《永輝超市激勵(lì)機(jī)制》

1、永輝超市激勵(lì)機(jī)制 永輝超市的激勵(lì)機(jī)制精華所在正是留住人才， 激發(fā)員工積極性， 把薪酬和績效掛鉤， 把門店 的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化。 整個(gè)超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個(gè)行 業(yè)員工的流動(dòng)性更是高的要命。 永輝超市董事長張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)， 當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有 2000 多元的 收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽， 根本就沒有什么干勁， 每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘” 而已。 顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容， 這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來說， 更是一個(gè)巨大 的問題。 如果一線員工是一種當(dāng)一天和尚敲一天鐘的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)

2、出現(xiàn) 往一邊丟、往那一砸的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān) 系。 受過撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)就會(huì)變黑，這樣就無法吸引消費(fèi)者走進(jìn)購買，進(jìn)而對整個(gè)超市 造成影響。 超市員工怠工的原因 激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶， 既包括維系老顧客， 又包含吸 引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”， 也就是員工，尤其是一線員工。 盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”， 但他們對消費(fèi)者的購買、 購買行為有著不小的影響： 如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話， 那么內(nèi)部員工的意義是， 他們到底是讓 80% 客戶能多買一點(diǎn)， 還 是讓 80% 客戶少買一點(diǎn)。

3、可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實(shí)的： 1、單純增加員工薪資，就會(huì)增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利； 2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵(lì)性弱，效果短暫。 比如永輝超市在全國有 6 萬多名員工，假如每人每月增加 100 元的收入，永輝一年就要多 付出 7200 多萬元的薪水大概 10% 的凈利潤。 況且，100 元對于員工的激勵(lì)是極小的， 效果更是短暫， 總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪 100 元吧。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運(yùn)收入（吸引 更多消費(fèi)者的購買），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運(yùn)營機(jī)制的革命。 永輝采用的機(jī)制：

4、員工不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任；根據(jù)價(jià)值進(jìn)行多次利益分配；靈 活退出、晉級(jí)制度；通常與法律風(fēng)險(xiǎn)無關(guān)；關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)；注重自身價(jià)值、人脈、資 源。 永輝激勵(lì)制度的細(xì)節(jié) 永輝在品類、柜臺(tái)、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成 其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求。“在分成比例方 面，都是可以溝通、討論的，在我們的實(shí)施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過?！?六.案例說明： 例如：賣場店A店第一季虜.全店銷售達(dá)成繼，利潤總額達(dá)成106% ”利潤超額貼萬 門店合伙人獎(jiǎng)金包氐下為各部門人數(shù)、達(dá)成慵況： vn 映6 BUS m 礎(chǔ) 毛

5、利 毛科達(dá)威 對應(yīng) mat* 人滋 Aft 人亀 P 1率排名 人套金包 全店 1 10 24 U6 100.1% 106% 33J5 10萬 甜 / 2 7 60 100.6% 107.0% 1書 V5 傭品用品 / 2 7 n 1Q1.0% 1D3.0% 第2名 1.3 褪裝 / 1 6 12 93.4% 90,0% 篇堵 m工 / 1 / 1 91.5% 87.Q% 第4名 1.1 后動(dòng) / 4 4 48 1 這樣一來，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺(tái)等的收入時(shí)掛鉤的，只有自己 提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)。 另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工

6、還會(huì)注意盡量避免不必要 的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的 成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率超過 30%的情況下，永輝超 市只有4%-5%損耗率的原因 門店利潤總額超額倔虧部分=實(shí)際值 標(biāo)值 門店獎(jiǎng)金包上限：門店獎(jiǎng)金包230萬時(shí),獎(jiǎng)金包按30萬元發(fā)放 職級(jí) 各職級(jí)獎(jiǎng)金包分配: 店氐店助 門店獎(jiǎng)金包X 8% 經(jīng)理級(jí) 門店獎(jiǎng)金包x 9% 課長級(jí) 門店獎(jiǎng)金包x 13% 員工級(jí) 門店獎(jiǎng)金包x 70% 在此經(jīng)營制度下，永輝的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺(tái)、品類等的人員招聘、解雇都是 由員工組的所有成員決定的一一你當(dāng)然可以招聘

7、io名員工，但是所有的收益大家是共同分享的 這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁 在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不 說，員工的流失率也有了顯著的降低。 很少有領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)承認(rèn)是自己的戰(zhàn)略錯(cuò)了，他們往往把問題歸結(jié)于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但 讓公司喪失了良好的市場時(shí)機(jī)，而且還浪費(fèi)了大量的資源。 收益分配 1、一線員工獲得收益的方式： 出錢一投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價(jià)值 出力一貢獻(xiàn)：增值分配、價(jià)值衡量、二次分配、貢獻(xiàn)價(jià)值 2、一線員工的收益規(guī)則： 第一部分：貢獻(xiàn)收益60% 第二部分：投資收益3

8、0% 第三部分：二次分配 10% 將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分 將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值份. 以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分口 以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù)，若實(shí)際增量值為利潤 250萬元，每份實(shí)際可得分紅=5000元, 每份平均分紅率=83.33 %，但實(shí)際分配時(shí)，以價(jià)值分為依據(jù)。 2KSF考核評(píng)價(jià)法 類別 再找項(xiàng)H科訂崔義 般布配ffl 知平點(diǎn)分 1 A IfSE- IV T 年度獎(jiǎng)Ju分咖則 豐獎(jiǎng)川常剛 內(nèi)嚴(yán)貢 控類 (30% -Kt利潤篠 餉件翅一詵h級(jí)咁 (不含公周折舊顧童 事士特別版用- 1 12 J K2-默業(yè)St 以出握銷件為準(zhǔn) (Q 1

9、5300! K3輔料噸木f 祐料f垃樂Xr ffi 錨助材料 1 & tv.XA rw5 KI對押轂用申 曲營目 杯類 (6G% 可控變動(dòng)費(fèi)用出(S 竹胛價(jià) 鍬類 (10%) 3 H! (1 OS 1 兀他項(xiàng)II 妄面錘二瘦定肺痢n 仆規(guī)則 0 o i 1_J -/小計(jì) 處戰(zhàn)心技術(shù)人扌 例如：第一輪員工的總分值為 400 分，總經(jīng)理個(gè)人的價(jià)值分為 90 分，而人事經(jīng)理的價(jià)值分 為 13 分。 總經(jīng)理實(shí)際分紅 =750000/400 x90=168750 元； 個(gè)人收益率 =168750/(18x6000)=156.25 ； 人事經(jīng)理實(shí)際分紅 =750000/400 x13=24375 元； 個(gè)

10、人收益率 =24375/(6x6000)=67.71 。 設(shè)定特別加分項(xiàng)、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強(qiáng)化對合伙人的價(jià) 值挖掘及相關(guān)約束。 中途有員工退出或進(jìn)入怎么辦？ 按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償；考慮新的員工加入給予補(bǔ)充；無論是退出的份數(shù)， 還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；中途新進(jìn)入的員工，根據(jù)加入時(shí)間核算個(gè) 人合伙分紅。 永輝執(zhí)行效果 2014 中國版財(cái)富 500 強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有 31 家，其中永輝超市以營收 305.43 億元領(lǐng) 銜超市業(yè)態(tài)。 數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)， 從2012 年的224 名，到 2013 年的 197 名，今年已經(jīng)是第 176 名，其營收增長率超過 20 ，利潤率也從 2013 年的 2提升到 2014 年的 2.3% ，在整個(gè)超市行業(yè)凈利率僅不足 1%的困局之下，永輝超市的利 潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè) 合伙人方案執(zhí)行釵果 &14% up 理刑瑋 V 16% jftwn （孔“務(wù) Z700 JSOO 2400 ?100 ?200 J1P0 26； 3 沖門年JOldfT- 人崎工蟲 a 1 up f 3MJ6 J 2000 iia SOO%&日 3% 這種