危機(jī)中的花旗銀行風(fēng)險(xiǎn)管理案例解析

1、次貸危機(jī)以花旗銀行為例 的風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué) 院：專 業(yè)：年 級(jí)：學(xué) 號(hào)：姓 名：老 師：、花旗集團(tuán)簡(jiǎn)介在花旗的歷史上，有三個(gè)重要的名字：花旗銀行（citibank）、花旗公 司（clticorp光口花旗集團(tuán)（rdtigroup）,它代表著花旗三個(gè)不同的歷史 時(shí)期，也代表著花旗的成長(zhǎng)和發(fā)展?；ㄆ煦y行花旗銀行是1955 年由紐約花旗銀行與紐約第一國(guó)民銀行合并而成的，合并后改名為紐約第一花旗銀行， 1962 年改為第一花旗銀行，1976 年 3 月 1 月改為現(xiàn)名。紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行(citybankofnewyork)， 1865年該行取得國(guó)民銀行執(zhí)照， 改為紐約花旗銀行。上世紀(jì)40 年代

2、，趁第二次世界大戰(zhàn)之機(jī)，紐約花旗銀行大力恢復(fù)和擴(kuò)充業(yè)務(wù)。戰(zhàn)后，紐約花旗銀行業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展。 50 年代，美國(guó)爆發(fā)了大規(guī)模的企業(yè)兼并浪潮，紐約花旗銀行在競(jìng)爭(zhēng)中壯大起來(lái)，于 1955 年兼并了摩根財(cái)團(tuán)的第二大銀行紐約第一國(guó)民銀行，隨后更名為第一花旗銀行， 于此同時(shí)該行資產(chǎn)急劇擴(kuò)大， 成為當(dāng)時(shí)美國(guó)第三大銀行。花旗公司由于美國(guó)銀行法對(duì)銀行與證券業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的分業(yè)管理，規(guī)定不允許商業(yè)銀行購(gòu)買股票及經(jīng)營(yíng)非銀行業(yè)務(wù)， 對(duì)分支行的開(kāi)設(shè)也有嚴(yán)格的限制。為了規(guī)避法律的限制， 1968 年花旗銀行成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司。 花旗銀行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司資產(chǎn)的99%是

3、花旗銀行的資產(chǎn)“。花旗集團(tuán)1998 年 4 月 6 日，花旗公司與旅行者集團(tuán)宣布合并，合并組成的新公司稱為“花旗集團(tuán)” ，其商標(biāo)為旅行者集團(tuán)的紅雨傘和花旗集團(tuán)的蘭色字標(biāo)。旅行者集團(tuán)前身旅行者人身及事故保險(xiǎn)公司(thetravelerslifeandaccident insurancecompany應(yīng)于 1864 年，一直以經(jīng)營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)為主，在收購(gòu)了美邦經(jīng)紀(jì)公司(smithbarney)w,其經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大到證券經(jīng)紀(jì)、投資金融服務(wù)領(lǐng)域。 1997 年底又以 90 億美元的價(jià)格兼并了美國(guó)著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門美邦投資公司，該公司己居美國(guó)投資銀行的第二位。作為全球卓越的金融服務(wù)公司，

4、 花旗的資產(chǎn)曾達(dá)1 兆美元， 全球雇有二十七萬(wàn)名雇員，為一百多個(gè)國(guó)家逾二億消費(fèi)者、企業(yè)、政府和機(jī)構(gòu)提供品種豐富的金融產(chǎn)品及服務(wù)，包括消費(fèi)者銀行和信貸、企業(yè)和投資銀行、保險(xiǎn)、證券經(jīng)紀(jì)及資產(chǎn)管理服務(wù)。從花旗銀行到花旗集團(tuán)， “整合”和“兼并”是自始至終貫穿其發(fā)展歷史的關(guān)鍵策略。從單一的銀行業(yè)務(wù)到綜合性金融集團(tuán)， 花旗通過(guò)兼并整合， 在與其他銀行的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出， 成為世界上規(guī)模最大的全能性金融集團(tuán)。 與兼并重組并行的是花旗組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整和擴(kuò)大。二、花旗銀行發(fā)展的大事件2009 年 1 月 12 日摩根士丹利、花旗宣布成立新合資公司“摩根士丹利美邦公司”將成為全將成為全球最大證券經(jīng)紀(jì)公司，擁有2

5、0,390位營(yíng)業(yè)員、管理1.7兆美元客戶資產(chǎn)。2009 年 1 月 16 日花旗集團(tuán)宣布把業(yè)務(wù)一分為二，花旗集團(tuán)將拆分為“花旗銀行”和“花旗控股”兩部分，花旗銀行將保留集團(tuán)在100 多個(gè)國(guó)家的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，花旗控股則將納入一些“非核心”的資產(chǎn)管理、消費(fèi)金融業(yè)務(wù)主要包括citifinancial、 primerica 金融公司和“摩根士丹利美邦公司”49%的股份等，以及花旗在日本的子公司nikko 資產(chǎn)管理公司。2009 年 5 月 1 日花旗集團(tuán)決定以 5450 億日元(約55 億美元) 出售旗下的日本第三大的證券公司也日興柯迪證券( nikko cordial securities)給三井住

6、友金融集團(tuán)。2010年 03 月 15 日花旗集團(tuán)(citigroup) 將斥資 2697億智利比索(約合5.197億美元)增持智利銀行(banco de chile)控股公司lq inversiones financieras sa勺股權(quán)額夕卜 8.52%k 50%。2012 年 2 月 24 日花旗集團(tuán)退出在印度最大抵押貸款機(jī)構(gòu)近7 年的投資，以 955 億盧比( 19 億美元)出售于housing developmentfinance corp (hdfc 的全部股權(quán)。2012 年 3 月 19 日花旗集團(tuán)通過(guò)大宗交易轉(zhuǎn)讓了5.0616億股浦發(fā)銀行股份給中國(guó)太保及旗下太平洋資產(chǎn)管理， 占

7、該公司已發(fā)行總股份的 2.714%。至此，花旗銀行在該公司的股份為零。三、花旗危機(jī)的爆發(fā)就在花旗蓬勃發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)產(chǎn)品雄踞市場(chǎng)第一的時(shí)候，轉(zhuǎn)瞬間，隨著次貸危機(jī)的爆發(fā)以及緊隨而來(lái)的“兩房”破產(chǎn)、雷曼兄弟的倒閉， 花旗銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)急轉(zhuǎn)直下。 不斷出現(xiàn)的負(fù)面消息讓這個(gè)金融巨人身陷囹圄。 從 2008 年 11 月 16 日至 21 日， 一周之內(nèi)花旗股價(jià)跌幅高達(dá)68%。從2007 年高點(diǎn)的 35 美元左右一路狂跌到 21 日的 3.77美元。之后，花旗銀行的股價(jià)繼續(xù)下挫。 2009年 3 月，花旗銀行股價(jià)自 1986 年上市以來(lái)首次盤中跌破每股1 美元，最終以每股1.02美元報(bào)收。在 200

8、6年下半年，花旗銀行的股價(jià)曾經(jīng)達(dá)到每股55.70美元， 公司的市值高達(dá)2772億美元。 兩年后的 2009年 3月 5 日，公司的市值只剩下 55.96億美元，縮水幅達(dá)到了98%。連續(xù)第五個(gè)季度巨額虧損，使花旗銀行全年虧損超過(guò)200 億美元。轉(zhuǎn)瞬之間， 風(fēng)雨飄搖， 在表外業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)連續(xù)獲取了高額匯報(bào)后， 花旗終于為其偏離傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和忽視風(fēng)險(xiǎn)付出了代價(jià)， 最終不得不分割出資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)， 重新回歸到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的道路上來(lái)， 不禁使得人思考， 為何這樣一個(gè)金融巨擎， 有著如此豐厚的積淀和廣泛的基礎(chǔ)，卻在次貸危機(jī)中不堪一擊，幾乎分崩離析 .四、花旗危機(jī)的演變過(guò)程花旗集團(tuán)是商業(yè)銀行向金融控股集團(tuán)轉(zhuǎn)型的典型

9、代表，而資產(chǎn)證券化產(chǎn)品就是典型的“產(chǎn)品轉(zhuǎn)型”的成果，花旗在資產(chǎn)證券化市場(chǎng)中的全面投入，是“機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型”與“產(chǎn)品轉(zhuǎn)型”這兩股時(shí)代變革最終融匯的典型案例。在包銷制下， 作為證券化產(chǎn)品承銷商的中間業(yè)務(wù)給花旗帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)， 所謂證券包銷是指承銷商將發(fā)行人的證券按照協(xié)議全部購(gòu)入或者在承銷期結(jié)束時(shí)將售后剩余證券全部自行購(gòu)入的承銷方式。 花旗集團(tuán)是全美排名較前的債券承銷商。據(jù)估計(jì)，僅在2006 年度，花旗就占據(jù)了 cdo承銷總額的6.95%。由于美國(guó)債券市場(chǎng)一般采用包銷制，市場(chǎng)動(dòng)蕩造成的大量積壓債券由承銷商自行負(fù)擔(dān)， 造成花旗集團(tuán)相關(guān)損失 26 億美元，占 4 季度披露的次貸相關(guān)損失的14.3%。在并購(gòu)smi

10、th&barney 等投資銀行后， 花旗集團(tuán)全面涉入金融衍生品設(shè)計(jì)與營(yíng)銷領(lǐng)域， 成為信貸風(fēng)險(xiǎn)的受讓者， 在通過(guò)證券化轉(zhuǎn)讓自身按揭貸款的同時(shí)， 花旗又購(gòu)入其他銀行發(fā)行的次級(jí)按揭貸款， 并設(shè)計(jì)成資產(chǎn)支持證券進(jìn)行出售。 基于樂(lè)觀的市場(chǎng)預(yù)期， 花旗積極參與資產(chǎn)支持證券的交易， 其持有的相關(guān)證券頭寸成為主要的風(fēng)險(xiǎn)敞口， 截至 2007 年底，經(jīng)過(guò)對(duì)沖后的花旗集團(tuán)的表內(nèi)證券敞口為 293 億美元， 在 4 季度計(jì)提的相關(guān)損失達(dá)到 169 億美元。截止2007 年 3 季度，購(gòu)入次級(jí)貸款的風(fēng)險(xiǎn)敞口為 42 億美元，并在4 季度導(dǎo)致了 2 億美元的損失。為了分享資本市場(chǎng)的高額收益， 花旗集團(tuán)積極開(kāi)展了針對(duì)資本

11、市場(chǎng)投資機(jī)構(gòu)的杠桿授信業(yè)務(wù)。截至2007 年 4 季度，花旗針對(duì)資本市場(chǎng)的信貸業(yè)務(wù)收入達(dá)到 989 億美元， 比去年同期增長(zhǎng)88%。 增長(zhǎng)動(dòng)力主要就是對(duì)于對(duì)沖基金的授信業(yè)務(wù)。 這方面的損失被計(jì)入了相關(guān)信貸成本 7.44 億美元之中。分析花旗的業(yè)務(wù)可以看出， 在金融市場(chǎng)化的大背景下， 資產(chǎn)證券化和抵押證券等產(chǎn)品， 以及其為標(biāo)的而通過(guò)證券市場(chǎng)的杠桿交易使得花旗在低利率時(shí)期獲取的豐厚的利潤(rùn)。 作為風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施， 花旗也確實(shí)將高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)通過(guò)打包賣出等方式“甩”了出去，保持了其報(bào)表內(nèi)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的平衡。 然而， 廣泛參與市場(chǎng)的花旗銀行在一方面創(chuàng)造次級(jí)貸衍生品、 貪婪獲利的同時(shí)， 花旗銀行中的證券投資部門也在

12、二級(jí)市場(chǎng)上創(chuàng)造和購(gòu)買以花旗次級(jí)債產(chǎn)品為基礎(chǔ)的， 更為復(fù)雜的證券衍生產(chǎn)品。一個(gè)個(gè)創(chuàng)富的神話泡沫越吹越大，如同一個(gè)頂點(diǎn)向下、支撐逐漸減弱金字塔， 最終， 建立在流沙上的各種紛繁復(fù)雜的衍生品隨著購(gòu)房者無(wú)法支付房貸的違約爆發(fā)露出了敗絮其中的本相， 而此時(shí)的花旗卻發(fā)現(xiàn)， 自己原以為己經(jīng)拋售掉的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)， 卻通過(guò)那些復(fù)雜的產(chǎn)品和自身龐雜的機(jī)構(gòu)， 重新溜回到企業(yè)內(nèi)部， 最容導(dǎo)致了花旗危機(jī)的爆發(fā)。這其中，花旗內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制缺失影響巨大。如果花旗的風(fēng)險(xiǎn)防 范部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)“問(wèn)題”資產(chǎn)的回流和業(yè)務(wù)部門的操作有可能將企業(yè) 引入覆滅的境地而及時(shí)制止的話，也許現(xiàn)在的花旗仍然可以穩(wěn)居行業(yè) 龍頭的位置，甚至可能通過(guò)此次危機(jī)提

13、升自己的行業(yè)占比和競(jìng)爭(zhēng)力。 但是，結(jié)果卻并非如此，花旗完整的風(fēng)險(xiǎn)控制體系為何沒(méi)有能夠阻擋 次貸危機(jī)的滲透？四、花旗發(fā)生巨虧原因及分析：1、花旗發(fā)生巨虧原因（一）直接原因：大規(guī)模殺傷性武器一一金融衍生產(chǎn)品cdo【cdo即債務(wù)抵押證券”。就是將各種債務(wù)集中到一起作為抵押而發(fā)行的票據(jù)。而具體操作流程是，投行先從市場(chǎng)購(gòu)買mbs再將mbsw（臼責(zé)福僧徽進(jìn)幽除犯忽略風(fēng)險(xiǎn)籟理釉梯部腔制打包分成cdo更為重要的是，類似的分割往往不止一次。1 花旗的前任首席執(zhí)行官普林斯一花旗一頭扎進(jìn)cdo交易 時(shí)，普林斯向分析家們保證說(shuō)，他的銀行一切都順風(fēng)順?biāo)? 高級(jí)顧問(wèn)魯賓 魯賓是銀行的智囊，他為高管們出謀劃策，是董事會(huì)成員

14、， 然而他一再堅(jiān)持親力親為地處理日常管理事務(wù)。 魯賓曾鼓動(dòng)普林斯要更勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可能這也增加了銀行的疏漏之處。美聯(lián)儲(chǔ)后來(lái)說(shuō)銀行的疏漏并沒(méi)有及時(shí)得到糾正。3 擴(kuò)大規(guī)模獲取更多的利潤(rùn)管理層沉醉于收入，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)嗤之以鼻。因?yàn)橹灰茉黾邮杖耄愕姆旨t便會(huì)滾滾來(lái)?；ㄆ焯嵝淹顿Y者他們將注銷價(jià)值13 億美元的次貸抵押債券資產(chǎn)。然而，其賬上的 cdo價(jià)值卻高達(dá)430億美元，他們只注銷了其中的 9500 萬(wàn)美元。（三）決策層的紐帶關(guān)系導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管問(wèn)題面對(duì)日益積累的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，銀行監(jiān)管卻處于空白狀態(tài)。監(jiān)管銀行交易買賣的人士迫不及待地要增加短期收益， 以保證管理層的紅利獎(jiǎng)金，而欠缺任何具有強(qiáng)制性、持續(xù)性和可執(zhí)行性的

15、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，長(zhǎng)期的紐帶關(guān)系影響了決策層的判斷力。花旗的首席風(fēng)險(xiǎn)官，他和他的手下應(yīng)該負(fù)責(zé)監(jiān)管銀行的債券貿(mào)易交易以及價(jià)值數(shù)十億美元的按揭證券的證券組合投資。 這些是銀行的固定收益交易的一部分。（四）各部門欠缺溝通管理層沉醉于收入，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)嗤之以鼻。因?yàn)橹灰茉黾邮杖耄愕姆旨t便會(huì)滾滾來(lái)。風(fēng)險(xiǎn)管理部門跟固定收入部界線含糊，風(fēng)險(xiǎn)管理如同虛設(shè)。馬哈 拉斯令花旗成為cdo最大玩家之一“他們從來(lái)沒(méi)有花精力融合。情況就像信用卡業(yè)務(wù)講廣東話，按揭業(yè)務(wù)講普通話，這個(gè)家庭并不正常。 ”金牌分析員惠特尼 (meredith whitney)2、風(fēng)險(xiǎn)管理的策略與方法美國(guó)金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本思路是通過(guò)分析各類風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能

16、性高低及其影響大小 , 分別采取保持、 規(guī)避、 轉(zhuǎn)移和分散策略,并通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織、 制定風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)、 業(yè)務(wù) ( 產(chǎn)品、 地區(qū) ) 多元化、資產(chǎn)證券化、引入金融衍生工具等方法形成風(fēng)險(xiǎn)管理框架。按照風(fēng)險(xiǎn)種類劃分, 其風(fēng)險(xiǎn)管理的策略與方法主要具有以下特征:花旗銀行風(fēng)險(xiǎn)管理1. 確立授信政策和審批業(yè)務(wù)的具體政策和程序監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的技能，持續(xù)評(píng)估組合信用風(fēng)險(xiǎn)確保適當(dāng)水平的貸款損失準(zhǔn)備審批新的產(chǎn)品和風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)與產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的核準(zhǔn)政策根據(jù)內(nèi)部盈利能力和信用風(fēng)險(xiǎn)組合的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整2. 花旗銀行對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)控制的基本政策聯(lián)合企業(yè)和獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門協(xié)同管理信用風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)的控制中心根據(jù)每個(gè)客戶的信用度調(diào)整對(duì)其

17、的信用貸款展望期需要至少兩個(gè)經(jīng)授權(quán)的信用官員簽名，其中一個(gè)必須風(fēng)險(xiǎn)管理部的成員適合于每個(gè)債務(wù)人的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)信用資料的記錄和補(bǔ)救措施管理應(yīng)有一致標(biāo)準(zhǔn)3. 花旗銀行控制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不斷調(diào)整借款與儲(chǔ)蓄的價(jià)格 在交易中尋求合作伙伴通過(guò)表外的衍生品對(duì)沖利率風(fēng)險(xiǎn)4. 花旗銀行國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估在特定國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)潛在的引致國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)事件的應(yīng)對(duì)定期回顧在每個(gè)國(guó)家的風(fēng)險(xiǎn)敞口，提出行動(dòng)建議持續(xù)追蹤花旗銀行跨境風(fēng)險(xiǎn)管理5. 花旗銀行跨境風(fēng)險(xiǎn)管理每年定制跨境限制 持續(xù)監(jiān)測(cè)跨境風(fēng)險(xiǎn)以及全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理措施總結(jié)回顧和總結(jié)了花旗的繁榮和衰落， 對(duì)于國(guó)內(nèi)銀行的經(jīng)營(yíng)管理、 對(duì)于金融創(chuàng)新和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，筆者都有了一些

18、更為理性的認(rèn)識(shí)。1、 商業(yè)銀行應(yīng)始終堅(jiān)持審慎穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)并堅(jiān)守其核心業(yè)務(wù)由于金融衍生品市場(chǎng)存在著低資本要求和高額利潤(rùn)的回報(bào)， 而次貸抵押這種看似違反經(jīng)濟(jì)常理的“低風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)”產(chǎn)品，被華爾街一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)富“神話”所證明，以至于作為商業(yè)銀行的花旗銀行，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的審慎經(jīng)營(yíng)逐步讓位于冒險(xiǎn)擴(kuò)張， 實(shí)質(zhì)上已經(jīng)將商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)變?yōu)榱伺c投資銀行的賭博。其經(jīng)營(yíng)的標(biāo)的從對(duì)源貸款變成了基于貸款數(shù)量的衍生品，使得銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)生了方向性的偏離?；ㄆ煦y行由于其特有的市場(chǎng)地位， 不僅所持有的次貸相關(guān)資產(chǎn)規(guī)模很大， 而且其參與金融衍生品市場(chǎng)的廣度和深度也是其他傳統(tǒng)商業(yè)銀行難望其項(xiàng)背的。 作為商業(yè)銀行， 花旗銀行曾是金融衍生

19、品市場(chǎng)的第二大交易商， 擁有的資產(chǎn)組合價(jià)值最高時(shí)達(dá)到 3.6萬(wàn)多億美元。 2006牽，花旗集團(tuán)通過(guò)建立spe實(shí)體而交易的各種證券化產(chǎn)品占總資產(chǎn)的比例達(dá)到了 11490,如mbs cd。clo cd&等等。這些表外資產(chǎn)哪怕遭受到 100/0 的損失，花旗銀行也將資不抵債。 2007年，因次貸危機(jī)爆發(fā)花旗銀行的這一比例才首次降到57%左右。巴菲特說(shuō)過(guò) “: 只有退潮后才知道誰(shuí)是在裸泳” ，花旗銀行在看似風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)中不斷的放松對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制和審查，最終引火燒身。2、 銀行業(yè)綜合化經(jīng)營(yíng)必須建立起有效的風(fēng)險(xiǎn)隔離銀行業(yè)綜合化經(jīng)營(yíng)極大的拓寬了銀行的業(yè)務(wù)種類和產(chǎn)品數(shù)量。 但同時(shí)也應(yīng)該看到， 隨著業(yè)務(wù)的交叉，

20、 也增加了銀行風(fēng)險(xiǎn)暴露的廣度和深度， 改變了銀行風(fēng)險(xiǎn)的范圍和性質(zhì)。 這其中包括組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化和文化多元性帶來(lái)的利益沖突、 金融子公司之間的關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)、 會(huì)計(jì)制度和行業(yè)適用監(jiān)管制度差異帶來(lái)的信息披露風(fēng)險(xiǎn)、 貨幣市場(chǎng)與資本市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)傳遞帶來(lái)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。由于轉(zhuǎn)型為金融控股集團(tuán)的銀行積極介入資產(chǎn)證券化市場(chǎng)， 使許多本己轉(zhuǎn)移的信貸風(fēng)險(xiǎn)再次循環(huán)回歸，最終銀行承擔(dān)了過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)。脫胎于傳統(tǒng)商業(yè)銀行的次貸參與者， 其傳統(tǒng)的內(nèi)控機(jī)制是難以有效管理高度專業(yè)化和復(fù)雜化的證券投資業(yè)務(wù)，尤其是表外證券投資業(yè)務(wù)，最終將眾多銀行拖入深淵。1998 年美國(guó)拆除了銀行體系與資本市場(chǎng)之間的風(fēng)險(xiǎn)隔離?；ㄆ煦y行通過(guò)長(zhǎng)期的證券化過(guò)程，

21、本來(lái)己經(jīng)把相當(dāng)部分的信貸風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了外部， 但作為美國(guó)資產(chǎn)證券化交易市場(chǎng)的重要參與者， 花旗銀行同時(shí)又進(jìn)行證券化基礎(chǔ)資產(chǎn)的收購(gòu)與證券化衍生品的設(shè)計(jì)、 發(fā)售、 承銷等業(yè)務(wù)， 以及二級(jí)市場(chǎng)的證券產(chǎn)品交易業(yè)務(wù)和相關(guān)信用支持業(yè)務(wù)， 從而導(dǎo)致已經(jīng)轉(zhuǎn)移出去的信貸風(fēng)險(xiǎn)， 又通過(guò)資本及衍生品市場(chǎng)業(yè)務(wù)再次循環(huán)回歸?；ㄆ煦y行廣泛的參與證券和投行市場(chǎng)， 是一二級(jí)市場(chǎng)的主要交易商， 許多其他銀行發(fā)行的證券化產(chǎn)品所蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)也就又更多地集中到了花旗銀行身上，使花旗銀行在劫難逃。3、 商業(yè)銀行兼并擴(kuò)張必須與所具有的管理及控制能力相適應(yīng)花旗銀行是美國(guó)銀行業(yè)綜合化經(jīng)營(yíng)的典型代表。 根據(jù)企業(yè)核心能力理論，5.花旗危機(jī)對(duì)混業(yè)經(jīng)營(yíng)

22、風(fēng)險(xiǎn)管理的啟示企業(yè)邊界是由其核心知識(shí)和能力所決定的， 資源整合能力決定兼并擴(kuò)張的邊界。 由于企業(yè)的能力都不是無(wú)限的， 也就注定經(jīng)營(yíng)管理邊界不能無(wú)限擴(kuò)張， 擴(kuò)張到一定程度后， 必然會(huì)導(dǎo)致內(nèi)控能力跟不上擴(kuò)張的步伐， 造成管理混亂和低效率運(yùn)營(yíng)，甚至帶來(lái)災(zāi)難性的后果。花旗集團(tuán)在快速擴(kuò)張的 1999、 2003 年，年均并購(gòu)交易金額超過(guò)100 億美元， 從傳統(tǒng)的商業(yè)銀行迅速發(fā)展成為囊括銀行、 保險(xiǎn)、 證券、信托等的全能和全球金融控膠集團(tuán)，資產(chǎn)規(guī)模從200。億美元左右一躍到了 2 萬(wàn)億美元的巨無(wú)霸，翻了 10 多倍。花旗銀行資產(chǎn)規(guī)模雖然龐大， 但其業(yè)務(wù)復(fù)雜程度卻也是最高的， 這加大了有效進(jìn)行管理的難度。運(yùn)

23、營(yíng)效率低下、市場(chǎng)反應(yīng)速度慢等弊病不斷顯露，高級(jí)管理層駕馭的能力也日益相形見(jiàn)細(xì)， 花旗內(nèi)部也因?yàn)楹喜⒑蟮姆N種問(wèn)題而矛盾重重。本次危機(jī)就把此前內(nèi)部一直存在著的各業(yè)務(wù)板塊的巨大隔閡，以及在內(nèi)部整合和統(tǒng)籌管理方面的失誤甚至失敗等， 暴露在了公眾面前，最終花旗銀行不得不做出了分拆決定。4、 金融創(chuàng)新應(yīng)面向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)并為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)金融創(chuàng)新是金融發(fā)展的動(dòng)力， 是推動(dòng)金融深化、 實(shí)現(xiàn)金融現(xiàn)代化的必然選擇。 金融創(chuàng)新在金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移自身風(fēng)險(xiǎn)、 增強(qiáng)流動(dòng)性和信用創(chuàng)造等方面都具有積極作用。 但是， 花旗銀行參與并積極推動(dòng)的華爾街的金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)， 卻日益脫離于實(shí)體經(jīng)濟(jì)， 成為金融業(yè)自身相互逐利的游戲與平臺(tái)，不再對(duì)實(shí)體經(jīng)

24、濟(jì)起著推動(dòng)作用的虛擬經(jīng)濟(jì)迅速膨脹。上世紀(jì)80 年代初期， mbs 在美國(guó)債券市場(chǎng)上只有微不足道的份額， 到 2007年底超過(guò)了 6.5萬(wàn)億美元， 2000年 cdo 市場(chǎng)發(fā)行還幾乎為零， 2007 年市場(chǎng)規(guī)模就超過(guò)了 2 萬(wàn)億美元， cds 市值更是達(dá)到了62 萬(wàn)億美元，比美國(guó) gdp 的 4 倍還多，幾乎相當(dāng)于整個(gè)全球gdp水平。一國(guó)際金融衍生產(chǎn)品協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)， 2008 年 6 月底，全球各種金融衍生品市場(chǎng)總值高達(dá)530萬(wàn)億美元，近全球gdp 的 10倍。隨著華爾街日益脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)， 金融創(chuàng)新形成迅速膨脹的虛擬經(jīng)濟(jì)，使得經(jīng)濟(jì)面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)不確定性。創(chuàng)新產(chǎn)品不斷衍生，衍生品投資者與基礎(chǔ)資產(chǎn)持有人

25、之間信息高度不對(duì)稱，其具有的不透明性，使其內(nèi)在價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)狀況無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估， 其真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法知曉。 而其具有的高杠桿性， 又使其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)具有極大的放大效應(yīng)， 其具有的滲透性，更是使其風(fēng)險(xiǎn)具有了更大的危害性與沖擊力。5、 銀行業(yè)應(yīng)建立健康的、可持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制華爾街一貫奉行高盈利、 高分紅的經(jīng)營(yíng)理念， 宣揚(yáng)80%的收益是由 20%的人創(chuàng)造的。因而金融機(jī)構(gòu)高管們薪酬與業(yè)績(jī)的正相關(guān)性， 往往成幾何級(jí)數(shù)上升。華爾街的這一激勵(lì)模式?jīng)Q定著人們的行為方式， 但是這種激勵(lì)機(jī)制有明顯短期性和不對(duì)稱性。 當(dāng)公司獲得高盈利時(shí)， 公司管理層可以獲得巨額獎(jiǎng)金和紅利， 而當(dāng)經(jīng)營(yíng)失敗時(shí)又可以不承擔(dān)損失， 代理矛盾突出 。 過(guò)

26、分激進(jìn)的激勵(lì)模式毫無(wú)疑問(wèn)地將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)偏好大大地提高，助長(zhǎng)為追求短期回報(bào)而不斷地去冒險(xiǎn)。6、 金融業(yè)的監(jiān)管不能有盲目的放松和縱容自 20 世紀(jì) 80 年代起，由于“滯脹”的產(chǎn)生，不少學(xué)者將原因歸結(jié)為戰(zhàn)后實(shí)行的凱恩斯國(guó)家干預(yù)資本主義， 于是新自由主義由此抬頭并盛行，表現(xiàn)之一就是放松對(duì)金融領(lǐng)域的監(jiān)管，這在一定程度上滿足 了華爾街金融機(jī)構(gòu)為了金融創(chuàng)新的需要。在寬松的金融監(jiān)管下，對(duì)金融創(chuàng)新產(chǎn)品監(jiān)管出現(xiàn)缺失。 金融創(chuàng)新 很多都是出于規(guī)避監(jiān)管，而沒(méi)有監(jiān)管的金融創(chuàng)新，就通向了泛濫和過(guò) 度投機(jī)及金融創(chuàng)新產(chǎn)品信息不透明和真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法評(píng)估等一系列問(wèn) 題。其次金融監(jiān)管對(duì)某些機(jī)構(gòu)運(yùn)作的缺失。 美國(guó)對(duì)沖基金、投資銀行、

27、私人按揭保險(xiǎn)公司、股權(quán)投資基金等金融機(jī)構(gòu)都處于監(jiān)管的盲區(qū)。 第 三是對(duì)場(chǎng)外金融衍生品市場(chǎng)監(jiān)管缺失。 高風(fēng)險(xiǎn)抵押擔(dān)保債券、信貸資 產(chǎn)證券化、市場(chǎng)流通的再證券化和信用違約互換等場(chǎng)外金融衍生品市 場(chǎng)基本不受監(jiān)管。第四是對(duì)金融中介機(jī)構(gòu)監(jiān)管不到位， 特別是對(duì)一些 信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)及審計(jì)機(jī)構(gòu)等作假，助推風(fēng)險(xiǎn)越積越大?；ㄆ彀咐龑?duì)中國(guó)銀行業(yè)的啟示在反思花旗危機(jī)時(shí)，不能忽視的是對(duì)美國(guó)政府長(zhǎng)期低利率的貨幣 政策和淺析花旗銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)下的風(fēng)險(xiǎn)控制寬松的金融監(jiān)管為代表 的新自由經(jīng)濟(jì)模式進(jìn)行思考。在權(quán)衡經(jīng)濟(jì)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制時(shí)，我們需 要一個(gè)合適的，與其相配合的宏觀調(diào)控，也需要一個(gè)能夠促進(jìn)經(jīng)濟(jì)健 康一向上的適度的金融監(jiān)管。其次

28、，目前中國(guó)需要適度的金融創(chuàng)新。中國(guó)的金融發(fā)展相對(duì)落后， 金融創(chuàng)新在國(guó)內(nèi)不是應(yīng)該抑制而是應(yīng)該鼓勵(lì)的。 雖然次貸危機(jī)暴露了 金融創(chuàng)新的巨大破壞力，可作為一把雙刃劍，監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該在不影響 經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的前提下，更多扶持、呵護(hù)和引導(dǎo)金融業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。當(dāng)然我們要汲取次貸危機(jī)中監(jiān)管缺失的慘痛經(jīng)驗(yàn)， 保持金融監(jiān)管適度性。第三， 次貸危機(jī)中資產(chǎn)證券化運(yùn)作模式的反思。 投行依靠短期債務(wù)來(lái)進(jìn)行長(zhǎng)期投資， 所以一旦經(jīng)營(yíng)虧損或者在融資鏈條上發(fā)生困難就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)業(yè)務(wù)的崩潰。 從這次危機(jī)來(lái)看， 完全獨(dú)立的投資銀行在危機(jī)爆發(fā)后完全暴露在風(fēng)險(xiǎn)下，從而促發(fā)了整個(gè)金融行業(yè)的急速震蕩。次貸危機(jī)中，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理缺失是花婆應(yīng)對(duì)危機(jī)

29、時(shí)的最大軟肋。花旗銀行借助于特殊目的渠道（spv）,例如結(jié)構(gòu)性融資渠道（siv）和管道 （condui 七）為其融資從而過(guò)度的依賴市場(chǎng)流動(dòng)性。當(dāng)市場(chǎng)條件的惡化時(shí)， 會(huì)迅速地對(duì)銀行的融資流動(dòng)性造成負(fù)面影響。 在證券市場(chǎng)面臨壓力， 流動(dòng)性缺乏時(shí)， 增加了資產(chǎn)整合的風(fēng)險(xiǎn)和持有風(fēng)險(xiǎn)。 因此，金融機(jī)構(gòu)需要對(duì)他們的流動(dòng)性進(jìn)行壓力測(cè)試， 需要假設(shè)整個(gè)市場(chǎng)受到干擾和疲弱時(shí)，而不是僅僅某一個(gè)具體的公司事件。次貸危機(jī)后，花旗集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了重新調(diào)整: 建立起終端對(duì)終端的美國(guó)住宅抵押業(yè)務(wù)部門， 這個(gè)部門包括傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、 服務(wù)和資本市場(chǎng)證券化服務(wù)執(zhí)行。提供統(tǒng)一與抵押、貸款相關(guān)的產(chǎn)品、政策和實(shí)踐。目標(biāo)是集中精力減少抵押風(fēng)險(xiǎn)、尤其是高風(fēng)險(xiǎn)部分;加強(qiáng)抵押相關(guān)業(yè)務(wù)的單一損益考察， 對(duì)定價(jià)、 風(fēng)險(xiǎn)管理和收益分析增強(qiáng)實(shí)踐