醫(yī)院預算管理辦法剖析

1、醫(yī)院預算管理辦法 1. 目的 為了規(guī)范醫(yī)院財務預算的編制，加強醫(yī)院財務管理，依法組織收入，努力 節(jié)約支出，提高資金使用效益， 促進事業(yè)的發(fā)展， 根據(jù)國家醫(yī)院財務預算管理 的有關規(guī)定，結合本院的實際，特制定本管理辦法。 2. 適用范圍 本辦法適用于醫(yī)院財務管理。 3. 管理職責 31 財務科 311 負責年度預算數(shù)據(jù)的提供。于預算編制前（通常是每年 10 月份左右） 提供本年度各預算科室實際收支數(shù)據(jù)，供各科室編制下年度預算參考。 312 每月將預算執(zhí)行情況反饋給各責任科室，季度作詳細總結并提出有關 改進建議。 313 協(xié)助院長對年度預算進行布置，對各預算科室上報的預算進行匯總， 上報院長審核。

2、32 各科室主任（主管） 321 根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展計劃，結合本科室業(yè)務發(fā)展需要，組織編制本科室 的預算。 322 對本責任范圍內的預算執(zhí)行進行控制，帶領本科室人員努力完成預算 指標。 323 對本責任范圍之內的預算執(zhí)行差異進行分析，對不利差異提出整改辦 法并貫徹執(zhí)行。 33 各線分管領導 331 院級各分線管理領導，負責對本分管線各科室的預算進行審核，保證 預算按醫(yī)院總體目標開展。 332 對各分管線的科室預算執(zhí)行中的不利差異進行分析，指導相關科室采 取措施加以改進。 333 對因情況變化，需要超預算開支的，負責審核和按規(guī)定程序辦理報批 手續(xù)。 3 4 院長 341 負責組織醫(yī)院各科室開展全面

3、預算管理，開源節(jié)流，促進醫(yī)院衛(wèi)生事 業(yè)的發(fā)展。 342 負責全院匯總預算的審核，確保預算按院務會的要求進行展開。 343 對超年度預算 5 %c 以內的開支進行審核，并報董事長審批。 35 院務會 351 負責對院長提交的匯總預算進行審核，確保醫(yī)院順利完成職工會確定 的經(jīng)營目標。 3.52 負責對超過年度預算 515 %以內的開支進行審批。 36 職工大會 361 對年度醫(yī)院經(jīng)營提出切實可行的方針目標，為全面預算管理工作的開 展提供依據(jù)。 3 62 負責醫(yī)院年度匯總預算的審議和批準。 363 對超過年度預算 15 % 以上的開支重新進行審議批準。 1 醫(yī)院預算編制的原則 41 堅持收支平衡的原

4、則。醫(yī)院預算，要做到收支平衡，根據(jù)預算收入，安 排相應支出，保證醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)計劃能夠順利完成。 42 堅持量入為出的原則。要按照上年度的執(zhí)行情況，考慮預算年度的可變 因素，將收入打足，在安排支出預算時，應分別輕重緩急，將有限的資金安排到 最需要的地方。 43 堅持勤儉辦事的原則。要廣開財源，增收節(jié)支，力爭用較少的錢辦較多 的事。 5 醫(yī)院預算的編制依據(jù) 51 依據(jù)國家衛(wèi)生行政管理部門下達的衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展計劃。 52 依據(jù)以往年度的預算執(zhí)行情況。 53 依據(jù)本院 職工會通過的業(yè)務規(guī)劃及工作目標。 6 醫(yī)院預算的內容 編制醫(yī)院預算是通過編制預算表來實現(xiàn)的。包括基本數(shù)字表；大型購置明細表； 固定資產(chǎn)購

5、置明細表； 維修費用預算明細表； 收入支出預算表以及專項計劃開支 預算表。這幾個表格相互銜接，組成醫(yī)院預算體系。 7. 醫(yī)院預算的編制方法 7 1 基本數(shù)字表的編制 711 床位數(shù) 預算年度病床數(shù)年初病床數(shù)新增病床數(shù)使用月數(shù) 12 減少病床數(shù)減少 月數(shù)12 712 病床使用日數(shù) 病床使用日數(shù)開放病床數(shù)全年病床工作日年度病床使用率 （上式中，全年病床工作日一般為 365 天。） 713 門診人次 門診人次平均每日計劃門診人次門診工作日 714 職工人數(shù) 職工人數(shù)年初實有人數(shù)計劃增加人數(shù)月數(shù) 12 計劃減少人數(shù)月數(shù)12 或職工人數(shù)按定員比例一張病床所需工作人員數(shù)年平均病床數(shù) 7.2 大型購置預算表

6、的編制 預算年度大型設備的購置， 由使用部門根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要提出， 逐一按設備 名稱填寫在“大型購置預算表”中，形成預算年度的大型購置預算。 7.3 其他固定資產(chǎn)購置預算的編制 由各需要部門提出，填寫“固定資產(chǎn)購置預算表”。 7 4 收入預算表的編制 741 門診收入 門診收入預算數(shù)每人次計劃收入標準計劃門診人次 門診收入預算中的掛號費、化驗費、治療費等，都可以比照上述公式計算。 742 住院收入 住院收入預算數(shù)計劃每床日收費標準計劃病床使用日 住院收入預算中的住院費、化驗費、治療費等，都可以比照上述公式計算。 743 制劑收入、其他收入 制劑收入、 其他收入預算數(shù)可以根據(jù)上年實際執(zhí)行水平，

7、參照預算年度可能發(fā)生 的變化因素而定。 7 4 4 藥品收入 （分西藥收入、中草藥收入） 測算辦法： 門診藥品收入 = 每人次平均費用計劃門診人次 住院藥品收入 = 計劃每床日平均費用計劃病床使用日 75 支出預算編制（另） 751 工資 工資預算根據(jù)全年各類人員平均人數(shù)和各類人員年平均工資標準計算。公式如 下： 工資預算數(shù)預算年度各類人員年平均工資總額預算年度平均職工人數(shù) 7 52 補助工資 補助工資包括臨時工資、 衛(wèi)生津貼、交通補貼等。 應先根據(jù)職工人數(shù)和每一職工 人數(shù)平均開支水平， 逐一求出補助中的明細支出預算數(shù)， 然后將這些明細支出預 算匯總成補助工資預算數(shù)。 753 職工福利費 職工

8、福利費包括福利費、 工會經(jīng)費、 獨生子女補貼等。 其預算數(shù)的編制可比照補 助工資。 754 公務費 公務費包括辦公費、郵電費、差旅費等。其預算一般根據(jù)上年實際支出數(shù)，考慮 本年增減變化因素而定。 755 藥品費 藥品費可根據(jù)藥品收入預算數(shù)剔出藥品進銷差價后編制。具體按相關表格填寫， 西藥和中草藥分開填列。 756 原材料 原材料預算根據(jù)上年原材料占制劑收入的比例， 結合本年具體情況而定。 按相關 表格填寫。 757 衛(wèi)生材料（另） 衛(wèi)生材料包括血、氧氣費、化驗材料、敷料等。其預算數(shù)可根據(jù)上年各類材料占 相應收入的比例，適當考慮物價變動因素確定。按相關表格填寫。 7 58 其他材料、低值易耗品

9、按預計使用數(shù)分明細項目填列。 其預算一般根據(jù)上年實際支出數(shù)， 考慮本年增減 變化因素而定。 7 59 業(yè)務費、其他費用 編制方法 參照其他材料低易品的編制方法。 7510 修費用預算表的編制 維修項目由各資產(chǎn)管理或使用部門提出， 按相關表格填列。 屬于大型設備更新維 護費，財務部門按醫(yī)院的大型設備原值國家規(guī)定的提取比例計算平衡。 7511 行政后勤部門費用預算，根據(jù)往月開支情況，結合未來的業(yè)務量或工 作計劃進行測算。 7512 專項開支預算 （另） 由相關部門根據(jù)需要提出。 8. 財務報表 81 預計資產(chǎn)負債表（另） 82 預算收入支出表（另） 83 資金收支預算表（另） 9. 編制時間 年度

10、預算原則上每年 10 月份開始著手進行， 12 月份報 職工大會通過，次年 1 月開始執(zhí)行。 1 提高對預算管理的認識 , 邀免預算編制流于形式 沒有 以往大家對預算管理的認識不到位 , 一提到預算管理都認為是財務部門的內部行為 提升為醫(yī)院的全局性管理活動 , 沒有認識到搞好醫(yī)院預算直接關系到廣大職工和病人的切 身利益 , 造成預算管理大多流于形式 , 預算執(zhí)行主觀隨意性很大 , 預算制度形同虛設。而沒 有預算管理的財務工作就如同沒有目標的航行 , 會使財務工作陷于盲目性 , 無法保證醫(yī)療 任務的完成。 鑒于此 , 首先有必要讓醫(yī)院的決策者認清搞好預算管理在醫(yī)院管理中的重要作用， 使每一個 部

11、門做到工作有計劃、開支有依據(jù)、考核有目標、獎罰有根據(jù)。 2 預算編制方法應多樣化 , 要注重其實用性和適用性 以往預算編制的方法較單一 , 不夠科學合理 , 往往只憑經(jīng)驗 , 采用基數(shù)法編制預算 , 就是在 歷年預算的基礎上加乘一個增長比率 , 沒有充分考慮醫(yī)院的發(fā)展要求以及醫(yī)療市場的變化 等因素 , 顯得簡單粗糙 , 預算支出數(shù)也只增不減 , 使原來不合理的費用開支得以繼續(xù)存在下 去, 從而造成醫(yī)院預算資金的巨大浪費 , 使預算不能真實反映醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。 因此 , 醫(yī)院預算編制應遵循可靠性原則 , 堅持以收定支 , 量入為出 , 收支平衡 , 略有結余 , 不搞赤字預算。 以預算期可預見的

12、各業(yè)務量水平為基礎 , 編制能夠適應相關情況的預算收入 沒有把握的收入項目不能列入收入預算 , 以避免利用這部分收入安排支出 , 造成收支不平 衡。 3 定期監(jiān)督、考核預算執(zhí)行情況 , 實行績效考評 為防止預算松馳化和形式化現(xiàn)象的發(fā)生 , 在實施過程中建立預算執(zhí)行考核制度和獎懲制度 , 按照公開、 公平、公正的原則每季度對預算執(zhí)行情況進行定期檢查 , 發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差 時 , 及時查明原因 , 通過定期預算差異分析 , 及時反映醫(yī)院經(jīng)營過程中遇到或出現(xiàn)的問題 , 并將情況反饋到院領導和各科室 , 使醫(yī)院和各科室能及時采取相應措施妥善解決 , 確保醫(yī) 院的經(jīng)營向既定的預算目標發(fā)展。同時 ,

13、預算執(zhí)行情況還得與職工利益掛鉤 , 獎懲分明 , 對 完成指標的給予獎勵 , 沒有完成指標的給予懲罰 , 此項措施的落實到位使管理者、職工與醫(yī) 院形成責、 權、利相統(tǒng)一的責任共同體 , 最大限度地調動管理者、 員工的積極性和創(chuàng)造性 , 保 證醫(yī)院預算目標的實現(xiàn)。 4 保證預算管理的權威性 , 不得隨宜調整 計劃年度編制預算時應先對上一年度預算的執(zhí)行情況進行全面分析研究 , 通過分析 , 找出 差距 , 揭露矛盾 , 說明原因 , 分清責任 , 在此基礎上確定整體預算后 , 提交預算編制委員會 進行集體審議 , 對其整體可行性和應注意的問題進行綜合評價 , 審議通過后的預算具有一 定的權威性 ,

14、 一經(jīng)確定一般情況下不進行調整。如遇特殊事項 , 應履行相應的報批程序 , 提 出書面申請 , 詳細說明調整內容和原因 , 經(jīng)院長辦公會研究結合總體預算完成情況后根據(jù) 需要進行適當調整。 年初要向職工代表大會報告醫(yī)院預算執(zhí)行和調整情況 , 重點說明下列事 項反映與職工利益密切相關的信息 , 包括管理費用的構成情況 , 醫(yī)院管理人員工資福利和 職工工資福利的發(fā)放及使用情況 , 內部審計發(fā)現(xiàn)的問題及糾正情況等。 5 加強助務人員的綜合素質 , 提高預算編制質量 醫(yī)院預算的編制是一項細致而復雜的工作 , 它要求編制人員具有較高的綜合素質 , 不僅要 熟悉自身業(yè)務 , 而且需了解診療程序以及診療業(yè)務的

15、相關知識了解國家現(xiàn)行的有關政策以 及即將出臺的政策熟悉醫(yī)院計劃年度的主要工作任務、 整體財務運行狀況和各部門執(zhí)行情況 熟悉財務預算的編制方法 , 使之既有專業(yè)性又便于執(zhí)行 , 讓財務管理真正落實到診療業(yè)務 的每一具體環(huán)節(jié)。同時 , 作為預算執(zhí)行的監(jiān)督者 , 財務人員要按章辦事 , 不搞特殊化 , 如對 各科室發(fā)生的經(jīng)費按預算定額數(shù)進行核銷 , 使經(jīng)費使用人對預算執(zhí)行情況一目了然 , 減少 對財務人員的誤會 , 當經(jīng)費用完時 , 財務人員有權拒絕報銷手續(xù)以保證預算管理的嚴肅性。 6 控制醫(yī)療成本 , 降低醫(yī)療消耗 實行預算管理既是醫(yī)院實踐科學發(fā)展觀的重要體現(xiàn),又是加強成本控制、建立節(jié)約型醫(yī)院的

16、舉措。為了用有限的資金完成更多的工作任務 , 就必須加強資金使用的計劃性、合理性。根 據(jù)醫(yī)院的實際需要和可能擁有的資金數(shù)量 , 統(tǒng)籌安排資金使用的數(shù)量和方向 , 做到量入為 咄, 盡可能最大限度地使用資金 , 又不失去收入與支出間應有的制約關系 , 保持了經(jīng)費的收 支平衡。同時 , 應將成本核算的理念灌輸給醫(yī)院的每一個員工 , 把從節(jié)約一滴水、一度電、 一顆棉球中得到的利益化成實實在在的員工效益 , 既開源又節(jié)流 , 使醫(yī)院在良性循環(huán)中不 斷得到發(fā)展并增加積累 , 有利于醫(yī)院穩(wěn)定、協(xié)調地發(fā)展。 7 搶掘醫(yī)療潛力 , 提供理別服務 在激烈的醫(yī)院市場競爭中 , 醫(yī)院要認清自身的優(yōu)勢 , 如交通便利

17、 , 是所百年老院 , 在地區(qū)醫(yī) 療市場上具有良好的信譽等 , 充分利用現(xiàn)有的技術和設備優(yōu)勢 , 提高服務質量 , 鞏固醫(yī)院良 好形象 , 吸引更多的新病源 , 增加業(yè)務量達到增收目標。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展 , 不同的患者 對醫(yī)療服務的內容、 質量等提出不同的要求 , 對此我院推出體檢中心、 家庭病床、 特需病床、 優(yōu)質病床等差別服務 , 以滿足不同患者的需求 , 這些個性化的服務項目短期內即成為吸引 病人的亮點 , 為醫(yī)院增加了經(jīng)濟效益。 總之 , 通過預算控制 , 財務管理的職能得以逐漸拓寬 , 從單純的記賬、算賬、報賬到利用現(xiàn) 代化管理會計的手段 , 加強對醫(yī)院經(jīng)濟活動及醫(yī)療成本的分析預測

18、、決策、控制和監(jiān)督等 做到事前有預測 , 事中有控制 , 事后有分析 , 從而充分發(fā)揮現(xiàn)代管理會計的重要作用。同時 應該看到醫(yī)院預算管理也是一項集體性的工作 , 需要醫(yī)院各部門之間的溝通和了解 , 各部 門人員的合作和支持 , 才能終將為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更大作用。 零基預算 零基預算( Zero-base budgeting ， ZBB )最初是由德州儀器公司開發(fā)的，它要求管理 者重新論證他們的預算申請，而不管以前是否有過撥款。 零基預算專門用來克服增量預算的第二個缺點：即活動一開始就永遠進行下去。 零基預算過程包括三個步驟： 1. 將每一個獨立的部門活動作為一個決策包 2. 按照決策在預

19、算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序 3. 按照優(yōu)先次序將預算資源分配給各個決策包 零基預算適合于管理日益減少的資源， 當組織面臨緊縮和財政困難時， 管理者急需有效 的手段來分配優(yōu)先的資源，而零基預算正是這種手段。 決策包( Decision Package )是一個識別和描述特定活動的文件， 通常由部門管理者負 責制定。它包括對活動目的的陳述，活動的費用，人員需求，績效考評標準，被擇的行動方 案，以及對直接效益和間接效益的評價。 所謂零基預算是指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開 始，即以零為基礎， 根據(jù)組織目標， 重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果， 并在

20、 費用 -效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以 重新排出的優(yōu)先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。 編制零基預算法的程序可分為以下四步： 1. 在審查預算前， 主管人員應明確各項目標之間的關系和重要次序，建立起一種可考核 的目標體系。 2. 在開始審預算時， 將過去所有活動當作重新開始。 對需要繼續(xù)的項目提交計劃完成情 況報告，對新增的項目進行可行性分析報告。每一申報項目都必須證明自己存在的必 要，并提交計劃的目標，開支和收益。 3. 在確定出真正必要的項目之后，根據(jù)已定出的目標體系排出各項活動的優(yōu)先次序。 4. 資源按重新排出的優(yōu)先次序分配，盡可

21、能的滿足排在前面的活動的需要。 零基預算的優(yōu)點有： 1. 有利于對整個組織進行全面審核，克服機構臃腫，避免組織內部各種隨意性的支 出。 2. 有利于上層主管人員把精力與時間集中于戰(zhàn)略性的重大計劃項目，可以提高主管人員 計劃，預算，控制與決策的水平 3. 有利于把組織的長遠目標和當前目標以及實現(xiàn)的效益三著有機的結合起來。 零基預算法的缺點有： 1. 需要花費大量的人力，時間和物力。 2. 在安排項目的優(yōu)先次序上難免存在著相當程度的主觀性。 3. 僅適用于行政部門和輔助性部門， 對于有著明顯投入產(chǎn)出關系的組織， 如制造部門則 不太適合。 最后還需強調的是采用零基預算法應注意這樣幾個問題： 1. 負

22、責最后審批預算的主要領導人必須親身參加對活動和項目的評價過程，真正負起責 來。 2. 主持者必須對組織目標有透徹的了解， 明白那些活動是必要的， 哪些是可進行可不進 行的 3. 必須發(fā)揚創(chuàng)新精神， 零基預算法的核心就在于一切從頭開始的思想， 這本身就是一種 突破傳統(tǒng)觀念的創(chuàng)新。 電子預算的優(yōu)點 電子預算的優(yōu)點是相對于傳統(tǒng)預算而言的。 1. 通過電子手段編制預算，使預算工作變得快速而便捷。與傳統(tǒng)預算編制相比，電子預 算降低了編制預算時來回交涉的困難度和時間成本， 而且通過在線編制預算， 不需要工作底 稿，也使得調整數(shù)字之類的單調工作不復存在。 它消除了過去可能發(fā)生的紙張和時間的浪費， 取而代之的是各種不同的、極富創(chuàng)意的編制技巧。 競爭 2. 網(wǎng)絡技術下的電子預算， 擴大了傳統(tǒng)預