人力資源管理案例集

1、人力資源管理案例集趙曙明劉洪 主編南京大學(xué)商學(xué)院2001 年 12 月目錄案例使用說(shuō)明 3 1. 1. 國(guó)企人事經(jīng)理的 “人事經(jīng) ”42. 2. 神拖物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司63. 3. 小張的不了解84. 4.約翰亞歷山大的辭職95. 5.戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)106. 6. 團(tuán)隊(duì)工作在這里行不通127. 7. 四個(gè)半人才138. 8. 管理的困惑149. 9. 裁員的決定1510. 科龍病了嗎？1611. 通用汽車如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)1812. 角色扮演 對(duì)賀斌的考績(jī)2113. 人事處長(zhǎng)的困惑2314. 公司的麻煩2415. 人事處長(zhǎng)的新難題2516. C 先生的難題2617. 校辦企業(yè)的困惑2718.

2、 人力資源管理案例 南方公司2919. 業(yè)績(jī)不佳的小王3020. J 設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波3121. S公司的尷尬3322. A 公司的人事制度改革3523. 小 C 的不滿3724. S公司的管理困境38如何使用案例I、案例法是促進(jìn)和加強(qiáng)組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開(kāi)展和維持討論。在討論中是 否能對(duì)問(wèn)題形成一種解決辦法是不重要的。 重要的是每個(gè)參加者要覺(jué)得討論中的探索、 分析 和觀點(diǎn)的對(duì)比，幫助并擴(kuò)展了他的理解。案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)狀況。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。 為了節(jié)省學(xué)員的時(shí)間， 案例的歷史信息、 數(shù)據(jù)等都簡(jiǎn)化的， 因此讀者常常看不到實(shí)際的全部 信息。 但這不應(yīng)使研

3、究的人為難。 他應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)充他認(rèn)為必要的事實(shí)或數(shù)據(jù)， 作為 判斷的段設(shè)。II、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行動(dòng)或決策， 那只是因?yàn)樽罱K的決策過(guò)程履行要這一部分。 案例一般在具 體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么 ”、 “如何”而不是 “什么”。同樣，案例也不打算評(píng)價(jià) “好的 ”或“壞的 ”分析。這種分析留給學(xué)員做，作為對(duì)他們的挑戰(zhàn)。III 、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無(wú)關(guān)的材料和表述。但是必需記住， 實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不重要的事實(shí)的，在案例中提及的材料是生活實(shí)際的一部分。還要記住，

4、你組內(nèi)的同伴，可能對(duì)于 “不相干 ”有不同的看法。事實(shí)上，討論中出現(xiàn)的這 種不意見(jiàn)正是案例法技術(shù)的價(jià)值。學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。 換句話說(shuō)， 他有機(jī)會(huì)在這場(chǎng)智力訓(xùn)練中做 他自己的日常工作中同樣的判斷。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示 “好、壞、對(duì)、錯(cuò) ”只是在 某個(gè)時(shí)刻，的確有個(gè)人曾象例子所描繪的那樣行事的。下面用問(wèn)題表達(dá)的幾點(diǎn)建議在研究案例中可能是有用的。 怎樣準(zhǔn)備案例分析對(duì)這個(gè)問(wèn)題也和案例分析一樣沒(méi)有唯一正確的回答，最終由每個(gè)人自己找到一 個(gè)方法。僅建議如下：1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時(shí)，不要想著去分析它。2、再仔細(xì)讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點(diǎn)記

5、錄（常是問(wèn)題 式的）。3、試著定義問(wèn)題。問(wèn)題是什么！什么是問(wèn)題的癥狀？如果有幾問(wèn)題，哪一個(gè)是 基本問(wèn)題，然后寫下全部問(wèn)題，基本問(wèn)題、次要問(wèn)題。4、記下和問(wèn)題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直接和問(wèn)題相關(guān)） 。將相關(guān)事實(shí) 簡(jiǎn)化為幾個(gè)詞或短語(yǔ)，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實(shí)之間的相互關(guān)系。5、為問(wèn)題的適當(dāng)解決方案建立起初步判斷標(biāo)準(zhǔn)。6、設(shè)計(jì)你認(rèn)為其它可能的不同行動(dòng)方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。7、建議一種解決辦法，并說(shuō)明你將如何執(zhí)行它。不少最終解辦法在具體化方面 不足（即如何付之實(shí)施方面） 。本案例集僅用于教學(xué)目的，它們或來(lái)源于各類出版物或來(lái)源于我校MBA學(xué)員所在單位的工作情況，因此，非經(jīng)編者同意，任

6、何人不得引作它用。謝謝合作！中國(guó)外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談：國(guó)企人事經(jīng)理的 “人事經(jīng) ”去國(guó)有企業(yè)的人事部采訪之前 , 難免讓人想起那一張張面沉似水的 “人事臉 ”尤,其那不 溫不火、滴水不漏的談話 “功夫 ”，多少令人擔(dān)心這種采訪會(huì)取得什么好的素材，但初見(jiàn)隋純 東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠(chéng)，似乎和 想象中的國(guó)企人事科長(zhǎng)有著些明顯的差異， 也許不僅我們國(guó)有企業(yè)大環(huán)境在變， 連國(guó)企的人 事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變， 但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以， 我們的話題 首先就從 “人事部到底是干什么的？ ”談起。人事部是干什么的我以前在中遠(yuǎn)運(yùn)

7、集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)， 在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時(shí)間其實(shí)只有三年， 但通過(guò)這三年的工作，我覺(jué)得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊,一是對(duì)整個(gè)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)進(jìn)行規(guī)劃 ; 二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才 ;三是想方設(shè)法留住人才 ;四是挖掘現(xiàn)有人員的潛 能。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實(shí)就兩條 ,一是看你能否招得進(jìn)來(lái) （企業(yè)所需人才 ）,二是看你能否留得住。如果連這兩條都沒(méi)做到,就很難說(shuō)你人事部有什么開(kāi)發(fā)能力 ,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值。國(guó)企該如何留住核心員工 外輪代理業(yè)目前在我國(guó)是一個(gè)比較開(kāi)放的行業(yè)，也是一個(gè)主要靠人力資本賺錢的行業(yè)， 幾個(gè)人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以

8、，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來(lái) 80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取 ”的重點(diǎn)目標(biāo)。由于，我們?nèi)耸虏?“管著 ”包括下屬 80 余家企業(yè)約 5000 人的職工隊(duì)伍 ,而且，現(xiàn)在其中 許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，于是,我們?cè)诠救到y(tǒng)實(shí)施 “人才工程 ”，通過(guò)采取崗位競(jìng)聘的辦法 ,讓優(yōu)秀人才顯露出來(lái) ,發(fā)揮出他們的 作用 ,使他們從以前 “你要我干這個(gè)崗位 ”到“我很想干 ”的轉(zhuǎn)變。具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制 ,其他職工降低固定收入部分加大崗位幅度部分和效益提成部分 ,給予特殊貢獻(xiàn)的人才以特殊的待遇等等。另外，

9、以前我們采取的是薪點(diǎn)工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度,所以 ,我們把它改為崗位工資 ,讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場(chǎng)一般價(jià)調(diào)整,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的人員的收入 ,隨每年企業(yè)效益的提高而提高 ,甚至關(guān)鍵的崗位都可以 由對(duì)方報(bào)價(jià)。這樣做的目的 ,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?希望能留住他們的心。 當(dāng)然 ,我們留人和激勵(lì)職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的重要手段,讓能 力越強(qiáng)、貢獻(xiàn)越大、工作越離不開(kāi)的人去參加培訓(xùn) ,而不是說(shuō)讓那些有較多空閑、工作中可 有可無(wú)的人去培訓(xùn)。這是我們留住核心員工的一個(gè)很重要手段。當(dāng)然 , 企業(yè)為此也做了較大 的

10、投入 ,比如現(xiàn)在一個(gè)人在 MBA 研修班進(jìn)修的費(fèi)用至少 3、4 萬(wàn)元 ,但我相信這種投入是會(huì)有 可觀的回報(bào)的。以上這些做法盡管在外資或民營(yíng)企業(yè)看來(lái)， 還依然略顯傳統(tǒng)， 但你知道做為一個(gè)國(guó)有企 業(yè) ,要真能把這些做好 ,并非易事。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指示我們國(guó)有企業(yè),要 “事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人 ”前,兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當(dāng)待遇留人 ?要想提高國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)力 ,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?其實(shí) ,細(xì)算一下 ,國(guó)有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低 ,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)這三大基金 在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大 , 為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢 ?關(guān)鍵是我

11、們沒(méi)有利用好住房這一優(yōu)勢(shì)。有人開(kāi)玩笑地說(shuō) :雖然家家都有本難念的經(jīng) , 但國(guó)企人事部的經(jīng)尤其難念。 但我并不這樣 悲觀。盡管國(guó)企受國(guó)家整個(gè)大政策的制約 ,許多事我們想做卻不能做 ,比如，如果把國(guó)企住房 補(bǔ)貼與市場(chǎng)房?jī)r(jià)之差的費(fèi)用算在他的工資上 ,或者納入獎(jiǎng)勵(lì)體系 , 絕對(duì)能吸引一大批業(yè)界優(yōu) 秀人才。人事經(jīng)理如何做人事我剛到人事部的時(shí)候 ,讓我講兩句話 ,我當(dāng)時(shí)就非常猶豫 ,因?yàn)槲覜](méi)來(lái)人事部之前 ,我總覺(jué) 得人事部的人都是競(jìng)琢磨別人的人 ,不是考核這個(gè)人 ,就是算計(jì)那個(gè)人 （比如工資等 ）,大家的各 種利益似乎全都攥在他們手里 ,所以 ,我多少有點(diǎn)怵他們。但我現(xiàn)在自己干了這項(xiàng)工作以后 ,我覺(jué)得必須

12、改變大家對(duì)我們這種印象 ,要讓他們覺(jué)得我 們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴 ,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。比如,你知道國(guó)有企業(yè)的工資總量是有額度的,有的時(shí)候即使企業(yè)效益很好 ,員工的工資上漲幅度也是要受限制的 ,但我們會(huì)想方設(shè)法解決這些問(wèn)題 ,員工就很感謝我們。我雖然在國(guó)企人事部干的時(shí)間不長(zhǎng),但我感覺(jué)在這個(gè)部門能接觸到各種人,可以讓你學(xué)到很多東西 ,知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講 ,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過(guò)。在我們采訪即將結(jié)束的時(shí)候 ,隋純東經(jīng)理意味深長(zhǎng)的一句話給我們留下了深刻印象 , “做 人事經(jīng)理絕不能干一輩子 ,有機(jī)會(huì)還

13、是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會(huì)真正理解干人事的意義”。思考題：1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處？2 你如何理解本案例的最后一句話？神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司蔣大奎和陸謨 1984 年考入同一所大學(xué)管理工程系本科不久，就十分投契。這對(duì)密友成 績(jī)都很優(yōu)秀，尤其英語(yǔ)成績(jī)更為突出。他倆 1988 年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在 營(yíng)銷和人力資源部門工作。 他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班， 經(jīng)過(guò)三年苦 讀，獲得了 MBA 學(xué)位。 1996 年初，他倆覺(jué)得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門 戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。首先遇到的難題是資金不足。 幸運(yùn)的是， 遇上一位對(duì)他倆才

14、華很欣賞的大款李天霽， 答 應(yīng)鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長(zhǎng)處與不足，又做過(guò)初步市場(chǎng)調(diào)研后，決定涉足中、 短途公路物資運(yùn)輸。經(jīng)過(guò)籌備，辦起了 “神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司 ”，李先生是大老板，任 “董事長(zhǎng) ”，蔣、陸分任 “董事兼正、副總經(jīng)理 ”。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡 車，擇吉開(kāi)張。蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒(méi)底呵。但他們是 MBA ，對(duì)管理理 論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些 “軟件 ”，再搞運(yùn)營(yíng)、 銷售、公關(guān)等這些 “硬件 ”。他們觀察本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)， 覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)者雖多，但彼此差異不大，不見(jiàn)特色，這正犯 兵家之大忌。 “

15、神駝”必須創(chuàng)造自己獨(dú)有的特色 1 經(jīng)仔細(xì)推敲， 決定“神駝”就是要在服務(wù)方面 出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量（完好率 ）、及時(shí)性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個(gè)字 服務(wù)至上但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖?lái)保證。 蔣、 陸二人覺(jué)得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人 員都必須貫徹 “少而精 ”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓 到底。 分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等， 但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不 發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員， 值勤則是分管職能工作的職員， 他們的崗位職責(zé)并不太明確， 而是編成自治小組， 高

16、度自主， 有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多面手。這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)兩個(gè)他們已預(yù)計(jì)到的問(wèn)題： 一是工作很累， 忙起來(lái)簡(jiǎn)直不分晝夜， 也沒(méi) 有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，說(shuō)： “反正年輕，勁使不完，身體累不 垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛。 ”二是職工們必須有極大自覺(jué)性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。為此，他們?cè)谶x聘職工時(shí)十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主 義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個(gè)人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師， 共青團(tuán)干 部，個(gè)別是復(fù)員軍人。蔣、 陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說(shuō)明這是一種值得一 搏的嘗試。不接受這些的請(qǐng)另覓高枝。頭

17、大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)一致，拼命向前的氣勢(shì)和決心， 確實(shí)使 “神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀， 口碑載道。 本來(lái)是派人上門招引用戶， 半年下來(lái)， 反是用戶來(lái)登門懇請(qǐng)?zhí)峁┓?wù)； 用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦。 “神駝 ”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增 長(zhǎng)，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。在開(kāi)業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上夜闌燈盡， 蔣、陸二人剛歇下來(lái)喘口氣時(shí)， 他倆都意識(shí)到 公司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了， 業(yè)務(wù)量不僅增多， 而且性質(zhì)上復(fù)雜起來(lái)， 原有的兩級(jí)式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么?但要招新人， 去哪兒能找這么多有這種 “書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢 ?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來(lái)的人還會(huì)吃這一

18、套么?再說(shuō)，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來(lái)那種廣而不專的 “多面手 ”們還能勝任么 ?蔣 “總經(jīng)理 ”和陸 “副總經(jīng)理 ”默默地陷入了沉思。思考問(wèn)題：1、兩位總經(jīng)理在沉思什么？2、面對(duì)公司問(wèn)題，如果你是總經(jīng)理怎么做？小張的不理解小張?jiān)谝患壹揖吖狙b配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡在 20 30 歲之間。裝配工作并不需要很高的技術(shù)， 因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず茫?只需要工人按圖紙把家具拼裝 起來(lái)。裝配車間不少工人之間有共同的興趣， 關(guān)系很好。 大部分裝配工人都是結(jié)過(guò)婚的人或剮 剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人 一些工人參加了公司業(yè)余活動(dòng)群體等 他們都沒(méi)有什么特別的職業(yè)追 求小張雖然也加入了一些非

19、正式的群體， 并且積極參加各項(xiàng)活動(dòng)， 但是她在一點(diǎn)上與其他 裝配工人不一樣。幾年來(lái)， 小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大， 攻讀企業(yè)管理課程 她想將來(lái)?yè)?dān)任一 名會(huì)計(jì)師或從事管理方面的工作。 地一邊在廠里工作， 一邊刻苦學(xué)習(xí)， 積極朝這個(gè)方向努力。 因?yàn)閾?dān)心裝配車間的同事們對(duì)她有看法， 她一直保守著這個(gè)秘密， 沒(méi)有將上夜大的情況告訴 其他人。有其他管理方面的工作。小張還有最后一個(gè)學(xué)期就畢業(yè)了 她便去公司人事處看看公司財(cái)務(wù)部門是否需要會(huì)計(jì)或 雖然她也申請(qǐng)了其他單位， 但她感到也應(yīng)問(wèn)問(wèn)本公司是否有提供這方面工作的可能性。小張找過(guò)人事處后，消息很快傳開(kāi)了從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對(duì)她的態(tài)度改

20、變了。只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹(jǐn)。大家也很少與她談?wù)撋?會(huì)活動(dòng)，即使一起參加社會(huì)群體活動(dòng)，她自己也感到很不自在。 最后，小張找到與她較要好的一個(gè)同事詢問(wèn)： “究竟發(fā)生了什么事 ?”這位同事說(shuō)： “咳， 我們不知道在一名大學(xué)生面前怎么表現(xiàn)。 ”這使小張感到很驚訝。 她覺(jué)得自己沒(méi)有什么改變， 她仍然是原來(lái)的她， 難道她一個(gè)晚上 就改變了嗎？思考題：1 為什么小張要參加非正式群體？2 為什么裝配車間的同事改變了對(duì)她的態(tài)度？3 你估計(jì) 6 個(gè)月后小張與群體的關(guān)系如何？約翰亞力山大的辭職約翰 亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積 極參加學(xué)校的多種組織

21、活動(dòng)。大學(xué)四年成績(jī)?nèi)莾?yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。畢業(yè)后， 幾家全國(guó)性的大公司積極爭(zhēng)取他去工作。 約翰與他父親商量了這一些公司給他 的條件：他父親是一家很大的生產(chǎn) （制造）公司的總經(jīng)理。最后，約翰決定去一家著名但比較 小的煉油加工廠接受一個(gè)培訓(xùn)職務(wù)。 他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力； 對(duì)他來(lái)說(shuō)這很重要， 因?yàn)榭梢蕴岣撸?而且有機(jī)會(huì)升職。他想如果他努力工作， 并且干出成績(jī)來(lái)， 他完全有機(jī)會(huì)在 35 歲時(shí)擔(dān)任公司副總裁。在到公司的前五年， 約翰工作非常努力， 每個(gè)星期差不多要花 80 個(gè)小時(shí)在辦公室工作。 公司對(duì)他的報(bào)酬也很合理。 他很快被提升為低層主管經(jīng)理， 他的工資比剛進(jìn)公司時(shí)增加了 3、

22、倍。正在這時(shí)他戀愛(ài)了。他的戀愛(ài)對(duì)象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。因?yàn)榧彝サ男碌呢?zé)任，約翰不可能像以前那樣每個(gè)星期工作80 個(gè)小時(shí)，當(dāng)他看到許多經(jīng)理都比他有能力， 而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時(shí)， 感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他 升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。 而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。 當(dāng)然， 他們都有自己的辦法對(duì)付總經(jīng)理的壓力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來(lái)說(shuō)，他們必須犧牲一些自己的工作機(jī)會(huì)。雖然吉爾從來(lái)沒(méi)有埋怨他的加班加點(diǎn)的工作， 而且吉爾告訴過(guò)他， 她結(jié)婚時(shí)就知道他工 作努力，有雄心壯志。但是，約翰還

23、是感覺(jué)到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不 再像從前那樣加班加點(diǎn)了， 他也不指望再升為中層經(jīng)理了。 他似乎感覺(jué)到巳失去競(jìng)爭(zhēng)力。 結(jié) 婚正好一年的這一天， 他用他所有的積蓄現(xiàn)付購(gòu)買了一艘中型旅游客船。 當(dāng)他向公司老板提 交他的辭職書時(shí)解釋到： “我對(duì)我的職位不太滿意，我想試試做其他事。我知道這很難，但 我想我對(duì)旅游事業(yè)有興趣，我會(huì)成功的。我可以肯定這次改行會(huì)給我?guī)?lái)幸福?！彼伎加懻擃}：1. 為什么約翰亞力山大突然改變他的動(dòng)機(jī) ？2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為 ?3為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對(duì)付這種情況戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)戴維 舒斯特大學(xué)生業(yè)后，

24、在一家銀行找到一份工作。經(jīng)過(guò)短期培訓(xùn)后，他被銀行分到 第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個(gè)貸款辦。第一貸款辦（包括戴維 舒斯特）有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進(jìn)銀行的外， 其余 7 位貸款員都是 10 年前建行時(shí)第一批招聘來(lái)的。 這 7 位貸款員對(duì)戴維的到來(lái)都很歡迎， 很快接納他為他們?nèi)后w的一員， 幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。 中午休息時(shí)， 大家一起吃 午飯， 便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他 們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問(wèn)題。戴維對(duì)銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關(guān)心戴維， 并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第

25、一貸款辦的任務(wù) “貸款目標(biāo) ”的情況。 每 一位貸款員每月要貸出 6 萬(wàn)美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是 70 萬(wàn)美元。每位貸款員每月如 果貸出款額超過(guò) 6萬(wàn)，就可得 150美元的獎(jiǎng)勵(lì)；如果整個(gè)辦公室月貸款超過(guò) 70 萬(wàn)美元，集 體獎(jiǎng)是 800 美元，大家還可以再分。對(duì)獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所 說(shuō)的， 每一位貸款員首先要完成 6萬(wàn)美元的貸款計(jì)劃。在這期間， 群體是建立在 “友誼競(jìng)爭(zhēng) ” 的基礎(chǔ)上， 大家互相助、 相互協(xié)作。 如果一個(gè)人完成了自己的 6 萬(wàn)美元貸款任務(wù)， 接下來(lái)的 貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6 萬(wàn)美元為止，亨特解釋說(shuō)： “也就是說(shuō)，我們互相幫忙。因

26、為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800 美元的集體獎(jiǎng)，每人也可拿到 150 美元的個(gè)人獎(jiǎng)。 ”雖然戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出 4 萬(wàn)美元， 但由于其他貸款員在貸出 6 萬(wàn)美元后， 把繼續(xù) 貸出的款寫在戴維的名下， 因此他也拿到了 150 美元的獎(jiǎng)金。 整個(gè)群體也拿到 800 美元的集 體獎(jiǎng)。戴維整整花了 4 個(gè)月時(shí)間才開(kāi)始超過(guò) 6 萬(wàn)美元的貸款額， 并且把超額部分寫在別人的 名下。大家對(duì)戴維自始至終很耐心，很幫忙。戴維從來(lái)沒(méi)有想過(guò)銀行總裁每月發(fā)給他 150 美元獎(jiǎng)金的事。 在圣誕節(jié)前一星期， 總裁亞 當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室， 戴維不知怎么回事，心里很緊張。 來(lái)到總裁辦公室，亞當(dāng)

27、斯 請(qǐng)戴維坐下，并說(shuō)： “舒斯特先生，自從你被聘請(qǐng)來(lái)銀行工作后，我還一直沒(méi)有與你談過(guò)話。 你喜歡這份工作嗎 ?”戴維回答道： “很喜歡，比我預(yù)料的還要好。 ”“很好。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯(cuò)。我發(fā)現(xiàn)你來(lái)到我們銀行六個(gè)月中，每個(gè)月都能 完成你的定額。 我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額， 這對(duì)一名新的貸款員來(lái)說(shuō)確實(shí)不簡(jiǎn)單， 我為你高興。下個(gè)月評(píng)定你的工資，我估計(jì)不會(huì)有什么問(wèn)題。好了，你走時(shí)，到我秘書那兒 拿一樣?xùn)|西。 ”當(dāng)亞當(dāng)斯先生說(shuō)到 “我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額 ”這句話時(shí)， 戴維幾乎感到透不 過(guò)氣親。他當(dāng)時(shí)想， 也許老板要批評(píng)他了?？墒莵啴?dāng)斯先生對(duì)他態(tài)度非常友好。秘書給他一 只信封時(shí)

28、，戴維心里還是感到有點(diǎn)慌。在交給他那只信封時(shí)，秘書說(shuō)： “請(qǐng)你等到晚上再拆這封信。 ”一整天，戴維看到一個(gè)人 接著一個(gè)人地走進(jìn)總裁辦公室。 每個(gè)人出來(lái)時(shí)都從秘書那兒取一封信。 但不是銀行的所有人 都到總裁辦公室，不過(guò)第一貸款辦的人都通知去過(guò)。那天晚上，戴維急切地打開(kāi)信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張 500 美元的支票， 并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快 !第二天，戴維對(duì)亞當(dāng)斯所講的 6 萬(wàn)美元定額與這 500 美元獎(jiǎng)金感到有點(diǎn)矛盾。 他上班時(shí)， 與亨持談了他的想法。亨特邊笑邊解釋道， “戴維，亞當(dāng)斯先生對(duì)整個(gè)銀行時(shí)事了如指掌。他知道，你來(lái)銀行 的開(kāi)頭幾個(gè)

29、月不可能完戔 6 萬(wàn)美元的貸款定額， 但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群 體，其他兩個(gè)貸款辦都沒(méi)有我們向外貸款那么多。 我們大家都指望你拿到這份獎(jiǎng)金， 我想總 裁也會(huì)這么想。 此外，經(jīng)過(guò)我們的培訓(xùn)， 你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。 總裁也知 道這一點(diǎn)。 因此， 他想圣誕節(jié)的獎(jiǎng)金對(duì)促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助。你應(yīng)該拿這筆獎(jiǎng)金?！彼伎加懻擃}：1. 你怎么看亨特對(duì)戴維的圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的解釋 ?2. 你怎樣評(píng)價(jià)第一貸款辦這個(gè)群體 ?3. 這個(gè)群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù) ?4如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對(duì)待第一貸款辦團(tuán)隊(duì)在這里行不通Levi Strauss 公司重新設(shè)計(jì)他在美國(guó)工

30、廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。此外，還希望能夠在美國(guó)繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國(guó)外生產(chǎn)。但是，Levi Strauss公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國(guó)外去了。Levi Strauss 公司放棄了原來(lái)的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊(duì)工作。原來(lái)的按部件 工作體系中，工人重復(fù)著單一、簡(jiǎn)單的任務(wù)（像縫制拉鏈等 ），并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。 在團(tuán)隊(duì)工作體系下， 由 10到 35 名工人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所生產(chǎn)褲子的 數(shù)量獲得工資。 工人們輪流做不同的任務(wù)， 以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們?cè)斐傻?損害。然而， 新的工作系統(tǒng)并沒(méi)有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力， 而是降低

31、了生產(chǎn)力、 產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的 壓力， 員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。 工作快的工人想擺脫慢的人， 所以， 友情消失 了。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個(gè)團(tuán)隊(duì)合格率只有77的水平，后來(lái)盡管生產(chǎn)力慢慢提高， 但是仍然只有原來(lái)的 93。此外， 每件褲子的勞動(dòng)成本上升了 25。重要的是， 最高工資下降了。例如，一個(gè)熱練縫紉女工每小時(shí)工資由原來(lái)的8.75 美元下降到了 7.00 美元，原因在于合作伙伴動(dòng)作慢。但是，較慢的工人的工資反而增加了這就減少了 LeviStrauss公司在節(jié)約上的努力?？p制一件“ Dockers褲子的單位勞動(dòng)成本由原來(lái)的5.00美元上升到了 7.50美元。根本問(wèn)題在于工作的

32、特性上。 生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)， 縫制褲子需不斷重復(fù) 的毅力。高績(jī)效者當(dāng)看到報(bào)酬減少，就會(huì)決定不那么刻苦工作了。一個(gè)工人說(shuō)， “你會(huì)感到 受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們 120努力呢 ?”當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員曠工或減慢， 團(tuán) 隊(duì)中其余的人就得彌補(bǔ)缺下來(lái)的生產(chǎn)， 業(yè)績(jī)好的人就會(huì)生氣， 他們不得不干得差些。 團(tuán)隊(duì)成 員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。 管理部門注意到， 團(tuán)隊(duì)工作體系產(chǎn)生了要求 平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。最終， Levi Strauss 公司裁減 6000 名工人 國(guó)內(nèi)員工的 13。一般來(lái)說(shuō)，這種方法在 很大程度上是做樣子給人看的， 經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。 盡管如此， 一個(gè)長(zhǎng)期雇員說(shuō)： “我討厭團(tuán)隊(duì)， Levi 不是團(tuán)隊(duì)使用的地力。 ”思考問(wèn)題：1 為什么 Levi Strauss 公司采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒(méi)有取得更好的結(jié)果 ?2 你認(rèn)為如何變革 Levi Strauss 公司的工作