巨人集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資金管理分析

1、精品巨人集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資金管理分析班級(jí)：電商151 學(xué)號(hào)： 20 號(hào)姓名：楊虞蓮welcome背景知識(shí)（一）巨人集團(tuán)簡(jiǎn)介中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)家中,史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起大落又大起這樣一個(gè)“完整”過程的成功案例， 這是中國(guó)企業(yè)活的標(biāo)本。 巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個(gè)紅遍全國(guó)的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到 2 年就成為銷售額近4 億元，利稅近5000萬元，員工達(dá)二千多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng) 4 年就如同泡沫似的破裂了。而巨人集團(tuán)最終倒閉的主要原因很大一部分就在于巨人集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資金管理不當(dāng)， 或者說是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略失當(dāng)所導(dǎo)致。1 .xxxxxxxx （三級(jí)標(biāo)題，宋體5 號(hào)）xxxxxxxxxxxxxxxx

2、xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx （二、三級(jí)標(biāo)題下的正文內(nèi)容，宋體五號(hào)，全文1.5 倍行距）2 .xxxxxxxxxx（二） 企業(yè)資金戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)模式（ 1）資金運(yùn)作戰(zhàn)略1 ）產(chǎn)權(quán)交易與企業(yè)重組產(chǎn)權(quán)交易是產(chǎn)權(quán)價(jià)值按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行的交易或有償轉(zhuǎn)讓。 機(jī)構(gòu)或個(gè)人之間在市場(chǎng)規(guī)則約束下發(fā)生的生產(chǎn)要素以及附在生產(chǎn)要素上的各種權(quán)利關(guān)系的有償轉(zhuǎn)讓行為， 都是產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。 企業(yè)整體或部分轉(zhuǎn)讓、 公司制企業(yè)股權(quán)的對(duì)外轉(zhuǎn)讓，以及企業(yè)的兼并、收購、拍賣、托管等，都屬于產(chǎn)權(quán)交易性質(zhì)，因?yàn)?/p>

3、也被視為資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。2）企業(yè)收縮當(dāng)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化， 就要調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略， 提高管理效率， 謀求管理激勵(lì)，提高資源，提高資源利用率，彌補(bǔ)決策失誤時(shí)，往往采取企業(yè)收縮戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)通過剝離或分立不適于公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 沒有成長(zhǎng)潛力或影響企業(yè)整體發(fā)展的子公司， 部門或產(chǎn)品生產(chǎn)線， 可以使自己更集中于某些經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)， 從而更具有競(jìng)爭(zhēng)力。 與此同時(shí)， 通過收縮還可以市、 使公司所擁有的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)更有效的配置，提高公司資產(chǎn)質(zhì)量和資本的市場(chǎng)價(jià)值。（ 2）資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略這是利用風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制和資本運(yùn)營(yíng)規(guī)則,冒大的風(fēng)險(xiǎn)去實(shí)現(xiàn)高額資本效益的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品由實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)有較大的風(fēng)險(xiǎn)， 因此，

4、高新技術(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)和理念起點(diǎn)較高， 一般都采用資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。 資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的另一種情形是純資本產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營(yíng)或負(fù)債經(jīng)營(yíng)。 企業(yè)將一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其生產(chǎn)要素資本化， 其基本規(guī)則或代價(jià)是還本付息和增值。 在物質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)、 人才市場(chǎng)和資本市場(chǎng)等各種生產(chǎn)要素市場(chǎng)上， 資本市場(chǎng)最變化莫測(cè)。 資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是公司走險(xiǎn)棋的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。二、案例資料（一）巨人集團(tuán)破產(chǎn)案例概述巨人集團(tuán)成立于 1989 年 8 月，至 1993 年 12 月就已經(jīng)發(fā)展到 290 人，在全國(guó)各地成立了 38 家全資子公司，推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨

5、人加密卡等產(chǎn)品， 實(shí)現(xiàn)年銷售額300 億元， 年利稅 4600 萬元， 成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 1994 年 2 月，巨人大廈動(dòng)土，計(jì)劃 3 年完工。 1994 年 8 月，史玉柱突然召開員工大會(huì)， 提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”， 總目標(biāo)是： 跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。 1995年，巨人集團(tuán)在全國(guó)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列 30 個(gè)產(chǎn)品，投放廣告1 個(gè)億，子公司從38 個(gè)發(fā)展到 228 個(gè)，人員也從290人發(fā)展到 2000 人。 1995 年，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓， 在集團(tuán)內(nèi)

6、部進(jìn)行了一次干部大換血。 集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)， 財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)， 同時(shí)， 兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。同年，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，步入低潮。1996 年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”。 3 月，“巨不肥”營(yíng)銷計(jì)劃順利展開， 銷售大幅上升， 公司情況有所好轉(zhuǎn)， 但公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。這時(shí)，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈， 保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量， 再加上管理不善，迅速盛極而衰，巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。 1997 年初，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)

7、狀況不良而陷入了破產(chǎn)危機(jī)之中。三、案例分析（一）營(yíng)運(yùn)資金投融資原因分析巨人集團(tuán)從最初的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)起家， 實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略， 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)， 其利潤(rùn)是比較豐厚的， 在其后發(fā)展的生物工程和房地產(chǎn)行業(yè)， 決策者的主觀意愿是看好這兩個(gè)行業(yè)其高額的利潤(rùn)， 試圖在這兩個(gè)領(lǐng)域分一杯羹。 所以巨人集團(tuán)把資產(chǎn)大筆的投入這兩個(gè)行業(yè)， 正是遵循了這一策略， 可惜房地產(chǎn)行業(yè)要求資金投入過大， 加上經(jīng)營(yíng)管理的巨大漏洞， 幾個(gè)領(lǐng)域之間捉襟見肘， 顧此失彼的運(yùn)作模式，最終導(dǎo)致了“巨人大廈”的傾塌。房地產(chǎn)行業(yè)作為拉動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要行業(yè)之一， 所能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是十分可觀的。 但是巨人集團(tuán)在后續(xù)的投融資決策中

8、驟入房地產(chǎn)行業(yè)和生物工程行業(yè)， 將大部分流動(dòng)資產(chǎn)以及現(xiàn)有資金投入于房地產(chǎn)行業(yè)， 使得后續(xù)營(yíng)運(yùn)資金不足，流動(dòng)現(xiàn)金流產(chǎn)生斷裂，最終使得巨人集團(tuán)的破產(chǎn)。其涉足的房地產(chǎn)領(lǐng)域， 恰恰是資金運(yùn)營(yíng)反面教材的代表， 在房地產(chǎn)市場(chǎng)大熱的時(shí)期盲目的投資， 既沒有看到潛在的貨幣資金價(jià)值損失， 也忽略了成本投入和市場(chǎng)供求，雖然大廈全部投資是12 億，但在實(shí)際操作上略改了設(shè)計(jì)，用不著掏那么多。 因?yàn)榫奕舜髲B寫字樓， 不用裝修， 由租樓者或買樓者按自己的風(fēng)格裝修。這樣只需要7 個(gè)億資金就夠了。但決策者一味的改變?cè)鹊挠?jì)劃， 不斷提高巨人大廈的興建高度，造成資本金周轉(zhuǎn)的困難，最終釀成重大財(cái)務(wù)危機(jī)。（二） 巨人集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)的原因及教訓(xùn)1 、資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題巨人集團(tuán)盲目決策， 從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)， 卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款， 不僅失去給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì)， 而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。2、財(cái)務(wù)管理失控的問題巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，史玉柱本人占有 90% 的股份，資本過于集中， 容易造成決策主觀化。 各廠屬單位保持較大獨(dú)立性的同時(shí)， 又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度， 從而使公司違規(guī)違紀(jì)、 挪用貪污事件層出不