曙光集團生產(chǎn)人員培訓方案優(yōu)化設計畢業(yè)論文

1、大連工業(yè)大學大連工業(yè)大學 畢畢 業(yè)業(yè) 設設 計計（ 論論 文文） 題 目：曙光集團生產(chǎn)人員培訓方案優(yōu)化 設計 副標題： 畢業(yè)設計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權說明畢業(yè)設計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權說明 原創(chuàng)性聲明原創(chuàng)性聲明 本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設計（論文） ，是我個人在 指導教師的指導下進行的研究工作及取得的成果。盡我所知， 除文中特別加以標注和致謝的地方外，不包含其他人或組織 已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得 及其它教育機構的學位或?qū)W歷而使用過的材料。對本研究提 供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均已在文中作了明確 的說明并表示了謝意。 作 者 簽 名： 日 期： 指導教師

2、簽名： 日期： 使用授權說明使用授權說明 本人完全了解 大學關于收集、保存、使用畢業(yè)設 計（論文）的規(guī)定，即：按照學校要求提交畢業(yè)設計（論文） 的印刷本和電子版本；學校有權保存畢業(yè)設計（論文）的印 刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務；學?？梢圆捎?影印、縮印、數(shù)字化或其它復制手段保存論文；在不以贏利 為目的前提下，學?？梢怨颊撐牡牟糠只蛉績?nèi)容。 作者簽名： 日 期： 學位論文原創(chuàng)性聲明學位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導師的指導下獨立 進行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的 內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫 的成果作品。對本文的研究

3、做出重要貢獻的個人和集體，均 已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律后 果由本人承擔。 作者簽名： 日期： 年 月 日 學位論文版權使用授權書學位論文版權使用授權書 本學位論文作者完全了解學校有關保留、使用學位論文的 規(guī)定，同意學校保留并向國家有關部門或機構送交論文的復 印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權 大學可以將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關數(shù)據(jù)庫進 行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編 本學位論文。 涉密論文按學校規(guī)定處理。 作者簽名：日期： 年 月 日 導師簽名： 日期： 年 月 日 摘摘 要要 進入經(jīng)濟時代后，培訓已經(jīng)成為提高企業(yè)核心競爭力的

4、重要手段， 對提高員工素質(zhì)，加快知識和技能積累，塑造企業(yè)文化，加強企業(yè)凝聚 力都具有重要作用。但大量研究表明，中國企業(yè)人力資源管理普遍并沒 有建立起適合自身特點，適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的員工培訓體系。本文的研 究對象丹東曙光汽車集團亦是如此。傳統(tǒng)的培訓思路和方法很難適 應企業(yè)發(fā)展中生產(chǎn)人員的需求，培訓方面所存在的一些問題逐漸顯露出 來。 曙光集團目前的生產(chǎn)人員培訓主要以師帶徒為主。但根據(jù)二八法則， 20%的關鍵技術人員才是公司該重點培訓的人才，因此25歲到35歲的中 高級技工才是曙光生產(chǎn)人員培訓的重點對象。本文從培訓的基本理論著 手，對丹東曙光汽車集團生產(chǎn)人員提出了培訓方案優(yōu)化設計，從組織結 構設計

5、、培訓需求分析、培訓方案設計、培訓實施保障、培訓體系評估 等幾個方面進行詳細闡述，在分析了曙光汽車集團生產(chǎn)人員培訓的現(xiàn)狀 與公司未來的發(fā)展的基礎上，構建生產(chǎn)人員的培訓方案。盡管新的培訓 方案可能避免不了不足之處，但對同類生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)人員培訓工作起到 了提示推動作用，為曙光汽車集團的未來發(fā)展奠定了堅實的基礎。 關鍵詞：人力資源管理；生產(chǎn)人員；培訓方案關鍵詞：人力資源管理；生產(chǎn)人員；培訓方案 abstract into the economy, improve the training has become the core competitiveness of enterprises an im

6、portant means of enhancing the quality of the staff, to speed up the accumulated knowledge and skills, build the enterprise culture, and strengthened enterprises cohesive force has an important role. but a mass of research indicate that china enterprise human resources management common and not set

7、up for their own characteristics, to adapt to the development of modem enterprises employee training system. in this paper, the research object of dandong dawn automobile group is also like this. the traditional training train of thought and method is hard to adapt to the enterprise developing produ

8、ction personnel needs, training there exist some problems that gradually reveal. dawn group current production personnel training mainly by the teacher daitu primarily. but according to law 16, 20% of the key technical personnel is the key of talent training company, so 25 to 35 year old senior tech

9、nician is the dawn of the major object production personnel training. this article from the basic theory of training to dawn in dandong city car group production personnel proposes optimum design, from the organization structure design, training needs analysis, training project design, training, tra

10、ining system evaluation implementing guarantee and so on in detail, on the analysis of the dawn automobile group production personnel training and the status of the company on the basis of the development of the future, construct production personnel training plan. although a new training program ma

11、y avoid the shortcomings, similar to the production enterprise production personnel training work played a role in promoting the hint, for the future development of dawn automobile group laid a solid foundation. key words：human resources management; production personnel; training plan 目目 錄錄 摘 要.i 引

12、言.1 第一章 理論綜述.3 1.1 培訓的含義 .3 1.2 主要的學習理論 .4 1.2.1 學習動機理論 .4 1.2.2 認知學習理論 .5 1.2.3 情景學習理論 .6 1.2.4 成人學習原理 .7 第二章 公司簡介及生產(chǎn)人員的培訓現(xiàn)狀分析.9 2.1 公司簡介 .9 2.2 公司生產(chǎn)人員結構 .11 2.2.1 生產(chǎn)人員年齡分布 .11 2.2.2 生產(chǎn)人員學歷結構 .11 2.2.3 生產(chǎn)人員技能等級分布 .12 2.3 培訓現(xiàn)狀分析 .13 2.3.1 培訓存在的問題 .13 2.3.2 原因分析 .13 第三章 培訓方案優(yōu)化設計.15 3.1 培訓方案優(yōu)化設計的目的和意義

13、 .15 3.2 培訓設計流程 .15 3.3 培訓需求分析 .17 3.4 培訓對象的確定 .19 3.5 培訓內(nèi)容的選擇 .20 3.6 培訓師的選擇 .21 3.7 培訓方法的選擇 .22 3.8 培訓的時間和場地的安排 .23 3.9 培訓的實施保障 .24 第四章 評估反饋.27 4.1 培訓過程的評估 .27 4.2 培訓效果的評估 .28 結 論.30 參考文獻.31 致 謝.33 附錄一：生產(chǎn)人員培訓需求調(diào)查問卷 .34 附錄二：生產(chǎn)部門訪談提綱 .37 附錄三：素質(zhì)拓展訓練 蘋果鳳梨 .39 附錄四：素質(zhì)拓展訓練 魔棒 .40 附錄五：生產(chǎn)人員培訓出勤登記表 .41 附錄六：

14、課程評估表 .42 引引 言言 我國汽車產(chǎn)業(yè)目前正面臨真正考驗，本土汽車暫居行業(yè)下風，2000 年我國汽車總產(chǎn)量為 200 萬輛，2011 年我國汽車總產(chǎn)量 1842 萬輛，但 是，2000 年我國大型的汽車生產(chǎn)廠商只有十幾家。然而今天，汽車生 產(chǎn)廠商成百上千，丹東曙光汽車集團作為原國有企業(yè)丹東黃?？蛙?廠，目前以整車、車橋及零部件為主營業(yè)務，仍然擺脫不了開發(fā)能力低、 技術落后、資金與人才匱乏等問題。 就企業(yè)人力資源管理的選人、用人、育人、留人這一角度來說，要 想留住人才，并不是一件很容易的事兒，企業(yè)往往付出了很高的薪酬卻 依然留不住高端人才，這也是曙光集團目前遇到的棘手難題之一。只有 做好了

15、育人，才留的住人。對于員工的培訓越合理，就越具有吸引力， 越能發(fā)揮人力資源的高增值性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，因此，培 訓是任何一個發(fā)展型企業(yè)必不可少的一項任務，好的培訓會給企業(yè)帶來 不可預見的效益，表面上看是企業(yè)提供培訓基金，員工受益，但從長遠 角度來看，員工的素質(zhì)提高了，企業(yè)就會加快發(fā)展，從而形成“參與培 訓提高個人素質(zhì)企業(yè)發(fā)展員工更積極參與培訓”的良性循 環(huán)1。 生產(chǎn)人員的培訓是技術隊伍建設的重要內(nèi)容，是企業(yè)加速科技進步、 提高經(jīng)濟效益的重要手段。而培訓作為企業(yè)最有價值的投資，也是一種 雙贏投資，即培訓不僅是提高員工自覺性、積極性、創(chuàng)造性，來增加企 業(yè)生產(chǎn)的效率和價值使企業(yè)受益，而且在

16、增強員工本人的素質(zhì)和能力的 同時，使員工受益2。 丹東曙光汽車集團目前培訓制度，已經(jīng)滿足不了公司生產(chǎn)人員的需 求，生產(chǎn)人員流失現(xiàn)象嚴重也非常嚴重，公司一直非常重視培訓，并于 2011 年 7 月份專門成立了培訓部，最大限度的為提高生產(chǎn)效率，提供 最優(yōu)質(zhì)的培訓服務，在提高員工績效水平，同時也給晉升提供依據(jù)，為 員工規(guī)劃職業(yè)道路，增強企業(yè)生產(chǎn)力、創(chuàng)造力，培養(yǎng)員工歸屬感，提高 企業(yè)競爭力奠定基礎。 生產(chǎn)人員培訓問題研究涉及多個方面，需要的材料也比較廣泛，因 此，參考現(xiàn)有文獻和問卷調(diào)查是必不可少的調(diào)研方法，另外采取訪談法 對生產(chǎn)管理的部分人員進行了訪談，拿到第一手的材料進行研究。本文 共分為五個部分，

17、第一部分文獻綜述，對培訓及學習的其相關理論行回 顧；第二部分對研究對象丹東曙光汽車集團情況簡介，包括公司組織結 構、培訓現(xiàn)狀及存在的問題進行分析；第三部分培訓方案優(yōu)化設計，對 培訓分析中發(fā)現(xiàn)的問題加以解決，針對現(xiàn)有培訓方案的不足，優(yōu)化設計 新的培訓方案，并提出相應的保障措施；第四部分評估反饋，對培訓組 織方案和培訓效果兩方面進行評估。力求設計出一套符合曙光集團生產(chǎn) 人員的培訓方案，更好的指導曙光汽車集團日后的培訓工作，并為同類 生產(chǎn)企業(yè)培訓提供依據(jù)。 第一章第一章 理論綜述理論綜述 1.1 培訓的含義培訓的含義 什么是培訓？翻開各種人力資源相關書籍，我們看到的培訓定義五 花八門。在我們對培訓進

18、行研究之前，必須搞清楚我要研究的培訓是什 么？下面是幾位人力資源專業(yè)人士給出如下表 1.1 的答案。 表 1.1 培訓的定義 作者年份對培訓的定義 馬丁所 羅門 1999 一定組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員 工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動。其目標是 使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的工作動機、 態(tài)度和行為，使其適應新的工作要求，更好的勝任現(xiàn)職工作 或擔負更高級別的職務，從而促進組織工作效率的提高和組 織目標的實現(xiàn)3。 雷蒙 德諾伊 2001 培訓是指公司有計劃地實施有助于雇員學習與工作相關能力 的活動。這些與員工工作相關的能力包括知識、技能或?qū)?作績效起

19、關鍵作用的行為4。 韓建華 2008 員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大 限度地使員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，進而提高 員工現(xiàn)在和將來的工作績效，而對于現(xiàn)代企業(yè)的要求就必須 對員工實施終身培訓5。 王蘊、孫 靜 2009 為使員工在現(xiàn)在或未來工作崗位上表現(xiàn)達到組織的要求而進 行的培養(yǎng)及訓練6。 周文，談 毅，方浩 帆 2005 由某個機構或個人，根據(jù)某一部分人員在某一時期的工作需 要，通過書面、口頭表達或者其他溝通方式，對這些人員進 行教育示范，以更新他們的知識、理念，提高他們的綜合素 質(zhì)，影響和改變他們的行為方式，提升組織競爭力，促進組 織或團隊更快速、更健康發(fā)展的

20、行為7。 總之，培訓是公司有計劃有目的地實施有助于提高員工工作效率 或員工素質(zhì)能力的活動。這些能力包括知識、技能和態(tài)度，其最終目的 在于糾正工作績效起關鍵作用的行為。讓員工掌握培訓項目中強調(diào)的知 識、技能和行為，并且將這些知識技能和行為應用于他們?nèi)粘５墓ぷ鳟?中8。 培訓與開發(fā)的區(qū)別：培訓是企業(yè)向員工提供工作所必需的知識與技 能的過程；開發(fā)是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對員工的潛能開發(fā)與職 業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)設計與規(guī)劃的過程9。 培訓不只是要解決眼前的問題，更要放眼到長遠的未來，西方培訓 理念倡導：培訓工作不僅是為今天服務，更要為戰(zhàn)略規(guī)劃的長遠未來服 務。無論是從財力、物力，還是人力、時間上，西方企

21、業(yè)都對培訓都進 行了大量投入，把員工培訓作為公司經(jīng)營的一種戰(zhàn)略，形成了完整的培 訓制度，設有專門的員工培訓機構，撥專項經(jīng)費。另外，西方企業(yè)還重 視全員培訓，并根據(jù)培訓內(nèi)容和培訓對象的不同，采用不同的培訓方式， 廣泛利用社會上各種資源，為員工提供便利的培訓服務。綜上所述，西 方對于培訓，無論是質(zhì)量還是重視程度都優(yōu)于國內(nèi)企業(yè)，這一點上，是 值得我們國內(nèi)企業(yè)借鑒的。 1.2 主要的學習理論主要的學習理論 學習是如何發(fā)生的，有哪些規(guī)律，學習是以怎樣的方式進行的？近 百年來，教育學家和教育心理學家圍繞著這些問題，從不同角度，運用 不同的方式進行了各種研究，試圖回答這些問題，也由此形成了各種各 樣的學習理

22、論。然而面對曙光集團生產(chǎn)人員這樣一個群體，我們應該應 用那些學習理論呢？ 1.2.1 學習動機理論學習動機理論 馬斯洛認為成年人的學習動機就是滿足自我實現(xiàn)的需要，自我實現(xiàn) 就是一種“希望能夠成就自我特立獨行風格的欲望，希望能達到本人的 希望的欲望” ，它是通過成就感和勝任力來滿足的10。 美國著名的成人教育理論家諾爾斯提出，成人教育是幫助成人發(fā)揮 最大的潛力，是自我發(fā)現(xiàn)的過程，是高度的個人化。隨著人的不斷成熟， 其對自我概念的理解將從依賴型向獨立型人格轉化，這是衡量人到成年 最基本、最主要的心里標尺11。 學習動機理論充分強調(diào)成人學習的學習動機具有很高的自覺性和獨 立性，對培養(yǎng)成人學習者求知的

23、需求、讓成人學習者在學習中體驗到自 尊自信的意義很重大12。 由此我們可以得到這樣的結論：對成年人的學習，都應該是自愿的、 非強制的、有計劃的、幫助和引導的。從這點來看，作為培訓師，最主 要的作用是幫助成年學習者克服學習過程中遇到的無法解決的困難，首 先要做的就是幫助成年學習者掌握自學的方法；其次逐漸降低其對教師 的依賴程度；再次教會學習者正視自我期望過高這一普遍心理問題；最 后給予學員足夠的自信，建立伙伴關系，成為成人學習的組織者、咨詢 者、鼓舞者、服務者和幫助者13。 1.2.2 認知學習理論認知學習理論 認知學習理論是通過探索人的認知過程來研究學習規(guī)律的學習理論。 認知學習理論的主要觀點

24、包括： （1）. 人是學習的主體，主動學習； （2）. 人力獲取信息的過程是感知、注意、理解、記憶、問題解決的 信息交換過程； （3）. 人們對外界信息的感知、注意、理解、記憶是有選擇行的，即 學習的質(zhì)量取決于效果14。 認知發(fā)現(xiàn)說美國教育心理學家和教育家杰羅姆布魯納，是當 代認知心理學派和結構主義教育思想的代表人物之一。他的研究和思想， 受到拉什利、詹姆斯、杜威、格式塔心理學派、各種社會人類學和當代 認知心理學家皮亞杰等得思想影響，主要從事人的直覺、學習、思維、 記憶等一系列研究。在認知發(fā)展上，布魯納主要受到皮亞杰的影響15。 其一，布魯納強調(diào)學習本身就是一種積極地認知的過程。他認 為學習的

25、實質(zhì)就是形成認知結構的行為。學習任何學科，都有通過獲得 轉化評價三個認知學習過程。布魯納曾經(jīng)指出：“學習任何一 門學科，都包含著三個差不多同時發(fā)生的動作。 ”同時他又強調(diào)：“無 論學習哪一門學科，一定讓學生了解該學科的基本結構16。 ” 其二，布魯納很重視學習的主動性和已經(jīng)積累的經(jīng)驗，重視學習的 內(nèi)在動機與發(fā)展學習的思維，提倡發(fā)現(xiàn)學習知識。他說：“發(fā)現(xiàn)行為不 僅限于尋求人類尚未知曉的事物，正確的說，發(fā)現(xiàn)包括用自己的頭腦主 動地獲得新知識的一切形式或方法16。 ” 認知學習具有以下一些優(yōu)點： （1）. 便于激發(fā)學生的潛力； （2）. 加強學生的內(nèi)在學習動機； （3）. 有助于學生學會學習； （4

26、）. 有利于知識的保持與提取17； 1.2.3 情景學習理論情景學習理論 情景學習法是指在學習的過程中，有目的地引入和創(chuàng)建具有一定情 景色彩、以形象為主體的生動形象的場景，在充滿故事的情景中增加學 習的態(tài)度體驗。其核心在于激發(fā)我們的真實情感，通過還原案例真實場 景或創(chuàng)造逼真的情景來使誘發(fā)學員在特殊環(huán)境下的情感表達和思維方式 來發(fā)現(xiàn)和學習。 情景學習理論是由美國加利福尼亞大學伯克利分校的讓萊夫教授 和獨立研究者愛丁納溫格于 1990 年前后提出的一種學習方式18。美 國教育學家杜威將其真正運用和創(chuàng)新，他說：“我們主張作為學習的思 維準備階段，必須從一個真實的情景開始。 ”學習的藝術就在于能夠創(chuàng)

27、造，假設一個恰當?shù)那榫啊?情景學習理論認為，學習不僅僅是個體性質(zhì)的意義構建心理過程， 而更是一個普遍性、實踐性、以差異資源為中介的參與過程19。知識的 意義在于，連同學習者自身的意識與角色，都是學習者之間互動過程中 生成的，因此學習情境的創(chuàng)設就致力于將學習者的身份和角色意識、完 整的生活經(jīng)驗、以及認知性任務融合到真實的狀態(tài)，力求解決傳統(tǒng)學習 中以自我為中心、缺乏實際經(jīng)驗的頑疾。 在現(xiàn)代學習方法中，情景學習方法的應用也愈來愈廣泛。情景學習 法作為一種獨特的學習方法，利用創(chuàng)設生動形象又具體的情景，引導學 員自己從整體上理解和運用所學知識，取得了良好的學習效果。 1.2.4 成人學習成人學習原理原理

28、 國內(nèi)外許多專家對成人學習原理進行了研究。美國管理學家戈特博 士在其所著的第一次培訓者一書中，總結了關于成人學習的 16 條 原理20。這些原理為許多企業(yè)所應用，并經(jīng)實踐證明能有效促進培訓工 作取得成功。這些原理的主要內(nèi)容如下表 1.2： 表 1.2 16 條成人學習原理 原理內(nèi)容 成人是通過干來學的通過動手干某件事學習是最終意義上說的學習。 運用實踐成人學習習慣于利用熟悉的參考框架來促進當前學習。 成人是通過與原有知識 聯(lián)系比較來學習 成人豐富的背景和經(jīng)驗對其學習過程產(chǎn)生影響。 是非正式的環(huán)境氛圍中 進行培訓 培訓組織者設法使學員在心情輕松的環(huán)境下接受培訓， 避免嚴肅古板的氣息。 增加多樣性

29、培訓中通過靈活改變進度、培訓方式、教具或培訓環(huán)境 等能幫助增加學習情趣，取得良好的培訓效果。 消除恐懼心理將成人學員擔心學習成績與個人前途直接掛鉤的恐懼心 理排除掉或減小到最低限度，每個學員都能學到更多的 東西。 做推動學習的促進者避免單向講授，靈活有效的培訓方式能促進學習的進程。 明確學習目標開始便被告知學員學習目標。 反復實踐熟能生巧實踐是幫助學員完成學習目標的有效手段。 引導啟發(fā)式學習引導啟發(fā)學員投入學習，同時提供資料、例子、提問、 鼓勵等幫助。 給予信息反饋及時、不斷的學習信息反饋，使學員準確知道自己取得 進步，哪些方面還需努力。 循序漸進交叉訓練學習過程的每一部分都建立在另一部分的基

30、礎上。 培訓活動應緊扣學習目 標 緊扣學習目標將使培訓過程中的所有活動沿著預期的軌 道進行。 良好的初始印象能吸引 學員的注意力 準備工作很不充分，就難引起學員隊培訓的充分重視， 進而影響學習的效果。 要有激情一個充滿激情的培訓師能感染參與學員，引導激發(fā)他們 投入到學習的角色中。 重復學習加深記憶通過多樣性的培訓方法，使重復學習變得更有趣與富有 吸引力。 在企業(yè)培訓中，學員的學習主要分為三類：知識學習、技能學習 和態(tài)度學習。為了優(yōu)化培訓效果，使企業(yè)培訓投入獲得最大的產(chǎn)出，需 要充分應用成人學習原理來提升成人學習的成效20。成人學習理論對培 訓的啟示總結如表 1.3。 表 1.3 成人學習理論對

31、培訓的啟示21 涉及問題啟示 自我觀念相互啟發(fā)和合作指導 經(jīng)驗將學習者的經(jīng)驗作為返利和應用材料 準備根據(jù)學習的興趣和能力進行開發(fā)指導 時間角度立即應用培訓內(nèi)容 學習定位一問題為中心而不是培訓主體為中心 第二章第二章 公司簡介及生產(chǎn)人員的公司簡介及生產(chǎn)人員的培訓現(xiàn)狀分析培訓現(xiàn)狀分析 2.1 公司簡介公司簡介 遼寧曙光汽車集團股份有限公司坐落于風景秀麗的鴨綠江畔，我國 最大的邊境城市丹東。 “丹東黃?？蛙嚒毕嘈糯蠹覍@個前國有企業(yè) 并不陌生，但是很少有人知道現(xiàn)在的黃海客車早已成為了民營企業(yè)。 2008 年底，曙光汽車就上演了一出“小魚”吃“大魚”的好戲，11 月 6 日 曙光汽車發(fā)公告稱以自有資金

32、 3.42 億元收購丹東黃海汽車 42.91%股權， 完成股權轉讓后曙光汽車將持有丹東黃海 96.77%股權22。同當時的黃 海客車成立“丹東黃海汽車有限責任公司”，其中曙光出資 1.12 億，占 51%股權22。此次全面收購，曙光汽車正好可以借機會使自己加速完成 零部件配套企業(yè)向整車企業(yè)的轉變，為自己整體打包上市做好鋪墊。而 曙光汽車全面收購丹東黃海，也有望為“黃?！边@個老品牌帶來更大生機 的同時，觸動整個客車行業(yè)。目前丹東曙光汽車是以整車、車橋及零部 件為主營業(yè)務的跨地區(qū)的企業(yè)集團，是“國家汽車整車出口基地企業(yè)” ， 擁有國家級技術中心。 企業(yè)目標：領時代潮流 創(chuàng)百年曙光 企業(yè)使命：創(chuàng)造效

33、益 造福社會 企業(yè)宗旨：共同進步 共同發(fā)展 共享生活精彩 企業(yè)經(jīng)營哲學：價值共創(chuàng) 市場共贏 企業(yè)品牌觀：人品鑄就產(chǎn)品22 2011 年 3 月，由于新任總裁組織變革，由人力資源部、市場部和 技術部三方面抽調(diào)部分骨干全職或兼職協(xié)助成立集團培訓部，培訓部徹 底將脫離人力資源部管轄，由人力資源部培訓主管擔任部長，直接歸總 裁管理。 集團總部原組織結構圖如下 2.1 圖 2.1 集團總部組織結構圖 2.2 公司生產(chǎn)人員結構公司生產(chǎn)人員結構 集團現(xiàn)有員工總數(shù)達到 3084 人，其中生產(chǎn)技術人員 1724 人，占總 人數(shù)的 56%，對一個如此龐大的群體，要對其進行培訓就要了解年齡結 構、文化水平、技能水平

34、等。 2.2.1 生產(chǎn)人員年齡分布生產(chǎn)人員年齡分布 集團現(xiàn)有技術人員 1724 人中，25 歲（含 25 歲）以下 273 人，25 歲到 35 歲（含 35 歲）662 人，35 歲到 45 歲（含 45 歲）461 人，45 歲 以上 328 人。分布情況如圖 2.2。 人數(shù)人數(shù) 16% 38% 27% 19% 25以下 25到35 35到45 45以上 圖 2.2 生產(chǎn)人員年齡分布 2.2.2 生產(chǎn)人員學歷結構生產(chǎn)人員學歷結構 技術人員 1724 人中，本科以上 832 人，大專以上文化程度的有 342 人；中專、高中（技校）文化程度的有 421 人；初中以下文化程度 的有 129 人。

35、結構圖如下 2.3。 圖 2.3 生產(chǎn)人員的學歷結構 2.2.3 生產(chǎn)人員技能等級分布生產(chǎn)人員技能等級分布 技術人員 1724 人中，高級技師 5 人，技師 84 人，高級技工 528 人， 中級技工 834 人，初級技工 273。技能等級分布如圖 2.4。 圖 2.4 生產(chǎn)人員技能等級分布 2.3 培訓現(xiàn)狀分析培訓現(xiàn)狀分析 本次培訓的現(xiàn)狀分析采用資料分析法和訪談法，對人力資源部歷年 的培訓資料整理歸納，向人力資源部門以往的培訓負責人咨詢，分析培 訓的問題，并對其原因進行分析。旨在為培訓方案設計提供指導意義。 2.3.1 培訓存在的問題培訓存在的問題 首先，在培訓投資方面。曙光汽車股份有限公司

36、的員工培訓投資經(jīng) 費只有工資總額的 2.2%，有時候還得根據(jù)年度公司效益來確定培訓費 用，效益差的年度培訓費用更是少之又少。 其次，在培訓體系方面。公司一直沿用很傳統(tǒng)的培訓方法，諸如傳 統(tǒng)講座法，受訓者在課堂上扮演學生角色，培訓者在講桌上扮演老師的 角色；傳統(tǒng)的師徒制度，師傅帶領徒弟學習技能，最后直接就上崗工作。 在每周的周一周三周五差不多都有應付式的培訓，過于頻繁不能調(diào)動員 工的積極性。 最后，在培訓實踐方面。崗位需求與培訓的內(nèi)容不相符但是還有很 多員工被迫參加；培訓后，公司在培訓之后員工抱怨更多，工作狀態(tài)依 然跟以前一樣，沒有很大變化，效率也不見有所上升。 2.3.2 原因分析原因分析 目

37、前，曙光汽車股份有限公司在員工培訓上還沒有完善的培訓制度 和科學的培訓方法加上公司的管理層的忽視，培訓并沒有得到應有的重 視，公司特此成立一個企業(yè)培訓部，但是公司的員工培訓一直都沒有很 大的發(fā)展。 首先，培訓經(jīng)費的不足，直接影響培訓的質(zhì)量，原因在于公司管理 層對培訓的重視程度不夠。曙光汽車股份有限公司從領導層到執(zhí)行層對 培訓的態(tài)度是以應付為主，培訓流于形式，達不到預期的效果，反饋結 果顯示培訓對改善員工績效沒有任何幫助，由此形成了一個惡性循環(huán)。 公司管理者認為現(xiàn)在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、 財力培養(yǎng)了人才，但卻留不住人才，為他人做了嫁衣，得不償失，所以 給員工提供的培訓經(jīng)費

38、極少甚至沒有。而且不僅曙光集團如此，這種情 況在民營企業(yè)中是很普遍的，有的認為當前公司效益好，員工的素質(zhì)還 可以滿足公司的需要，暫不培訓。還有的公司管理者有種急功近利的心 態(tài)，培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效。 其次，培訓體系不健全，在培訓中沒有嚴格的考評制度，培訓對象 往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰；再加上培訓部門缺乏控 制培訓過程監(jiān)控的權利和對培訓反饋能力，使培訓在公司和員工心目中 處于可有可無的狀態(tài)。 最后，培訓內(nèi)容選擇、培訓時間及對象安排不合理，該培訓的員工 因為工作等原因未得到培訓，不想培訓的人被強制要求參加各種各樣的 培訓；培訓師水平不夠，不能滿足學員需求，等等。

39、眾多原因都導致了，公司所實施的培訓流于形式，對公司未來的發(fā) 展也毫無促進效果。 總結曙光汽車生產(chǎn)人員培訓面臨的問題：首先，生產(chǎn)人員的等級差 距較大。培訓對象選擇上跨度過大，學員等級參差不齊，接受能力不同， 導致培訓進度很難一致；其次，技能培訓的通用性強，缺乏個性化，高 級技師、技師等級的重要生產(chǎn)人員的培訓需求的不到滿足，初級技工學 員聽不懂，培訓效果不佳；最后，高級技師和技師等重要生產(chǎn)人員得不 到重視，對培訓甚至對公司的態(tài)度都處在一個低迷的狀態(tài)，導致高薪高 福利仍然留不住技師和高級技師。 第三章第三章 培訓方案優(yōu)化設計培訓方案優(yōu)化設計 3.1 培訓方案優(yōu)化設計的目的和意義培訓方案優(yōu)化設計的目的

40、和意義 本文試圖通過建立系統(tǒng)的培訓理念，將生產(chǎn)人員的培訓細化到不同等級 和不同文化程度及不同年齡層，采用不同的培訓策略，通過不同等級人員不 同需求的特點，對生產(chǎn)人員培訓進行分析研究，力求通過培訓需求分析，設 計出優(yōu)秀的培訓方案和配套的有效的實施保障，從而在提高員工績效的同時， 改善員工對培訓的態(tài)度，增強員工的企業(yè)歸屬感，為公司未來的發(fā)展打下堅 實的基礎，也為其他制造型企業(yè)員工培訓提供借鑒。 3.2 培訓設計流程培訓設計流程 培訓方案要素主要包括：設定培訓目標、對培訓需求進行分析、確定培 訓對象、培訓內(nèi)容、培訓方式、選擇合適的培訓師、為培訓設置配套有效的 實施保障、最后對培訓效果評估反饋23。培

41、訓方案設計是一項系統(tǒng)的工程， 設計前必須要清楚流程及各個階段的工作重點，因此，培訓流程圖是培訓設 計前必不可少的環(huán)節(jié)。 曙光集團生產(chǎn)人員培訓流程圖如下 3.1。 圖 3.1 曙光集團生產(chǎn)人員培訓流程圖 培訓需求分析 制定培訓計劃 確定培 訓對象 確定培 訓內(nèi)容 選擇培 訓師 確定培 訓方法 確定培訓項目 培訓的實施保障 培訓的評估反饋 評價培訓工 作的有效性 培訓方案的實施 總結不足提 出改進方案 培訓其 他條件 3.3 培訓需求分析培訓需求分析 培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各 種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的調(diào)研與 分析，從而確定培

42、訓必要性及培訓內(nèi)容的過程24。 培訓需求分析的作用：有助于全面了解受訓員工現(xiàn)有信息；有助于了解 員工的知識、技能等需求；有助于了解員工對培訓的態(tài)度；可以獲得管理者 的支持；有利于避免浪費；有助于使培訓做到合理化25。 培訓需求分析圖如下 3.2。 是 是 否 否 是 否 圖 3.2 培訓需求分析圖 環(huán)境環(huán)境 經(jīng)濟 法律 組織分析組織分析 目標 資源 資源分配 是否 需要 培訓 替代方案 工作分析工作分析 員工如何 才能有效 進行工作 是否 需要 培訓 人員分析人員分析 知識 技能 態(tài)度 替代方案 期望績效 目前績效 是否需 要培訓 替代方案 正式培訓方案 培訓需求分析要解決的問題如表 3.1。

43、 表 3.1 培訓需求分析 分析目的舉例 組織層面決定組織哪里需要培 訓 判定知識和技能需求 效率、質(zhì)量與期望的比較 認識和后續(xù)計劃 組織環(huán)境評價 工作層面決定培訓什么內(nèi)容個人完成工作所需知識、技術、行為和態(tài) 度 人員層面決定誰應該接受培訓 和他們需要培訓什么 業(yè)績評估 關鍵事件分析 培訓需求問卷 本次曙光集團生產(chǎn)人員培訓需求分析主要采用了問卷調(diào)查和訪談法，對 全部生產(chǎn)人員發(fā)放問卷（問卷見附錄一） ，對生產(chǎn)主管部門進行訪談（訪談 提綱見附錄二） ，得出以下結論： （1）45 歲以上的普通生產(chǎn)人員并不想?yún)⒓痈嗟呐嘤?，希望維持現(xiàn)狀到 退休。 （2）3545 歲的普通工人對于培訓內(nèi)容上希望得到更多

44、專業(yè)知識的培訓， 以提高自己技能水平。35 歲45 歲的高級技師和技師對于現(xiàn)在的培訓積極 性極低，經(jīng)常以各種理由逃避培訓，理由：現(xiàn)行的培訓遠遠滿足不了他們的 需求，希望得到更多外出培訓和外聘培訓師培訓的機會。 （3）2535 歲的生產(chǎn)人員大多由近幾年的大專、本科和技校畢業(yè)的學生 三部分組成。普遍對于培訓時間安排表示不滿，經(jīng)常出現(xiàn)培訓時間和工作時 間沖突。對于培訓內(nèi)容，表現(xiàn)出兩種趨向，一種以本科畢業(yè)生為主，表示現(xiàn) 行的培訓策略對于參加工作初期作用很大，但是不夠系統(tǒng)，主張增加實踐性 培訓以及企業(yè)文化、汽車產(chǎn)品文化培訓；另一類以技校學生為主，比較滿足 于現(xiàn)行的師帶徒式培訓，也希望參加更多的培訓課程。

45、 （4）25 歲以下的初級技工大多來自當?shù)爻醺咧挟厴I(yè)的輟學生，他們普遍 缺少專業(yè)知識基礎，對于現(xiàn)行的培訓表示進度過快，內(nèi)容過深。 （5）生產(chǎn)主管部門的訪談反映出培訓只是應付差事，在不影響生產(chǎn)的前 提下，象征性的組織剩余生產(chǎn)人員參與培訓。對培訓能提高員工績效這一說 法并不看好。 3.4 培訓對象的確定培訓對象的確定 根據(jù)培訓需求分析結果來看，對于曙光集團的生產(chǎn)人員培訓應該分為幾 類進行，45 歲以上的普通生產(chǎn)工人對培訓完全不感興趣，沒有積極性且不 易受訓，對其培訓的效果肯定不好，不適合作為培訓改革的首選對象；理論 上來說，35 歲45 歲的高級技師和技師應該是現(xiàn)在最需要培訓的群體，但 是外部聘請

46、培訓師或者出外培訓，其培訓費用相對來說較高，而且他們對于 培訓內(nèi)容和培訓師的挑剔性較高，以目前曙光集團高層對于培訓的支持與關 注程度來看，短時間內(nèi)不可能滿足他們的培訓需求；25 歲以下的初高中輟 學生和當?shù)丶夹g工人從事的工作大多以重復簡單的動作，其技術含量很低， 培訓對其績效的影響甚小，培訓的收益不高，亦不適合作為培訓“第一梯隊” 的對象。對于 25 歲35 歲的技校畢業(yè)生，以高級技工和技師為主力軍的師 帶徒模式已經(jīng)能夠滿足目前他們對培訓的需求，但他們對于培訓的積極性最 高，并且希望參加愛更多的理論和實踐培訓課程；2535 歲的大專、本科畢 業(yè)生是目前跳槽率最高的群體，也是對培訓意見反應最多的

47、群體。 綜上，本次培訓的對象擬定為 25 歲35 歲的中高級技工，他們有知識 技能但缺乏實踐經(jīng)驗，他們擁有足夠的激情和對未來的美好憧憬，他們對培 訓的極度渴望，他們對培訓的欲望遠遠超過其他群體；25 歲35 歲的中高 級技工的培訓實施難度不大，需要的經(jīng)費較少，見效快且效果最為顯著，作 為培訓部改革后的第一批培訓對象最為合適。 3.5 培訓內(nèi)容的選擇培訓內(nèi)容的選擇 培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和能力素質(zhì)培訓26。知 識是抽象的，也是最簡單的；技能是知識的一個應用與表現(xiàn)，有知識并不一 定有技能，無論知識有多豐富，能力有多強，一般來說，不可能不經(jīng)過培訓 就能立即操作的很好。能力是一種潛

48、在的素質(zhì)，能力強的員工可能暫時缺乏 知識和技能，但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學習知識和技能，而能力弱 的員工即使已經(jīng)掌握了知識和技能，也不能派上用場。根據(jù)麥克利蘭教授提 出的“冰山模型” ，前兩者處于“冰山以上” ，而后者才是處于“冰山之下” 的根基。 本次 25 歲35 歲中高級技工的培訓內(nèi)容擬定如下表 3.2： 表 3.2 培訓內(nèi)容 培訓內(nèi)容培訓意義 企業(yè)文化 培訓 企業(yè)文化直接或間接的影響著員工的價值觀和企業(yè)的凝聚力，適當?shù)钠?業(yè)文化和禮儀等培訓，在豐富了培訓內(nèi)容的同時又有助于員工主人翁地 位和歸屬感的建立，也是企業(yè)員工培訓必不可少的培訓內(nèi)容之一。 專業(yè)知識 培訓 專業(yè)知識培訓為技能培

49、訓奠定基礎，25 歲35 歲的中高級技工普遍在學 校接受過 3 到 4 年系統(tǒng)的專業(yè)知識教育，但是各個知識模塊之間存在的 聯(lián)系很容易被忽視，技能培訓之前進行系統(tǒng)串講回顧是極有必要的。 技能培訓生產(chǎn)人員的技能培訓就是一種生產(chǎn)力的提高，通過不斷的培訓，技能就 會有了新的提高，生產(chǎn)人員的操作得到進一步的規(guī)范，工作效率提高的 同時降低了事故發(fā)生率，企業(yè)生產(chǎn)設備發(fā)揮最大最大功效，各個流程的 銜接也會更加流暢，從而節(jié)約生產(chǎn)成本，形成“培訓技能提高 生產(chǎn)率提高企業(yè)發(fā)展在培訓”的良性循環(huán)。 能力培訓能力培訓是所有培訓中最為重要的培訓，它影響的不只是現(xiàn)在的員工的 工作狀態(tài)，更決定了員工未來的發(fā)展，只有能力得到了

50、提升，員工的素 質(zhì)才會提高，而企業(yè)文化是建立在員工素質(zhì)基礎之上的，只有先提高員 工素質(zhì)，才可能建立良好的企業(yè)文化，因此能力培養(yǎng)才是培訓中最為重 要的內(nèi)容。生產(chǎn)人員需要的能力培養(yǎng)包括：自主學習能力，人際溝通能 力，團隊合作能力，組織協(xié)調(diào)能力，實踐能力等。 3.6 培訓師的選擇培訓師的選擇 培訓師的選擇對企業(yè)培訓至關重要。經(jīng)常會聽到企業(yè)負責人抱怨：花重 金請培訓師做培訓，往往是期望而來，失望而歸，對培訓效果極度不滿意。 因此，培訓師一定要在了解學員的基礎上，根據(jù)培訓內(nèi)容和培訓目的的不同 選擇合適的人選。 針對曙光集團 25 歲35 歲的中高級技工來說，最好的培訓師不一定是 企業(yè)重金請來的培訓大師，

51、而是能夠貼合企業(yè)自身情況達到企業(yè)培訓目標的 人。 例如：企業(yè)文化培訓，很多企業(yè)文化都是源于企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)故事， 因此應由企業(yè)董事等高層管理人員擔任培訓師，一方面通過高層的參加提高 高層管理層對培訓的關注程度，拉近管理層和員工的距離；另一方面切實讓 員工感受到管理者和企業(yè)對于他們的重視，大大提高員工參與培訓的激情。 此外培養(yǎng)企業(yè)自身優(yōu)秀人才成為內(nèi)訓師也是一種值得曙光借鑒的方法， 他在降低培訓成本的同時，幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才，有助于企業(yè)自身發(fā)展。 例如：高級技師作為目前企業(yè)最寶貴的人才，其對知識和技能了解最為 通透，而且對于知識培訓要與接下來的技能培訓相聯(lián)系，因此高級技師作為 培訓師參與到 25

52、 歲到 35 歲中高級技工的知識技能培訓中來是最好不過的。 一者，高級技師對于生產(chǎn)狀況及所需技能最為了解，且高級技師具有一定的 權威性，也是企業(yè)目前最高技能水平；二者，通過培養(yǎng)高級技師成為企業(yè)的 內(nèi)訓師，提高其在企業(yè)的地位，有助于企業(yè)留住高端人才；三者，為未來高 級技師獲得外部培訓打下良好的基礎。 最后，曙光培訓計劃的培訓師主要由：董事高層、高級技師、高校聘請 心理學或管理學教授組成，針對企業(yè)文化、知識技能、能力素質(zhì)三方面培訓 提供最優(yōu)質(zhì)的保障，在滿足 25 歲到 35 歲中高級技工的培訓需求的同時，又 能在最大限度上降低配需成本，改善高層對培訓的重視程度，為曙光高級技 師的培訓奠定了堅實的基

53、礎。 3.7 培訓方法的選擇培訓方法的選擇 培訓的方法有很多種，如講授法、案例法、研討法、游戲法、演示法、 角色扮演法、視聽法等，各種方法都有其自身的特點，為了提高培訓質(zhì)量， 達到培訓目的，往往需要各種方法配合使用27。 以下表 3.2 是幾種常見的培訓方法的比較。 表 3.3 常見培訓方法對比 培訓方法定義實施要求優(yōu)缺點 講授法通過語言表達，系 統(tǒng)地向受訓者傳授 知識，期望受訓者 能記住其中的重要 觀念與特定知識 28。 內(nèi)容要有科學性，保 證講授質(zhì)量；講授要 有系統(tǒng)性，條理清楚， 重點突出；講授時語 言要清晰，生動準確； 必要時應用板書28。 優(yōu)點：系統(tǒng)接受知識；易掌控制 進度；加深理解；

54、可同時培訓多 人。缺點：內(nèi)容具強制性，受訓 者無權選擇；效果受教師講授水 平影響；只講授，沒反饋；不能 討論，不利于理解；不易被鞏固。 演示法運用一定的實物和 教具，通過實地示 范，使受訓者明白 某種事務是如何完 成的。 準備所需用具；讓受 訓者都能看清示范物； 示范完畢，讓受訓者 試一試；對受訓者給 予立即的反饋。 優(yōu)點：激發(fā)學員興趣；視覺、聽 覺等多種感官沖擊，有助于對知 識的理解記憶；。缺點：使用范 圍有限；裝置移動不方便；演示 前需要一定的費用和精力做準備。 案例法用一定視聽媒介， 如文字、錄音、錄 像等，描述客觀存 在的真實情景28。 內(nèi)容必須是真實的； 保密相關單位人的信 息；包含

55、一定的管理 問題。 優(yōu)點：提供系統(tǒng)的思考模式；可 得到有關管理方面的知識與原則； 簡便。缺點：缺乏普遍適用性； 案例數(shù)量有限；案例無論多么真 實，也不可避免失真性。 游戲法由兩個或更多的參 與者在遵守一定規(guī) 則的前提下，相互 競爭并達到預期目 標的方法29。 游戲的形式取決于游 戲的內(nèi)容，通常游戲 中含有競技和變革的 內(nèi)容。游戲只是手段， 目的是培養(yǎng)學員的各 種能力。 優(yōu)點：能夠激發(fā)學員參與興趣； 縮短培訓者與學員之間的距離； 培養(yǎng)學員的團隊協(xié)作能力；有助 于學員潛能的發(fā)揮；培訓內(nèi)容與 游戲活動相聯(lián)系，學員對培訓內(nèi) 容印象深刻。缺點：游戲開發(fā)時 間長，占用培訓實踐愛你較長； 培訓師的講解能力如

56、果不夠，游 戲便失去培訓意義。 培訓方法定義實施要求優(yōu)缺點 研討法研討法分為兩種， 專題演講，演講中 途或演講結束后允 許學員和演講者交 流溝通，一般費用 較高；小組研討法 費用相對較低29。 每次討論要建立明確 的目標，并讓受訓者 對討論的問題感興趣， 并引發(fā)積極思考。 優(yōu)點：強調(diào)學員積極參與，鼓勵 積極思考，主動提出問題，表達 個人感受，有助激發(fā)學習興趣， 討論過程中信息多想傳遞，知識 經(jīng)驗相互交流，取長補短。缺點： 對培訓師要求較高，討論課題好 壞直接影響培訓結果，學員自身 水平有限，不利于學員系統(tǒng)掌握 知識和技能。 角色扮演 法 在一個模擬的工作 環(huán)境中，制定參與 者扮演某種角色， 借

57、助角色的演練來 理解角色的內(nèi)容， 模擬性地處理工作 事務，從而提高處 理各種問題的能力 29。 培訓師要準備財力老 以及一些必要的場景 工具，確保每一項均 能代表培訓計劃中所 教導的行為。 優(yōu)點：學員參與性強，學員與培 訓師之間的互動交流充分，提高 學員培訓積極性；特定模擬環(huán)境 和主題增強培訓效果；提高學員 各種交流技能；認識自身存在的 問題。缺點：培訓師的好壞對培 訓效果影響大，扮演中的問題僅 限于個人，不具普遍性；容易影 響學員態(tài)度，而不影響其行為。 首先，對于 25 歲35 歲的中高級技工，講授法最容易實施，也是應用 最為廣泛，而且任何一種知識技能培訓離不開的講授法；其次，對于 25 歲

58、 35 歲的成年人來說，在一個非正式的環(huán)境氛圍中，運用實踐將原有知識聯(lián) 系比較來學習，更有利于培訓。因此，本次培訓的主要采用演示法、案例法、 游戲法和講授法。 3.8 培訓的時間和場地的安排培訓的時間和場地的安排 培訓場地一般是由培訓內(nèi)容和培訓方式，然而曙光集團員工培訓中遇到 的一個普遍的問題時間，工作日參加培訓將會影響生產(chǎn)，進一步影響績 效水平，周末培訓員工普遍缺乏積極性，浪費休息時間又拿不到補貼。培訓 在總部進行，開發(fā)區(qū)的員工如何才能在不影響工作的前提下滿足員工的培訓 需求？時間和場地安排是關鍵！表 3.4 為曙光汽車集團 2012 年生產(chǎn)人員培 訓計劃時間場地安排計劃。 表 3.4 曙光

59、汽車集團 2010 年度生產(chǎn)人員培訓計劃時間場地安排 培訓項目時間及場地具體分析 企業(yè)文化、 禮儀 時間：每周 或每兩周進 行一次； 場地：建議 直接在車間 或者晨會 短期內(nèi)對員工績效提高幫助并不大，連續(xù)性不強，長期進行 又可以提高員工士氣，可以利用周一晨會在會議室進行或者 早上抽一點時間直接在工作場所進行，這個時間員工通常都 還沒有進入工作狀態(tài)，是進行思想教育和理念灌輸?shù)淖罴褧r 機，因此建議每周的第一天舉行全公司性質(zhì)或以部門為單位 的集中培訓。 知識培訓時間：入職 初期或者機 械升級； 場地：會議 室 知識培訓通常是一個系統(tǒng)的講解，可以與技能培訓相結合， 參差進行，做到即學即用。但知識培訓需

60、要一個連續(xù)的時間 段，集中所有參加培訓的學員，利用投影儀進行 ppt、視頻 的講授法和視聽法講解，需要較大的空間，和必要的設備， 所以要選擇所有參訓學員都能參加的時間段和較大的會議室。 技能培訓時間：入職 初期或機械 升級； 地點：工作 現(xiàn)場（車間） 技術性較強的培訓通常應該抽取一整塊時間集中進行理論講 解和實踐操作，理論講解通常有兩種模式，一種是講授法利 用 ppt 的視聽效果講解，另一種是實地展示講解。如果設備 比較小，場地可以直接選取會議室等大型場地，設備如果過 大，場地可能就要直接選擇工作現(xiàn)場，并且理論要和實際密 結合，做到即學即用。例如，生產(chǎn)車間更換新設備，有必要 利用一周的時間分批