萬科萬科0.56)。 13 pulte homes的成功因素的成功因素 帕爾迪帕爾迪認(rèn)為公司的持續(xù)成功來自于以下認(rèn)為公司的持續(xù)成功來自于以下5個因素個因素 ： -細(xì)分?jǐn)U張市場；細(xì)分?jǐn)U張市場；(11類客戶細(xì)分類客戶細(xì)分) -卓越運營；卓越運營；( (流程管理流程管理/ /標(biāo)準(zhǔn)化運作標(biāo)準(zhǔn)化運作/ /供應(yīng)鏈的有效管理供應(yīng)鏈的有效管理, ,降低成本第一家獲得美國住降低成本第一家獲得美國住 宅房屋質(zhì)量宅房屋質(zhì)量(nhq)(nhq)金獎金獎) ) -人力資源發(fā)展；人力資

9、源發(fā)展；(員工人數(shù)達到員工人數(shù)達到13,400人人) -財務(wù)紀(jì)律；財務(wù)紀(jì)律；(長期有息負(fù)債占資本的比例不超過長期有息負(fù)債占資本的比例不超過40%) -提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領(lǐng)先地位。提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領(lǐng)先地位。(最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)/最高質(zhì)量最高質(zhì)量 的產(chǎn)品的產(chǎn)品,老客戶重復(fù)購買或推薦購買的比例達到老客戶重復(fù)購買或推薦購買的比例達到47%)47%) 14 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā) 萬科的啟發(fā)萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在作些什么標(biāo)桿企業(yè)在作些什么 15 萬

10、科的數(shù)據(jù)萬科的數(shù)據(jù) 萬科萬科 目標(biāo)：行業(yè)的領(lǐng)跑者目標(biāo)：行業(yè)的領(lǐng)跑者 2020年進入年進入2626個城市個城市 收入收入 20042004：76.7 76.7 億億 ( (凈利潤凈利潤8.88.8億億) ) 20052005：105.6 105.6 億億 （凈利潤（凈利潤13.913.9億）億） 20062006：212.3 212.3 億億 20072007：523.6523.6億億 從從19911991年至今，萬科經(jīng)營收入的復(fù)合增長率達到年至今，萬科經(jīng)營收入的復(fù)合增長率達到25%25%，利潤的復(fù)合增長率，利潤的復(fù)合增長率 達到達到30%30% 以上以上 連續(xù)連續(xù)1616年盈利年盈利 同時運作

11、超過同時運作超過100100個項目個項目 16 萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個方面萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個方面 兩個輪子帶動一個輪子兩個輪子帶動一個輪子 均好：均好： 1 1）穩(wěn)健的財務(wù)體系）穩(wěn)健的財務(wù)體系 2 2）系統(tǒng)的運營管理體系）系統(tǒng)的運營管理體系 3 3）相關(guān)主體的和諧共贏）相關(guān)主體的和諧共贏 萬科的持續(xù)成萬科的持續(xù)成 功功 穩(wěn)健的財務(wù)指穩(wěn)健的財務(wù)指 標(biāo)標(biāo) (利潤、資產(chǎn)收益率利潤、資產(chǎn)收益率 、增長率、負(fù)債比、增長率、負(fù)債比 率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力) 系統(tǒng)的精細(xì)化的系統(tǒng)的精細(xì)化的 運營管理體系運營管理體系 ( 程序指引程序指引) 相關(guān)主體和諧相關(guān)主體和諧 共贏共贏 (追求社會股東客

12、戶員追求社會股東客戶員 工相關(guān)方的滿意工相關(guān)方的滿意) 結(jié)果結(jié)果 過程與未來過程與未來 內(nèi)部與外部內(nèi)部與外部 17 萬科與萬科與pulte homes的成功對比的成功對比 萬科pulte 財務(wù)： 穩(wěn)健的財務(wù)體系財務(wù)紀(jì)律 過程指標(biāo)：精細(xì)化運營管理體系卓越戰(zhàn)略與運營 客戶員工： 相關(guān)主體的和諧共贏 人力資源發(fā)展 產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度 18 思考：思考： 如何評價一家企業(yè)是否能夠取得持續(xù)成功？如何評價一家企業(yè)是否能夠取得持續(xù)成功？ 能夠取得持續(xù)的成功嗎？能夠取得持續(xù)的成功嗎？ 19 總結(jié)總結(jié) pulte homes與萬科的成功都離不開其卓越的與萬科的成功都離不開其卓越的 戰(zhàn)略與運營管理系統(tǒng)戰(zhàn)略與運營

13、管理系統(tǒng) 20 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 pulte homes的啟發(fā)的啟發(fā) 萬科的啟發(fā)萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在做些什么標(biāo)桿企業(yè)在做些什么 21 如何保持持續(xù)成功優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在做些如何保持持續(xù)成功優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在做些 什么？什么？3pk 產(chǎn)品產(chǎn)品(p)(p) 關(guān)注核心能力關(guān)注核心能力 客戶研究（基于客戶細(xì)分的客戶需求分析）客戶研究（基于客戶細(xì)分的客戶需求分析） 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化- -兩個庫）兩個庫） 流程流程(p)(p) 流程體系優(yōu)化流程體系優(yōu)化/ /精細(xì)化精

14、細(xì)化 （產(chǎn)品精細(xì)化、管理精細(xì)化）（產(chǎn)品精細(xì)化、管理精細(xì)化） 效率提升（開發(fā)效率、流程效率）效率提升（開發(fā)效率、流程效率） 關(guān)注有效的資源整合能力（供應(yīng)鏈管理）關(guān)注有效的資源整合能力（供應(yīng)鏈管理） 人人(p)(p) 人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)提升人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)提升 學(xué)習(xí)與知識管理（學(xué)習(xí)與知識管理（k)k) 選擇標(biāo)桿企業(yè)研究和學(xué)習(xí)選擇標(biāo)桿企業(yè)研究和學(xué)習(xí) 知識管理知識管理 22 從數(shù)據(jù)看標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)提升：從數(shù)據(jù)看標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)提升：kpi指標(biāo)值指標(biāo)值-有關(guān)有關(guān) 流程的效率效能指標(biāo)流程的效率效能指標(biāo) 收益 指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年后） 開發(fā)效率的提升從拿地到開盤周期 t 運作效率提升

15、零星合同審批時效 變更效率提升設(shè)計變更效率 回款效率提升 回款周期縮短 計劃完成率提高關(guān)鍵節(jié)點計劃完成率 人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤/ 人力總成本） 人均設(shè)計面積 管理效能(人均管理效能) 23 某標(biāo)桿企業(yè)的流程某標(biāo)桿企業(yè)的流程kpi指標(biāo)值指標(biāo)值-有關(guān)流程的質(zhì)量指標(biāo)有關(guān)流程的質(zhì)量指標(biāo) 收益 指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年 ） 知識成果轉(zhuǎn)換輸入的知識庫改進信息轉(zhuǎn)化為 相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標(biāo) 準(zhǔn)及其它文件） 設(shè)計質(zhì)量的提高設(shè)計差錯率 工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率客戶評價 月均返修量 集中交付缺陷 交付頭四月月均缺陷 房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量滿意率 銷售服務(wù)質(zhì)量提高銷售服務(wù)滿意度

16、 成本管理質(zhì)量提高目標(biāo)成本變動率 24 某標(biāo)桿企業(yè)的流程某標(biāo)桿企業(yè)的流程kpi指標(biāo)值指標(biāo)值-有關(guān)流程的滿意度指標(biāo)有關(guān)流程的滿意度指標(biāo) 收益 指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年 ） 客戶滿意 度提高 客戶忠誠度 客戶滿意度 員工滿意 度提升 集團員工整體滿意度 25 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系二、如何建立卓越的管控體系 26 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系二、如何建立卓

17、越的管控體系 卓越運營的金字塔卓越運營的金字塔 如何建立卓越的管控體系如何建立卓越的管控體系 如何建立卓越的流程管理體系如何建立卓越的流程管理體系 27 組織管理的金字塔組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理 是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 組織管控體系組織管控體系 資源保障與績效驅(qū)動體系資源保障與績效驅(qū)動體系 人力 資源 基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解 分析建立有效的組織管控體系 （管什么?) it 系統(tǒng) 組織 績效 部門 績效 梳理和完善流程管理體系包 括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程 (如何管?)

18、 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)體系 通過流程梳理對組織和 崗位職能進行適應(yīng)性調(diào) 整，建立崗位和流程的 關(guān)系(如何管好?) 建立系統(tǒng)的績效管理體 系，包括對組織、流程 和崗位的績效管理(管 得如何?) 流程 績效 流程管理體系流程管理體系 項目 決策 員工 績效 1 3 4 流程管 理 hr、績 效管理 產(chǎn)品 策劃 設(shè)計 開發(fā) 采購 管理 施工 管理 管理 支持 營銷 管理 客戶 關(guān)系 組織管控模式 未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善it系統(tǒng) 4 明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目 標(biāo)是什么？） 2 組織戰(zhàn)略 28 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 組織權(quán)責(zé)體組織權(quán)責(zé)體 系系 流程管理體流程管理體

19、系系 組織管控體組織管控體 系系 組織結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)及 職能職能 績效管理體系績效管理體系 績效管理目標(biāo)通過績效管理目標(biāo)通過 流程實現(xiàn)。流程促流程實現(xiàn)。流程促 進績效提升進績效提升 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織管控組織管控 流程流程 績效的關(guān)系績效的關(guān)系 3 3年經(jīng)營規(guī)年經(jīng)營規(guī) 劃劃 （3 3）年度）年度 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 計劃管理計劃管理 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并通過設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并通過 績效管理驅(qū)動和監(jiān)控績效管理驅(qū)動和監(jiān)控 績效目標(biāo)的實現(xiàn)績效目標(biāo)的實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分 解并通過計劃管解并通過計劃管 理流程管理及績理流程管理及績 效管理保證目標(biāo)效管理保證目標(biāo) 的達成的達成 遠景與使遠景與使 命命 績效管

20、理程序績效管理程序 測量和持續(xù)改進測量和持續(xù)改進 29 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄：目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系二、如何建立卓越的管控體系 卓越運營的金字塔卓越運營的金字塔 如何建立卓越的管控體系如何建立卓越的管控體系 30 組織管控：管控什么？組織管控：管控什么？ 管理的三要素：管理的三要素：3p r績效績效-績效管理體系績效管理體系(performance) r人人- 授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系 （組織管控）（組織管控）(people) r流程流程-流程管理體系流程管理體系(process) 2.1.

21、1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 31 管控及架構(gòu)管控及架構(gòu) 設(shè)計設(shè)計 公司價值提升公司價值提升 資源整合資源整合 運營體系運營體系 優(yōu)化優(yōu)化 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 團隊成長團隊成長 提升實現(xiàn)組織提升實現(xiàn)組織 戰(zhàn)略的能力戰(zhàn)略的能力 公司價值提升的方式，應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點和導(dǎo)向，公司價值提升的方式，應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點和導(dǎo)向， 從管理理念和現(xiàn)從管理理念和現(xiàn) 實準(zhǔn)備上，都朝著一個系統(tǒng)和正確的方向前進，而管控模式和組織架實準(zhǔn)備上，都朝著一個系統(tǒng)和正確的方向前進，而管控模式和組織架 構(gòu)的設(shè)計是整個構(gòu)的設(shè)計是整個“價值提升價值

22、提升”過程中的核心環(huán)節(jié)。過程中的核心環(huán)節(jié)。 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 32 常見的管控模式理論，將集團管控模式分為常見的管控模式理論，將集團管控模式分為 三種類型三種類型 總部的核心總部的核心 職能職能 管理目標(biāo)管理目標(biāo) 總部與下屬分總部與下屬分 公司的關(guān)系公司的關(guān)系 適用范圍適用范圍 投資管控型投資管控型 （管尾） 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型 （管頭和尾） 運營管控型運營管控型 （管頭尾和中間） 分權(quán)分權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門。 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具

23、體業(yè)務(wù)管理部 門。 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下 屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進 行管理。 投資回報； 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu) 化來追求公司價值最大化。 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu) 化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制與 管理。 財務(wù)控制； 法律； 企業(yè)并購。 財務(wù)控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。 財務(wù)控制/戰(zhàn)略； 營銷/銷售； 項目策劃； 設(shè)計開發(fā)/工程管理； 人力資源。 集權(quán)集權(quán) n多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資 運作 n相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 內(nèi)的發(fā)展 n單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作， 但有地域局限性 pp pp p p 2

24、.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 33 關(guān)鍵影響分析：關(guān)鍵影響分析： 戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略的影響 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性影響產(chǎn)業(yè)相關(guān)性影響 發(fā)展階段發(fā)展階段 2.1.1組織管控模式組織管控模式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 34 項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式 類類 型型 職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型 職責(zé)分工職責(zé)分工 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 下派專業(yè)人員在專業(yè)職能 上更

25、多依靠專業(yè)部門 項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé) 主體，職能部門成為資源提 供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點優(yōu)點 員工介入雙重職權(quán)之中，需 要公司良好的人際關(guān)系和全 面的培訓(xùn) 實施條件實施條件 單項目或多項目 良好的團隊意識 項目數(shù)量較多，需要人才共 享 公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型項目管理型 項目公司成為開發(fā)工作的 全權(quán)負(fù)責(zé)主體 少項目 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強 項目部 缺點缺點 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于 實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù) 專業(yè)化的提升 提高運作效率 類類 型型 弱矩陣（強職能）弱矩陣（強職能）矩陣式管理型矩陣式管理型 職責(zé)分工職責(zé)分工 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 通常項目經(jīng)理更多的履行

26、現(xiàn)場工程管理職能 項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé) 主體，職能部門成為資源提 供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點優(yōu)點 效率降低 員工介入雙重職權(quán)之中，需 要公司良好的人際關(guān)系和全 面的培訓(xùn) 實施條件實施條件 強矩陣（弱職能）強矩陣（弱職能） 項目公司成為開發(fā)工作的 全權(quán)負(fù)責(zé)主體 專業(yè)團隊優(yōu)勢弱 項目部 缺點缺點 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于 實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù) 專業(yè)化的提升 設(shè) 計 工 程 項目部 項目部 設(shè) 計 工 程 項目部 項目部 設(shè) 計 策 劃 設(shè) 計 銷 售 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 策 劃 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 2.1.1組織管控模式組織管控模

27、式 2.1.2組織管控的選擇組織管控的選擇3要素要素 2.1.3項目管理模式選擇項目管理模式選擇 35 小型公司在發(fā)展初期本地項目多項目通常采用小型公司在發(fā)展初期本地項目多項目通常采用“矩陣制模矩陣制模 式式”，對異地項目采用，對異地項目采用“項目公司模式項目公司模式” 說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意 項目部a項目公司 xx置業(yè)總公司置業(yè)總公司 營 銷 管 理 部 開 發(fā) 管 理 部 財 務(wù) 管 理 部 設(shè) 計 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 本地項目部a異地項目公司a 設(shè)計組 工 程 組 銷 售 組 項目事務(wù)組 合

28、同預(yù)算組 設(shè)計部 工 程 部 銷 售 部 財 務(wù) 部 合 同 預(yù) 算 部 綜 合 部 工程管理部 矩陣職能 圖例：圖例： 管理特征：管理特征： 總公司職能部門對本地項目和異地項目的管理深度 不同； 對本地項目，總公司負(fù)責(zé)全過程專業(yè)管理； 對異地項目，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，項目 公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計及后續(xù)的項目實施工作； 優(yōu)劣分析：優(yōu)劣分析： + 本地、異地項目采用不同的方式，管理方式較 靈活； + xx區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點，采用項目部模式， 可以有效地解決人員、能力不足的問題，并有助 于風(fēng)險的防范； - 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工 作方法； - 增加績效管理體系的復(fù)雜性；

29、36 矩陣模式下，項目實施任務(wù)由矩陣模式下，項目實施任務(wù)由“矩陣職能組矩陣職能組”承擔(dān)，承擔(dān)， 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的項目事務(wù)管理，職能部門負(fù)責(zé)專項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的項目事務(wù)管理，職能部門負(fù)責(zé)專 業(yè)管理業(yè)管理 說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意 矩陣職能 圖例：圖例： 西環(huán)置業(yè)總公司 營 銷 管 理 部 開 發(fā) 管 理 部 財 務(wù) 管 理 部 設(shè) 計 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 項目經(jīng)理a 設(shè)計技術(shù)組 工 程 組 銷 售 組 項目事務(wù)組 合同預(yù)算組 工程管理部 項目經(jīng)理b 設(shè)計技術(shù)組 工 程 組 銷 售 組 項目事務(wù)組 合

30、同預(yù)算組 管理特征：管理特征： 項目部設(shè)置一名項目總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目事務(wù)的 管理，包括進度、質(zhì)量、成本、安全及相 關(guān)的事務(wù)； 總公司職能部門內(nèi)部明確分工，為項目明確指 定和安排具體的專業(yè)負(fù)責(zé)人； 總公司專業(yè)部門負(fù)責(zé)重大的專業(yè)決策，項目經(jīng) 理授予有限的決策權(quán)限； 財務(wù)及人力資源由總公司統(tǒng)一管理； 總部設(shè)立工程管理部門； 優(yōu)劣：優(yōu)劣： + 人力成本較經(jīng)濟； + 有較高的管理靈活性； + 總公司對風(fēng)險的控制力較強； + 有利于項目管理人員的逐步成長； - 職能部門與項目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需 要項目經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧； - 公司高層的決策責(zé)任和工作量較大； - 對項目經(jīng)理的需求量比較大； 37 矩陣

31、模式下，通常項目部與總公司的責(zé)權(quán)劃分矩陣模式下，通常項目部與總公司的責(zé)權(quán)劃分 招投標(biāo)/成本/采購 行業(yè)市場研究 投資決策 項目策劃 提出設(shè)計需求 施工組織 進度/質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計過程管理 資金支持 客戶管理 決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段 施工階段施工階段銷售階段銷售階段 q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取 q可行性研究組織 q投資決策（需報投資集團審批） q融資，集中的資金管理 q采購方式?jīng)Q策 q采購實施 q品質(zhì)監(jiān)控及評價 q成本監(jiān)控及評價 q營銷方案策劃 q銷售控制 q客戶關(guān)系管理 計劃與財務(wù)管理 人力資源管理 后勤服務(wù) 管理流程管理流程 q計劃管理 q人力資源管理 q財

32、務(wù)管理 q項目策劃的組織與決策 q設(shè)計管理 q目標(biāo)成本、預(yù)算管理 q重大設(shè)計變更審批 q施工組織 q進度/質(zhì)量/安全/成本管理 q零星采購 q施工單位及監(jiān)理單位管理 q項目工程進度計劃 q參與施工圖設(shè)計的評審過程 q設(shè)計變更申請/執(zhí)行 總公司職能總公司職能 項目部職能項目部職能 q現(xiàn)場銷售事務(wù)管理 38 “項目公司模式項目公司模式” 項目公司 西環(huán)置業(yè)總公司西環(huán)置業(yè)總公司 營 銷 管 理 部 開 發(fā) 管 理 部 財 務(wù) 管 理 部 設(shè) 計 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 異地項目公司a 設(shè)計部 工 程 部 銷 售 部 財 務(wù) 部 合 同 預(yù) 算 部 綜

33、合 部 項目公司 本地項目公司a 設(shè)計部 工 程 部 銷 售 部 財 務(wù) 部 合 同 預(yù) 算 部 綜 合 部 說明：部門設(shè)置僅為示意說明：部門設(shè)置僅為示意 管理特征：管理特征： 總公司負(fù)責(zé)對項目公司之間的開發(fā)任務(wù)量進 行平衡； 總部負(fù)責(zé)方案及之前的管理工作，采購工作 按重要性劃分總公司與項目公司的責(zé)權(quán)； 總公司負(fù)責(zé)項目公司關(guān)鍵崗位的人力資源管 理； 項目公司設(shè)立財務(wù)管理及人事管理職能； 優(yōu)劣：優(yōu)劣： - 人力成本較高，在項目公司的多項目管理 能力不成熟的情況下，風(fēng)險較大； + 責(zé)權(quán)明確，有助于高級管理人員的成長； + 能夠形成良性的內(nèi)部競爭格局； 2 39 項目公司模式下，總公司與項目公司之間

34、責(zé)權(quán)劃分對照項目公司模式下，總公司與項目公司之間責(zé)權(quán)劃分對照 招投標(biāo)/成本/采購 行業(yè)市場研究 投資決策 項目策劃 提出設(shè)計需求 施工組織 進度/質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計過程管理 資金支持 客戶管理 決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段 施工階段施工階段銷售階段銷售階段 q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取 q可行性研究組織 q投資決策（需報投資集團審批） q融資，集中的資金管理 q采購方式?jīng)Q策 q戰(zhàn)略采購、聯(lián)合采購組織及重大單項采購 q品質(zhì)監(jiān)控 q營銷方案審批（廣告、價格、銷售進 度等） q客戶關(guān)系管理 q參與項目策劃、產(chǎn)品定位 q施工圖設(shè)計管理 q一般設(shè)計變更管理 計劃與財務(wù)管理 人力資

35、源管理 后勤服務(wù) 管理流程管理流程 q計劃管理 q關(guān)鍵崗位人力資源管理 q財務(wù)管理 q項目策劃的組織與決策 q施工圖之前設(shè)計管理 q目標(biāo)成本、預(yù)算管理 q重大設(shè)計變更審批 q施工組織 q授權(quán)范圍內(nèi)材料設(shè)備的直接采購 q進度/質(zhì)量/安全管理 q按目標(biāo)成本進行工程現(xiàn)場成本控制 q營銷方案策劃 q實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務(wù) q項目銷售過程客戶服務(wù) q項目進度計劃管理 q員工管理 q授權(quán)范圍內(nèi)的財務(wù)管理 q參與市場研究/土地資源尋找與獲?。ó惖仨?目公司） q參與項目可行性研究（連續(xù)開發(fā)情況下） 總公司職能總公司職能項目公司職能項目公司職能 40 項目管理模式的選擇項目管理模式的選擇 -組織

36、的發(fā)展階段組織的發(fā)展階段 -項目的區(qū)域位置及數(shù)量項目的區(qū)域位置及數(shù)量 -項目規(guī)模項目規(guī)模 -項目管理能力項目管理能力(人人/系統(tǒng)系統(tǒng)) -文化文化 41 42 43 某公司組織結(jié)構(gòu)分析某公司組織結(jié)構(gòu)分析 董事會 工 程 技 術(shù) 部 項 目 部 n 項目總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 設(shè)計總監(jiān) 營 銷 策 劃 部 規(guī) 劃 設(shè) 計 部 招 商 部 客 戶 服 務(wù) 部 副總經(jīng)理 發(fā) 展 部 總助 行 政 人 事 部 行政總監(jiān) 財 務(wù) 部 財務(wù)總監(jiān) 合 約 采 購 部 成 本 管 理 部 44 項目管理體系的描述項目管理體系的描述-職能型還是矩陣型職能型還是矩陣型? 項目總經(jīng)理助理項目總經(jīng)理助理 土建工程師

37、土建工程師項目秘書項目秘書水電工程師水電工程師 項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理 n n 2nnn 項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu) 45 分析分析? 我們公司采用的是什么類型的管控模式我們公司采用的是什么類型的管控模式? 項目管理模式項目管理模式? 這種模式是否合適這種模式是否合適? 46 常見的組織管控模式常見的組織管控模式 本地少項 目 本地多項目異地少項目 異地多項目 公司模式城市公司城市公司城市+項目公 司模式 小規(guī)模集團公司大規(guī)模集團公司 項目管理 模式 職能式職能式/弱矩陣 本地:項目部 異地:項目公 司/強矩陣 本地:項目公司/城 市公司(小項目部) 異地:項目公司/城 市公司(小項目部) 區(qū)域公

38、司(虛擬 區(qū)域)+城市公 司(小項目部) 47 權(quán)責(zé)體系設(shè)計三步法權(quán)責(zé)體系設(shè)計三步法 -大邊界：基于管控設(shè)計原則大邊界：基于管控設(shè)計原則,劃分管控邊界公司之間（單元邊界）劃分管控邊界公司之間（單元邊界） -小邊界：基于邊界進行職能細(xì)分小邊界：基于邊界進行職能細(xì)分 部門之間（職能邊界）部門之間（職能邊界） -微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細(xì)分微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細(xì)分 崗位之間（活動邊界）崗位之間（活動邊界） 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 48 首先基于管控設(shè)計原則劃分管控邊界首先基于管控設(shè)計原則劃分管控

39、邊界 人力資源管理品牌管理運營管理企業(yè)文化建設(shè) 人力資源 管理規(guī)范 高管提名 任免 人員調(diào)配 管理 組織結(jié)構(gòu) 管理 高管人員 考核 定崗定員 管理 品牌管理運營管理企業(yè)文化 xx 基 業(yè) 集 團 行 為 描 述 n制定集團人 力資源政策 和規(guī)范 n對子公司 高層人員 的任免 n部門副經(jīng)理 以上職級員 工調(diào)配審批 n對子公司的 部門級組織 結(jié)構(gòu)方案進 行審批 n對子公 司高管 進行考 核 n總部對子 公司定崗 定編備案 n制定集團 品牌發(fā)展 規(guī)劃 n對子公司 品牌管理 進行必要 的監(jiān)督 n子公司權(quán)限外合同簽 署審批 n子公司權(quán)限外采購 （招標(biāo)）執(zhí)行 n按價值鏈關(guān)鍵點管理 （詳見房地產(chǎn)開發(fā) 運營管

40、理主要權(quán)責(zé)劃 分表） n制定集團企 業(yè)文化建議 規(guī)劃 n指導(dǎo)子公司 企業(yè)文化建 設(shè)相關(guān)工作 項 目 開 發(fā) 公 司 行 為 描 述 n按照集團人 力資源管理 規(guī)范制定相 應(yīng)的制度并 組織實施 n為集團任 免決策提 供意見 n部門副經(jīng)理 以下職級員 工調(diào)配管理 n部門副經(jīng)理 以上職級員 工調(diào)配申請 n制定組織結(jié) 構(gòu)方案 n為集團 總部對 高管人 員的業(yè) 績評價 提供準(zhǔn) 確的信 息 n根據(jù)人力 成本的預(yù) 算編制定 崗定員方 案 n根據(jù)集團 品牌規(guī)劃 開展相關(guān) 品牌推廣 活動 n權(quán)限外合同簽署申請 n權(quán)限外采購申請 n按價值鏈關(guān)鍵點管理 （詳見房地產(chǎn)開發(fā) 運營管理主要權(quán)責(zé)劃 分表） n在集團企業(yè) 文

41、化總體規(guī) 劃指導(dǎo)下， 計劃并組織 實施本公司 企業(yè)文化建 設(shè)相關(guān)活動 本處所述為權(quán)責(zé)框架，詳細(xì)的權(quán)責(zé)劃分請參閱責(zé)權(quán)體系手冊 49 招投標(biāo)/采購 成本管理 行業(yè)市場研究 投資決策 項目策劃 設(shè)計管理 施工組織 進度/質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計變更 資金支持 客戶管理 本地項目本地項目 xxxx基業(yè)集團基業(yè)集團 決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段 施工階段施工階段銷售階段銷售階段 q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與 獲取 q組織可行性研究 q投資決策 q融資，統(tǒng)一資金管理 q工程質(zhì)量監(jiān)控 q項目開發(fā)節(jié)點計劃控制 q項目目標(biāo)成本制定、監(jiān)控、結(jié)算審核 q采購方式?jīng)Q策 q集團采購管理 q成本信息庫、供應(yīng)

42、商信息庫管理 q營銷方案審核（營銷策略、廣告 、價格、銷售進度等） q總部層面客戶服務(wù) q參與項目策劃、產(chǎn)品定位 q進行項目預(yù)算 q組織項目策劃、產(chǎn)品定位 q設(shè)計管理 q設(shè)計變更管理 q組織施工 q進行項目進度/質(zhì)量/安全管理 q權(quán)限內(nèi)的采購管理 q按目標(biāo)成本進行工程動態(tài)成本控 制（進度款、材料款、現(xiàn)場簽證） q營銷方案策劃 q實施營銷方案，組織銷售，完成銷 售任務(wù) q項目銷售過程客戶服務(wù) q參與市場研究/土地資源尋找與獲取 q參與項目可行性研究 50 招投標(biāo)/采購 成本管理 行業(yè)市場研究 投資決策 項目策劃 設(shè)計管理 施工組織 進度/質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計變更 資金支持 客戶管理 異地項

43、目公司異地項目公司xxxx基業(yè)集團基業(yè)集團 決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段 施工階段施工階段銷售階段銷售階段 q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與 獲取 q組織可行性研究 q投資決策 q融資，統(tǒng)一資金管理 q工程質(zhì)量監(jiān)控 q項目開發(fā)節(jié)點計劃控制 q項目目標(biāo)成本制定、監(jiān)控、結(jié)算審核 q采購方式?jīng)Q策 q集團采購管理 q成本信息庫、供應(yīng)商信息庫管理 q營銷方案策劃（營銷策略、廣告 、價格、銷售進度等） q總部層面客戶服務(wù) q參與項目策劃、產(chǎn)品定位 q施工圖設(shè)計管理 q進行項目預(yù)算 q權(quán)限內(nèi)設(shè)計變更管理 q組織項目策劃、產(chǎn)品定位 q施工圖之前設(shè)計管理 q重大設(shè)計變更審批 q組織施工 q進行項目進度/

44、質(zhì)量/安全管理 q權(quán)限內(nèi)采購管理 q按目標(biāo)成本進行工程成本控制 （進度款、材料款、現(xiàn)場簽證） q營銷方案策劃配合 q實施營銷方案，組織銷售，完成銷 售任務(wù) q項目銷售過程客戶服務(wù) q參與市場研究/土地資源尋找與獲取 q參與項目可行性研究 51 小邊界職能邊界與職能對應(yīng)（詳細(xì)見部門職能設(shè)計）小邊界職能邊界與職能對應(yīng)（詳細(xì)見部門職能設(shè)計） 5.3部門職責(zé)部門職責(zé) 5.3.1 建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系 建立和完善集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系；建立和完善集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系； 建立集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機制。建立集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機制

45、。 5.3.2成本信息庫管理成本信息庫管理 組織房地產(chǎn)項目成本信息的收集，建立成本信息庫。組織房地產(chǎn)項目成本信息的收集，建立成本信息庫。 5.3.3項目拓展階段的成本管理項目拓展階段的成本管理 負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審核；負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審核； 新開發(fā)區(qū)域項目成本估算的編制。新開發(fā)區(qū)域項目成本估算的編制。 5.3.4設(shè)計階段的成本管理設(shè)計階段的成本管理 負(fù)責(zé)編制房地產(chǎn)開發(fā)項目成本概算；負(fù)責(zé)編制房地產(chǎn)開發(fā)項目成本概算； 組織編制項目組織編制項目目標(biāo)成本指導(dǎo)書目標(biāo)成本指導(dǎo)書； 負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本預(yù)算的審核。負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本預(yù)算的審核。 5.3.5項目開發(fā)目標(biāo)成本監(jiān)控項目

46、開發(fā)目標(biāo)成本監(jiān)控 負(fù)責(zé)進行項目開發(fā)成本監(jiān)控。負(fù)責(zé)進行項目開發(fā)成本監(jiān)控。 5.3.6 項目結(jié)算管理項目結(jié)算管理 負(fù)責(zé)項目結(jié)算的審核。負(fù)責(zé)項目結(jié)算的審核。 5.3.7成本后評估管理成本后評估管理 負(fù)責(zé)組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作。負(fù)責(zé)組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作。 5.3.8戰(zhàn)略采購和招標(biāo)管理戰(zhàn)略采購和招標(biāo)管理 組織集團戰(zhàn)略采購；組織集團戰(zhàn)略采購； 按照責(zé)權(quán)體系手冊組織進行戰(zhàn)略采購招標(biāo)工作。按照責(zé)權(quán)體系手冊組織進行戰(zhàn)略采購招標(biāo)工作。 5.3.9供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理 建立供應(yīng)商的評價流程，并定期組織評價；建立供應(yīng)商的評價流程，并定期組織評價； 建立和維護合格供應(yīng)商清單；建立和維護合格

47、供應(yīng)商清單； 對不合格供應(yīng)商的信息進行反饋和督促整改。對不合格供應(yīng)商的信息進行反饋和督促整改。 5.3.15.3.1項目拓展階段的成本管理項目拓展階段的成本管理 負(fù)責(zé)編制項目拓展階段的成本估算；負(fù)責(zé)編制項目拓展階段的成本估算； 參與項目可行性研究報告的評審。參與項目可行性研究報告的評審。 5.3.25.3.2目標(biāo)成本編制和控制目標(biāo)成本編制和控制 負(fù)責(zé)編制方案設(shè)計階段的概算、施工設(shè)計階段的預(yù)算；負(fù)責(zé)編制方案設(shè)計階段的概算、施工設(shè)計階段的預(yù)算； 參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟性評審，按要求編制參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟性評審，按要求編制目標(biāo)成本指導(dǎo)書目標(biāo)成本指導(dǎo)書； 配合施工圖的經(jīng)濟評

48、審，確保符合限額設(shè)計的要求；配合施工圖的經(jīng)濟評審，確保符合限額設(shè)計的要求； 編制工程類招標(biāo)經(jīng)濟標(biāo)書，并對各投標(biāo)單位的經(jīng)濟標(biāo)書進行評價。編制工程類招標(biāo)經(jīng)濟標(biāo)書，并對各投標(biāo)單位的經(jīng)濟標(biāo)書進行評價。 5.3.45.3.4工程成本動態(tài)管理工程成本動態(tài)管理 負(fù)責(zé)外判分包工程的簽證審核；負(fù)責(zé)外判分包工程的簽證審核； 負(fù)責(zé)建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標(biāo)成本部分的成本變更；負(fù)責(zé)建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標(biāo)成本部分的成本變更； 負(fù)責(zé)對設(shè)計變更的經(jīng)濟評審；負(fù)責(zé)對設(shè)計變更的經(jīng)濟評審； 建立動態(tài)成本信息臺帳，負(fù)責(zé)項目動態(tài)成本的錄入與分析，定期對項目成本進行監(jiān)控，超出預(yù)建立動態(tài)

49、成本信息臺帳，負(fù)責(zé)項目動態(tài)成本的錄入與分析，定期對項目成本進行監(jiān)控，超出預(yù) 期成本變動范圍的情況啟動預(yù)警程序；期成本變動范圍的情況啟動預(yù)警程序； 負(fù)責(zé)項目工程進度付款的審核。負(fù)責(zé)項目工程進度付款的審核。 5.3.5 5.3.5 項目結(jié)算管理項目結(jié)算管理 參與項目工程驗收；參與項目工程驗收； 負(fù)責(zé)項目結(jié)算工作。負(fù)責(zé)項目結(jié)算工作。 8.3.58.3.5項目工程成本后評估項目工程成本后評估 負(fù)責(zé)已完成項目的工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫；負(fù)責(zé)已完成項目的工程成本分析，積累經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，完善公司成本信息庫； 負(fù)責(zé)組織項目后成本分析評估，項目概預(yù)算超支分析形成工程造價后評估報告。負(fù)責(zé)組織

50、項目后成本分析評估，項目概預(yù)算超支分析形成工程造價后評估報告。 8.3.78.3.7工程合同管理工程合同管理 起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判；起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判； 負(fù)責(zé)本公司各類工程合同的審核、管理；負(fù)責(zé)本公司各類工程合同的審核、管理； 對工程合同履約情況進行跟蹤檢；對工程合同履約情況進行跟蹤檢； 工程合同管理及移交歸檔。工程合同管理及移交歸檔。 5.3.75.3.7招標(biāo)采購管理招標(biāo)采購管理 負(fù)責(zé)本公司立項的項目招標(biāo)標(biāo)底的編制；負(fù)責(zé)本公司立項的項目招標(biāo)標(biāo)底的編制； 負(fù)責(zé)組織權(quán)限內(nèi)的采購工作。負(fù)責(zé)組織權(quán)限內(nèi)的采購工作。 5.3.85.3.8采購實施采購實施 負(fù)

51、責(zé)根據(jù)簽訂的采購合同按計劃實施采購；負(fù)責(zé)根據(jù)簽訂的采購合同按計劃實施采購； 參與重要材料的現(xiàn)場驗收；參與重要材料的現(xiàn)場驗收； 負(fù)責(zé)不合格材料退貨的管理工作。負(fù)責(zé)不合格材料退貨的管理工作。 5.3.95.3.9供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理 負(fù)責(zé)供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）信息的收集，包括對供應(yīng)商的評價信息，建立供應(yīng)商信息庫，負(fù)責(zé)供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）信息的收集，包括對供應(yīng)商的評價信息，建立供應(yīng)商信息庫， 并上傳集團成本管理中心；并上傳集團成本管理中心； 建立供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的評價流程，并定期組織評價；建立供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的評價流程，并定期組織評價； 對不合格供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的信息進

52、行反饋和督促整改。對不合格供應(yīng)商（限額內(nèi)采購物資）的信息進行反饋和督促整改。 52 類類別別金金額額采采購購方方式式組組織織配配合合備備注注 30萬元及以上招標(biāo)建總 5萬元及以上-30萬元以下議標(biāo)建總 5萬元以下直接采購建總 50萬元及以上招標(biāo)集團成本管理中心建總/開發(fā)公司 20萬元及以上-50萬元以下議標(biāo)集團成本管理中心建總/開發(fā)公司 20萬元以下直接采購集團成本管理中心建總/開發(fā)公司 50萬元及以上招標(biāo)建總 20萬元及以上-50萬元以下議標(biāo)建總 20萬元以下直接采購建總 戰(zhàn)略采購 50萬元及以上招標(biāo)集團成本管理中心建總/開發(fā)公司 20萬元及以上-50萬元以下議標(biāo)集團成本管理中心建總/開發(fā)公

53、司 20萬元以下直接采購集團成本管理中心建總/開發(fā)公司 50萬元及以上招標(biāo)建總/開發(fā)公司 20萬元及以上-50萬元以下議標(biāo)建總/開發(fā)公司 20萬元以下直接采購建總/開發(fā)公司 類別3-集團行 政類物資 議標(biāo)/直接采購集團成本管理中心 車輛、車輛保險、服裝、辦公家具、辦公用品、電腦 及耗材、印刷用品、月餅、軟件、零星用品 鋼材、水泥、砂石、混凝土、木枋、模版、鋼管、門 字架及配件、磚、瓦、石灰、陶粒、grc構(gòu)件、室內(nèi)給 排水管件、室外給排水管件、預(yù)埋線管及附件、喬架 、電線電纜、苗木、園林小品、塔吊、人貨電梯、輸 送泵、砼攪拌車、攪拌站、砂漿機、其他施工機具 材料、設(shè)備類 類別1 石材、文化石、外

54、墻磚、木花架、墻地磚、潔具、廚 具、開關(guān)面板、燈具、排氣扇、配電箱、發(fā)電機、水 箱、水泵、風(fēng)機、冷卻塔、戶內(nèi)中央空調(diào)、戶內(nèi)中央 熱水器、高爾夫球場設(shè)備 雙包工程類1 雙包工程類2 白蟻防治、坑基支護、人防、電梯供應(yīng)及安裝工程、 鋁合金門窗、屋面天窗、金屬欄桿、外墻涂料、幕墻 （石材、玻璃）、入戶防火門、鐵質(zhì)防火門、會所/酒 店裝飾、木地板、衣柜、櫥柜、淋浴房隔斷、交標(biāo)五 金、外水、外電、消防、空調(diào)、通風(fēng)、電視、電話、 可視對講、閉路監(jiān)控、寬帶網(wǎng)絡(luò)、車場管理系統(tǒng)、瀝 青路面、道路標(biāo)識、康體、噴泉、游泳設(shè)備、污水處 理、標(biāo)識系統(tǒng) 土石方、樁基礎(chǔ)、預(yù)應(yīng)力、外墻腳手架、排煙道、樣 板房裝飾、交樓標(biāo)準(zhǔn)裝

55、飾、 采采購購方方式式分分類類表表 工程供應(yīng)商類 類別2 勞務(wù)班組類 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 53 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 54 微邊界活動邊界微邊界活動邊界 一）基于價值鏈流程進行邊界設(shè)計（項目論證部分）一）基于價值鏈流程進行邊界設(shè)計（項目論證部分） 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 55 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控

56、設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 56 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 57 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計: 四個關(guān)鍵步驟四個關(guān)鍵步驟 戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略理解 規(guī)劃三條規(guī)劃三條 線線 職能定位職能定位 職能細(xì)分職能細(xì)分 1 2 3 4 n 公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 n 產(chǎn)品線選擇產(chǎn)品線選擇 n 發(fā)展區(qū)域選擇發(fā)展區(qū)域選擇 n 發(fā)展模式選擇發(fā)展模式選擇 n 基于價值鏈規(guī)基于價值鏈規(guī) 劃劃 n 產(chǎn)品線產(chǎn)品線 n 管理線管理線 n 運營監(jiān)控線運營監(jiān)控線 n 部門單元使命部門單元

57、使命 n 部門單元定位部門單元定位 n 關(guān)鍵職能接口關(guān)鍵職能接口 n 關(guān)鍵職能管控邊界關(guān)鍵職能管控邊界 n 明晰一二級職能明晰一二級職能 n 部門職能表達部門職能表達 n 職能分析和優(yōu)化職能分析和優(yōu)化 n 崗位職責(zé)分解崗位職責(zé)分解 n 職位說明書職位說明書 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 58 11個項目個項目 170人人 運營監(jiān)控線運營監(jiān)控線產(chǎn)品線產(chǎn)品線管理線管理線 根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀，包括組織規(guī)模、發(fā)展階段、項目規(guī)模、項目管理能根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀，包括組織規(guī)模、發(fā)展階段、項目規(guī)模、項目管理能 力及人力資源

58、現(xiàn)狀進行各職能優(yōu)化設(shè)計，有效規(guī)劃組織管理的三條線產(chǎn)力及人力資源現(xiàn)狀進行各職能優(yōu)化設(shè)計，有效規(guī)劃組織管理的三條線產(chǎn) 品線、運營監(jiān)控線、管理線品線、運營監(jiān)控線、管理線 59 某城市公司組織結(jié)構(gòu)某城市公司組織結(jié)構(gòu) 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 60 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計: 第三步明確職能定位第三步明確職能定位 明確各職能定位明確各職能定位 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 61 職能定位分析職能定位分析 范例范例:成本管理部成

59、本管理部 使命：進行公司項目全過程的目標(biāo)成本管理和監(jiān)控使命：進行公司項目全過程的目標(biāo)成本管理和監(jiān)控 62 進行職能規(guī)劃進行職能規(guī)劃 成本管理部成本管理部 成本過程管理成本過程管理戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購成本體系管理成本體系管理 根據(jù)公司整體的 戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建 立并持續(xù)完善戰(zhàn)略 采購管理體系，提 升公司的供應(yīng)鏈的 整合能力； 協(xié)調(diào)各項目，組 織大宗材料及集中 采購工作的開展； 根據(jù)公司采購管 理制度及相關(guān)業(yè)務(wù) 流程，定期項目公 司的招標(biāo)采購工作 的規(guī)范性進行檢查。 負(fù)責(zé)設(shè)計方案之前 各階段成本目標(biāo)的 測算； 負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)控方 案設(shè)計后續(xù)各階段 目標(biāo)成本的測算及 管理工作； 負(fù)責(zé)對項目動態(tài)成 本進行監(jiān)控

60、，適時 提出預(yù)警； 負(fù)責(zé)組織項目成本 后評估工作的開展。 根據(jù)公司提升專業(yè) 化能力的整體戰(zhàn)略目 標(biāo)，建立并持續(xù)優(yōu)化 成本管理體系： 負(fù)責(zé)積累成本數(shù)據(jù)， 建立公司成本信息庫。 負(fù)責(zé)公司標(biāo)準(zhǔn)合 同體系的建設(shè)及維 護，建立合同檔案。 合同管理合同管理 使命使命 負(fù)責(zé)公司項目開發(fā)全成本的管 理，確保公司項目開發(fā)成本的 可控性。 強化“目標(biāo)成本管理” 及全過 程成本管理職能 。 設(shè)計思路設(shè)計思路 核心職能核心職能 2.2.1組織管控設(shè)計原則組織管控設(shè)計原則 2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計權(quán)責(zé)體系設(shè)計 2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 63 職能設(shè)計的獨立性原則職能設(shè)計的獨立性原則 四定獨立四定獨立: -定樣