hrbp是這樣煉成的

1、hrbp是這樣煉成的之“菜鳥(niǎo)起飛”新海著序言：hrbp的非凡之路近些年很多企業(yè)都開(kāi)始設(shè)立hrbp的部門或崗位，但hrbp工作應(yīng)該怎么去做才能做好，絕大多數(shù)的企業(yè)都處在探索之中，而且?guī)缀跛袆傔M(jìn)入hrbp領(lǐng)域的人都存在著這樣或那樣的困惑。筆者剛做hrbp之時(shí)，也是有著非常多的困惑，雖然工作忙得不可開(kāi)交，卻沒(méi)有方向感、價(jià)值感?？嘤跊](méi)有良師指導(dǎo)，只能在書籍、網(wǎng)絡(luò)上尋找相關(guān)的資料，希望從中能得到借鑒與指引。近幾年來(lái)，“hrbp”這個(gè)詞熱得幾乎不能再熱。一方面，關(guān)于hrbp方面的文章也是不計(jì)其數(shù)，但讀來(lái)總覺(jué)得“不夠味”，解決不了筆者面臨的很多實(shí)際問(wèn)題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的文章還是基于理論的表面分析與探討，而非基

2、于一線hrbp的經(jīng)驗(yàn)。可能有hrbp經(jīng)驗(yàn)的人本來(lái)就少，加上做得好并能總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)來(lái)的就更少。另一方面hrbp相關(guān)的文章雖多，但hrbp相關(guān)的書籍著作卻是寥寥無(wú)幾，筆者猜想，也許要深入研究hrbp領(lǐng)域的難度非常大，所以能夠總結(jié)一套系統(tǒng)化的經(jīng)驗(yàn)方法確實(shí)不易?！凹埳系脕?lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行?！奔热煌馇鬅o(wú)法，筆者就決定以自己的雙腳走出一條路來(lái)，從hrbp的日常工作實(shí)踐中一點(diǎn)一滴去領(lǐng)悟、總結(jié)與積累，但這是一條艱辛的路，因?yàn)橐粋€(gè)人經(jīng)歷的事情畢竟是有限的，而你只能從親身過(guò)經(jīng)歷的事情中去獲取最真實(shí)、最深切的認(rèn)識(shí)，這些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)才是原汁原味的，最容易被他人理解和吸收。當(dāng)然，你還需要博采眾長(zhǎng)，舉一反三，匯聚他人智

3、慧為我所用。這注定是一條非凡之路，雖然只是一個(gè)開(kāi)始。在兩年多的hrbp工作中，筆者時(shí)刻準(zhǔn)備著一本筆記本在身邊，只要有任何的問(wèn)題、想法、心得體驗(yàn)、知識(shí)點(diǎn)等，就馬上記錄下來(lái)，或現(xiàn)場(chǎng)求解，或事后查閱，直到疑問(wèn)或事情解決為止，筆者嘗試把這些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)梳理與總結(jié)出來(lái)，于是有了這本“菜鳥(niǎo)起飛”之作。當(dāng)筆者走上hrbp的道路，并且行且思的后，逐步發(fā)現(xiàn)，hrbp之路確實(shí)是一條非凡之路，為什么這么說(shuō)呢？首先，hrbp會(huì)獲得“從零開(kāi)始”的嶄新視野與感受，你對(duì)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的理解與認(rèn)識(shí)，將達(dá)到以前從未所及的高度與深度，而這也將成為你在hrbp崗位上做得好或不好的前提條件。hrbp是否能產(chǎn)生有價(jià)值的觀點(diǎn)，是否能做出有

4、效的行為舉措，很大程度上都取決于對(duì)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的洞悉程度。所以，在這條路上，hrbp的成長(zhǎng)是無(wú)極限的。其次，hrbp面臨著一個(gè)前所未有的思維轉(zhuǎn)變，就是由基于專業(yè)體系建設(shè)與開(kāi)發(fā)的“從我出發(fā)”的思維，轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q實(shí)務(wù)問(wèn)題、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的“從他出發(fā)”的思維。這種思維有成熟的方法論可以借鑒，就是ibm的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，它提供了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的解碼思維，但對(duì)這個(gè)模型、這種思維的參透與運(yùn)用卻是“非一日之寒”的，需要日漸修煉而見(jiàn)長(zhǎng)，筆者也是涉之皮毛，有所體悟，但仍需躬行不倦。這種從戰(zhàn)略到執(zhí)行的思維培養(yǎng)過(guò)程是異常艱辛的，幾乎是一遍又一遍的糾正與強(qiáng)化，在一次次的自我掙扎與反思中、在被業(yè)務(wù)部門質(zhì)疑與提醒中，才能形成一種思

5、維的慣性，走上一條比較正確的道路。除了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的思維，還有從現(xiàn)象到根因，再到hr解決方案的思維，也是需要hrbp去不斷學(xué)習(xí)、踐行，類似的思維方法還很多，在某種意義上說(shuō)，hrbp也是在走一條哲學(xué)思辨之路。最后， hrbp面對(duì)的人和事，都將得到極大的擴(kuò)展，這種鍛煉給hrbp的收益是巨大的。先說(shuō)“人”的層面。從高層領(lǐng)導(dǎo)，到中基層的業(yè)務(wù)主管，再到廣大的普通員工，hrbp都需要面對(duì)來(lái)自這些人的訴求與壓力，可以說(shuō)是“上擠下壓，左搓右揉”，這對(duì)于剛步入hrbp之路的新人來(lái)說(shuō)是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。因?yàn)椤氨娍陔y調(diào)”，hrbp需要練就“八面玲瓏”的功夫，對(duì)不同的對(duì)象采取不同的溝通策略，同時(shí)又需“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，在

6、守衛(wèi)好hr的基本原則與“紅線”的前提下，盡可能靈活地去滿足各種群體的訴求，才能調(diào)動(dòng)起盡可能多的人的積極性，參與和支持hr的工作，去推動(dòng)組織與人才的發(fā)展，提升組織的氛圍。我們?cè)倏础笆隆钡膶用?。hrbp要面對(duì)的事情可謂紛繁復(fù)雜，大到公司人力資源戰(zhàn)略，中至各hr專業(yè)模塊的工作，小到解答每一位員工的疑問(wèn)，更有一些非嚴(yán)格界定為hr領(lǐng)域的偏行政性的工作，可能都會(huì)落到hrbp的頭上，需要hrbp去參與或解決。而hrbp的時(shí)間、精力、能力與資源都是有限的，如何把握重點(diǎn)，抓住主要矛盾，有的放矢地投放資源，這無(wú)疑是在考驗(yàn)hrbp的能力、毅力、決心與耐心。以上的種種，既是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇，因?yàn)閔rbp將從中獲得極大的

7、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的空間，包括對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)組織、對(duì)人、對(duì)hr專業(yè)的深刻理解，以及應(yīng)對(duì)各種局面、各種事情的能力與經(jīng)驗(yàn)，hrbp將從單一、“偏科”的軌道進(jìn)入綜合、全面發(fā)展的軌道。這種鍛煉對(duì)于hrbp自身的發(fā)展自然是有莫大幫助的，甚至可以練就“無(wú)所可不為”的本領(lǐng)，因?yàn)榻?jīng)過(guò)重重歷練的hrbp既懂戰(zhàn)略，又懂業(yè)務(wù)，更懂hr專業(yè)，為人處事也成熟圓融，自然做什么事都游刃有余、迎刃而解，何嘗不是極大地拓展了hrbp的職業(yè)發(fā)展空間。也正因?yàn)閔rbp之路是一條非凡之路，因此hrbp的困惑也是非常之多。從hrbp如何定位、如何發(fā)揮價(jià)值、應(yīng)該做哪些事情才能成功、有哪些主要的方法論，到hrbp的思維習(xí)慣、素質(zhì)模型、知識(shí)技能，再

8、到hrbp的內(nèi)心修煉、職業(yè)發(fā)展等，林林總總，幾乎是每一位hrbp新人都會(huì)遇到和提出的問(wèn)題，這些問(wèn)題有很大的共通性。本書的對(duì)象，主要是針對(duì)那些剛踏入hrbp道路不久的新人，以及有意愿進(jìn)入或了解hrbp領(lǐng)域的hr工作者，讓他們了解hrbp將面臨什么樣的工作場(chǎng)景與挑戰(zhàn)，有哪些需要掌握的知識(shí)、技能與方法，有哪些需要培養(yǎng)的思維、素質(zhì)和能力，從而減少走彎路的時(shí)間，提升“上手”的效率，能夠更快走上正確的道路，更好地體現(xiàn)出hrbp的價(jià)值。本書的創(chuàng)作思路，基本上是針對(duì)hrbp新人常見(jiàn)問(wèn)題的分析與解答，為了便于大家理解，提升內(nèi)容的可讀性，筆者以案例的方式進(jìn)行呈現(xiàn)。書中虛構(gòu)了一些人物與事件，并在一定的行業(yè)與企業(yè)背景

9、下進(jìn)行闡述，這些內(nèi)容有的是基于本人實(shí)踐，有的是出于主題闡述需要而虛構(gòu)的，讀者不需糾結(jié)于某些特定的背景性因素，可以更多地關(guān)注hrbp在其中是如何思考并采取行動(dòng)的，也許這樣能從中得到更多啟發(fā)和收獲。筆者認(rèn)為，一名優(yōu)秀的hrbp，其更大價(jià)值與意義不僅僅是把自己的事情解決了，把自己所在的組織搞好了，同時(shí)還要有心懷同行、奉獻(xiàn)社會(huì)之心，把自己的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)出來(lái)，和同行分享交流；拋磚引玉，使更多的hrbp同行有所啟發(fā)之時(shí)，能分享更多的經(jīng)驗(yàn)與智慧，并能觸發(fā)不同的觀點(diǎn)碰撞，促進(jìn)中國(guó)hrbp領(lǐng)域的發(fā)展，這可以說(shuō)是功德無(wú)量、利在千秋的事情。因此，筆者把從事hrbp的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)與分享，純粹出于一顆hrbp工作者

10、的公益之心，旨在為中國(guó)乃至世界hrbp領(lǐng)域的發(fā)展盡綿薄之力。當(dāng)然，本書hrbp是怎樣煉成的菜鳥(niǎo)起飛篇僅僅是hrbp領(lǐng)域的試水之作，隨著筆者從事hrbp經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，也許會(huì)再推出新作以供hrbp同行交流，請(qǐng)廣大同行不吝指教為盼。新海2015年4月目錄第一章 菜鳥(niǎo)起步81.跳出專業(yè)“深井”82.兩周：壓力如山而來(lái)93.三個(gè)月：菜鳥(niǎo)的困惑11第二章 調(diào)整好飛翔的姿勢(shì)134.從記住員工的名字開(kāi)始135.把“人才地圖”裝進(jìn)腦子里146.定位與價(jià)值期望決定工作方向157.做哪些關(guān)鍵活動(dòng)才能成功18第三章 與業(yè)務(wù)跳好“雙人舞”218.業(yè)務(wù)眼中的hr形象竟是這樣的219.跨越業(yè)務(wù)語(yǔ)言的障礙2210.在頭腦中把業(yè)

11、務(wù)的邏輯拉通2411.對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)及其進(jìn)展了然于胸2412.明確業(yè)務(wù)期望并進(jìn)行匹配2513.要成為伙伴，首先要解決信任問(wèn)題2714.這樣與業(yè)務(wù)主管溝通最有效2815.處理不同業(yè)務(wù)部門利益的沖突30第四章 hrbp的核心“武器”3116.建立年度hr工作沙盤3117.扎實(shí)做好基礎(chǔ)性hr工作3218.在“價(jià)值貢獻(xiàn)領(lǐng)域”有所作為3319.讓業(yè)務(wù)主管擔(dān)起人員管理的責(zé)任3520.要把能力構(gòu)建在流程上3721.建立outside-in的思路3922.拉通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略4023.hr解決方案是怎樣推導(dǎo)出來(lái)的4324.為組織個(gè)性化定制方案、建立規(guī)則4425.基于業(yè)務(wù)需要去建設(shè)管理體系45第五章 hrbp

12、的素質(zhì)與能力4626.把根因挖深一層，再挖深一層4627.做好時(shí)間管理，應(yīng)對(duì)“日常瑣事”4828.把工作拆分成一個(gè)個(gè)小項(xiàng)目5029.形成主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)與行為5130.在高速公路上換輪胎5231.要有“爬地板”的精神5332.善于發(fā)動(dòng)業(yè)務(wù)部門參與hr工作5433.輔導(dǎo)基層管理者提升人力資源管理能力5534.做事要打好提前量5635.用數(shù)據(jù)說(shuō)話才有說(shuō)服力5736.“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的溝通能力5937.hrbp的素質(zhì)模型60第六章 hrbp的知識(shí)技能6238.hrbp的培訓(xùn)課程清單6239.他山之石，可以攻玉6440.如何做一個(gè)成功的匯報(bào)方案6641.從業(yè)務(wù)中悟管理之道6742.學(xué)習(xí)哲學(xué)的好處6843.

13、善用項(xiàng)目管理方法7044.要懂些財(cái)務(wù)知識(shí)7345.讀書是投資回報(bào)率最高的投資76第七章 hrbp對(duì)自身hr團(tuán)隊(duì)的管理7746.從目標(biāo)入手的grpi模型7747.教練式輔導(dǎo)的grow模型8248.提升員工績(jī)效的根本是“能量管理”8749.自己想要什么，就給員工什么89第八章 hrbp內(nèi)心修煉9250.第一個(gè)考核周期的“滑鐵盧”9251.雖敗猶榮的任職資格認(rèn)證9352.更換業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的苦惱9553.做好業(yè)務(wù)一把手的“副手”9854.堅(jiān)守hr的原則底線10055.走出“生活在別處”的心理怪圈10156.到廣大的世界中去吸取智慧10257.養(yǎng)成不慍不火的溝通風(fēng)格10558.從更長(zhǎng)周期內(nèi)看職業(yè)發(fā)展1065

14、9.構(gòu)建個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展模式10860.回歸生活的本質(zhì)111故事發(fā)生在大型企業(yè)集團(tuán)td公司，td公司是一家綜合性大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，涉及房地產(chǎn)、物業(yè)管理、it、制造業(yè)、文化等行業(yè)，各行業(yè)分設(shè)事業(yè)部。員工人數(shù)8000人左右，其中集團(tuán)總部人力資源部12人，各事業(yè)部原來(lái)設(shè)人事部，只有12人對(duì)接人員，基本是從事人事服務(wù)類工作。后來(lái)在集團(tuán)總部人力資源總監(jiān)徐亮的推動(dòng)下，總部在各事業(yè)部派駐及培養(yǎng)hrbp，興興就是被派往房地產(chǎn)事業(yè)部hrbp的人選。本書主要人物如下：興興：td公司房地產(chǎn)事業(yè)部hrbp，30歲，上海某知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)，畢業(yè)后在房地產(chǎn)行業(yè)某知名企業(yè)工作四年，然后進(jìn)入td集團(tuán)。在td集

15、團(tuán)已工作四年，在集團(tuán)總部時(shí)從事招聘模塊工作，在“而立之年”被派駐td公司房地產(chǎn)事業(yè)部后開(kāi)始hrbp生涯。徐亮：td集團(tuán)人力資源總監(jiān)，興興的hr業(yè)務(wù)線主管。李成：td集團(tuán)房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理，興興在事業(yè)部的直接主管。孫伯：td公司房地產(chǎn)事業(yè)部hr部門員工，興興的下屬及部門同事，是原來(lái)房地產(chǎn)事業(yè)部的人事主管。興興到地產(chǎn)事業(yè)部擔(dān)任hrbp后，孫伯主要輔助興興跟進(jìn)一些臨時(shí)的、突發(fā)事情，并負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理工作。小薇：td公司房地產(chǎn)事業(yè)部hr部門員工，興興的下屬及部門同事，主要負(fù)責(zé)招聘、績(jī)效考核等工作。胡莉：td公司房地產(chǎn)事業(yè)部hr部門員工，興興的下屬及部門同事，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬福利等工作第一章 菜鳥(niǎo)

16、起步1.跳出專業(yè)“深井”興興在td集團(tuán)工作四年了，累計(jì)做招聘工作有八年了，他在和朋友聊天時(shí)，經(jīng)常用右手大拇指和食指做成一個(gè)“八”的樣子，睜大眼睛說(shuō)：“八年，我已經(jīng)在招聘領(lǐng)域做成精了！”說(shuō)這話的時(shí)候，他的額頭由于皮膚拉伸顯出一些皺紋，確實(shí)，在人力資源管理領(lǐng)域做某一模塊達(dá)到八年算是時(shí)間比較長(zhǎng)的了，舉目看看身邊從事hr的人，能夠在一個(gè)模塊做到八年的確實(shí)不多，大多數(shù)人做了兩三年就轉(zhuǎn)到其他hr模塊或轉(zhuǎn)做hr綜合管理了。興興曾經(jīng)無(wú)數(shù)次想著有一天能夠做人力資源綜合管理工作（比如做人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)），做了招聘五六年的時(shí)候他曾經(jīng)到其他企業(yè)應(yīng)聘人力資源經(jīng)理職位，希望能成功轉(zhuǎn)型，但都由于缺乏其他模塊的工作

17、經(jīng)歷而折戟，只好作罷，然后不知不覺(jué)又做了幾年，到了“八年抗戰(zhàn)”階段。在他什么念想都沒(méi)有的時(shí)候，機(jī)會(huì)卻悄然而至。春節(jié)剛放完假期回來(lái)沒(méi)幾天，同事們還沒(méi)完全從春節(jié)假期的愉悅與放松中恢復(fù)過(guò)來(lái)，集團(tuán)人力資源總監(jiān)徐亮就把興興喊到他的辦公室中。徐亮辦公室是個(gè)有著透明玻璃門的很大的隔間，他坐在里面，背面是城市中少有的一個(gè)美麗的湖景。和徐亮談話時(shí)，員工可以偶爾欣賞他背后波光粼粼的碧綠湖面，這是一種奢侈的享受。每次徐亮叫興興的時(shí)候，興興總是有些緊張，又有些興奮，仿佛在擔(dān)心什么，又仿佛在期盼有什么好事情發(fā)生。徐亮還是一臉嚴(yán)肅，但說(shuō)出的話語(yǔ)讓興興覺(jué)得看到一絲希望之光：“最近有一個(gè)比較好的發(fā)展機(jī)會(huì)，想聽(tīng)聽(tīng)你的意見(jiàn)”興興

18、聽(tīng)了，本來(lái)半開(kāi)半合的心門敞開(kāi)了大半，迫切希望徐亮說(shuō)下去，讓自己看到心門之外全部的光亮。徐亮告訴他，由于td集團(tuán)hr組織變革，前期經(jīng)過(guò)近一年的準(zhǔn)備，反復(fù)討論的hr“三角形”（coe-領(lǐng)域?qū)＜?、bp-業(yè)務(wù)伙伴、ssc-共享服務(wù)中心）就要開(kāi)始實(shí)施了，hrbp方面，首先是在各事業(yè)部設(shè)hrbp，增強(qiáng)hr對(duì)各事業(yè)部的支撐與服務(wù)力度。至于hrbp來(lái)源，一方面會(huì)把總部的hr派到各大事業(yè)部去，人員會(huì)直接從總部現(xiàn)有hr中物色（興興就是其中一位），或者從外部招聘候選人，在總部入職后再派到事業(yè)部去；另一方面會(huì)讓從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)崗過(guò)來(lái)的人員做hrbp。徐亮問(wèn)興興的意見(jiàn)如何，興興早就覺(jué)得在目前的崗位上已進(jìn)入職業(yè)倦怠期，很希望

19、有一些改變，多一些挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，自然是滿口答應(yīng)。一個(gè)多月之后，興興就意氣風(fēng)發(fā)地到房地產(chǎn)事業(yè)部“走馬上任”了，房地產(chǎn)事業(yè)部就在同城的離總部不遠(yuǎn)的另外一幢寫字樓里，這些寫字樓都是td集團(tuán)的物業(yè)，對(duì)于財(cái)大氣粗的td集團(tuán)來(lái)說(shuō)，這只是九牛一毛。每次興興在應(yīng)聘者面前掰著手指頭數(shù)td集團(tuán)的物業(yè)時(shí)，都會(huì)有一種說(shuō)不出的優(yōu)越感，有自己的大樓就是有門面啊，一下子就可以把人給震住。初來(lái)乍到，興興看到給自己安排的工作環(huán)境還不錯(cuò)那是和員工集中辦公區(qū)域分開(kāi)的一個(gè)靠窗小隔間，窗外景色也不錯(cuò)。他盡快熟悉了一下新環(huán)境后，就去拜訪了事業(yè)部總經(jīng)理李成。李成是個(gè)年輕干練的領(lǐng)導(dǎo)，很有幾分帥氣，是公司內(nèi)年輕女員工心目中的偶像。李成在幾句寒暄后

20、，就開(kāi)門見(jiàn)山地對(duì)興興提出了的三點(diǎn)期望：一是幫助組織建立管理機(jī)制，這種管理機(jī)制是有利于提升經(jīng)營(yíng)和管理效率的，也就是說(shuō)這種管理機(jī)制需要具有提升績(jī)效管理的能力；二是要把關(guān)鍵人才識(shí)別出來(lái)并管理起來(lái)，對(duì)他們進(jìn)行有效的激勵(lì)；三是要幫助事業(yè)部提升團(tuán)隊(duì)士氣和改善組織氛圍?！案咚降念I(lǐng)導(dǎo)一般只說(shuō)三點(diǎn)，這說(shuō)明了李成具有很強(qiáng)的系統(tǒng)思考能力和高度概括能力啊?！迸d興心里贊嘆著，急忙把這三點(diǎn)記在本子上，心里開(kāi)始琢磨著，要以這三點(diǎn)為綱來(lái)開(kāi)展后續(xù)的工作。接著，興興逐個(gè)拜訪了各部門的主管，去了解他們各自部門的人才情況，以及對(duì)hr的訴求。主管們見(jiàn)到hr，大多數(shù)都在“吐苦水”，比如說(shuō)本部門的員工薪酬很低，很多員工兩三年沒(méi)有調(diào)薪了，

21、已影響到員工的工作積極性；部門的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)太少，組織氛圍也受到影響；員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，特別是內(nèi)部有職位空缺時(shí)，公司直接從外部招聘，而沒(méi)有給內(nèi)部有潛力的員工晉升的機(jī)會(huì)，這影響到員工的穩(wěn)定性主管們?nèi)缤诿Ｃ？嗪Ｖ衅髁嗽S久看不到岸的落水者，看到興興如同看到了一艘可幫助他們駛向希望海岸的小船，興興在高興自己的角色受到大家的認(rèn)可之余，也逐漸感受到了來(lái)自業(yè)務(wù)的壓力。他目前還不能對(duì)這些訴求一一給予回應(yīng)，只能先照單全收，考慮在之后再逐步落實(shí)到工作的計(jì)劃和行動(dòng)中。從這一天開(kāi)始，興興就開(kāi)始了自己的hrbp的新征程，在第一個(gè)星期里，他覺(jué)得每天的太陽(yáng)都是新的，這種感覺(jué)是他從來(lái)沒(méi)有過(guò)的2.兩周：壓力如山而來(lái)剛開(kāi)

22、始的兩個(gè)星期如同蜜月期，很快就過(guò)去了，興興幾乎感覺(jué)不到太大的工作壓力，他的主要工作是與各業(yè)務(wù)部門主管及核心員工認(rèn)識(shí)與溝通，以及向本部門的同事了解房地產(chǎn)事業(yè)部以前和目前的人力資源管理狀況。hr部門內(nèi)還有三位同事，他們?cè)瓉?lái)都在房地產(chǎn)事業(yè)部人事部工作，如今成為興興的下屬了。人事部名稱也改為hrbp部了，主要是為了加強(qiáng)向人力資源業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型的導(dǎo)向性。部門內(nèi)三位員工一位是孫伯，已年近五十歲，從事人事管理工作已經(jīng)有二十多年了，屬于傳統(tǒng)型的人事主管，風(fēng)格較為保守；另一位是畢業(yè)三年的人力資源專員小薇，屬于人力資源專業(yè)科班出身，部門內(nèi)有點(diǎn)技術(shù)含量的hr專業(yè)工作主要由她來(lái)完成，是部門的骨干員工；還有一位hr同事胡

23、莉，心理學(xué)專業(yè)畢業(yè)一年多，同事們都習(xí)慣開(kāi)玩笑地叫她“狐貍”，雖然她相貌像狐貍一般美麗，但性格卻與狐貍相反，非常純真，做事也很負(fù)責(zé)、認(rèn)真與踏實(shí)，深得大家喜歡。興興面臨著融入團(tuán)隊(duì)，到逐步影響團(tuán)隊(duì)，以及管理與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)。好在他性格溫和，包容性比較強(qiáng)，屬于逐漸發(fā)力的慢熱型潛力股，所以他在很短的時(shí)間內(nèi)就被大家接納了。興興做到這一點(diǎn)的原因，是他在開(kāi)始階段主要是“傾聽(tīng)”與“提問(wèn)”，盡可能多地收集信息、了解情況，讓同事們有充分的表達(dá)空間，而不隨便發(fā)表評(píng)論與發(fā)出指示。興興是管理類專業(yè)畢業(yè)，在校期間及工作后的這些年中讀過(guò)很多管理類著作，特別是領(lǐng)導(dǎo)力方面的書籍，他知道很多新任主管在上任伊始最容易犯的一個(gè)毛病是，

24、剛上車還沒(méi)弄清楚情況就“嘰里呱啦”地發(fā)表一通見(jiàn)解，以顯示自己的水平和能力高，一下把人給鎮(zhèn)住但這種做法是適得其反的，新任主管在開(kāi)始階段，最重要的任務(wù)是摸清情況、贏得人心。一個(gè)月后，隨著越來(lái)越多的事業(yè)部主管及員工知道興興這位hrbp的到來(lái)，很多事情都紛紛找上門來(lái)了。各部門業(yè)務(wù)主管分別向興興提出需盡快解決的問(wèn)題，比如突發(fā)招聘、骨干人員調(diào)薪、一線管理人員賦能、關(guān)鍵崗位人員離職，他們認(rèn)為興興可以幫助他們盡快解決這些問(wèn)題，并提供相應(yīng)的資源支持。這些問(wèn)題涉及人力資源各模塊，有些是興興從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)和了解的，還有些是他缺乏資源支持，需要向集團(tuán)總部求助的。每天，興興還會(huì)接到數(shù)個(gè)員工的求助和咨詢，

25、問(wèn)題大多數(shù)是關(guān)于人力資源政策流程的（比如招聘的流程、福利項(xiàng)目的申請(qǐng)）。另外，還經(jīng)常有一些突發(fā)事件需要興興去處理，興興有點(diǎn)應(yīng)接不暇了。另外，公司內(nèi)的即時(shí)通信工具qq甚至已成為影響他工作的一個(gè)負(fù)擔(dān)，只要他在線上，時(shí)不時(shí)就有人發(fā)信息給他，打斷他正在做的工作，他甚至不愿意停留在qq上面，經(jīng)常悄悄退下線來(lái)以便專心做好一項(xiàng)重要的工作，然后再抽空登陸上去。除了業(yè)務(wù)主管與員工提出的hr工作訴求外，興興還需要承接集團(tuán)總部各專業(yè)模塊hr下發(fā)的工作任務(wù)，比如組織調(diào)整、績(jī)效考核、培訓(xùn)、薪酬方案、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、干部繼任計(jì)劃，一時(shí)間，興興便有些捉襟見(jiàn)肘，忙得焦頭爛額，每天的工作壓力都很大，甚至晚上睡不好覺(jué)，他那嬰兒肥

26、的臉也逐漸消瘦。興興這才認(rèn)識(shí)到，hrbp的活兒真是不好干，他不由得感慨：一入“p門”深似海。3.三個(gè)月：菜鳥(niǎo)的困惑在興興開(kāi)始hrbp生涯的三個(gè)月后，他已經(jīng)熟悉了hrbp的工作場(chǎng)景，并充分體會(huì)到hrbp面臨的挑戰(zhàn)與壓力，隨著工作中紛繁的問(wèn)題的出現(xiàn)，興興心中產(chǎn)生了一個(gè)又一個(gè)的困惑，如蠶絲般，牽扯不斷，越纏越亂，興興迫切希望擺脫這種被束縛的感覺(jué)，希望能夠早日破繭而出，化身為蝶。以下是興興產(chǎn)生的hrbp新手的困惑：（1） hrbp如何做好自身定位？困擾興興的首要問(wèn)題就是定位問(wèn)題。以前做招聘專業(yè)模塊時(shí)，他的任務(wù)是把領(lǐng)導(dǎo)交代給自己的招聘模塊的工作做好，并建立和完善招聘體系，扮演的是專業(yè)模塊開(kāi)發(fā)與執(zhí)行的角色

27、；溝通的對(duì)象一部分是內(nèi)部hr（各事業(yè)部?jī)?nèi)的hr人員），一部分是業(yè)務(wù)主管（主要與他們對(duì)接招聘流程性工作），還有就是外部的供應(yīng)商。而目前興興要面對(duì)事業(yè)部的高層領(lǐng)導(dǎo)、中基層業(yè)務(wù)主管以及廣大員工，溝通對(duì)象的范圍大大擴(kuò)大。興興以前做得更多的是與公司內(nèi)所有部門都相關(guān)的共性hr工作，因?yàn)檎衅腹ぷ魇敲恳粋€(gè)部門都需要的，無(wú)論是業(yè)務(wù)部門還是職能部門；而目前興興面對(duì)的更多的是房地產(chǎn)事業(yè)部的個(gè)性化hr工作。所以，怎樣做好新的工作崗位上的定位，是興興最為困惑的問(wèn)題。bp的含義是“業(yè)務(wù)伙伴”，這似乎就是一個(gè)定位，但這個(gè)定位還太籠統(tǒng)，需要進(jìn)一步細(xì)化。（2） hrbp做哪些事情才能體現(xiàn)自身價(jià)值？興興不僅要解決業(yè)務(wù)主管、員工提

28、出的各種人力資源方面的訴求，還要完成從上一層組織（集團(tuán)總部）安排下來(lái)的人力資源工作，以及事業(yè)部hr團(tuán)隊(duì)自身提出的工作，而人的時(shí)間、精力和資源都是有限的，應(yīng)該有篩選、有重點(diǎn)地開(kāi)展工作。而怎樣選擇，就存在一個(gè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是體現(xiàn)hrbp這個(gè)崗位的核心價(jià)值。做有些事情，能夠?qū)I(yè)務(wù)產(chǎn)生更大的價(jià)值，更能夠幫助業(yè)務(wù)成功，更能體現(xiàn)hrbp的自身價(jià)值，也更能幫助hrbp自身職業(yè)成功。（3） hrbp應(yīng)該怎樣與業(yè)務(wù)溝通？興興深感與業(yè)務(wù)溝通的難度比以前大大增加，以前的對(duì)接與溝通只是關(guān)于某些hr流程的執(zhí)行工作，現(xiàn)在溝通的層次、深度都與以前有很大不同。興興在溝通方面碰到的問(wèn)題是：怎樣在短時(shí)間內(nèi)贏得業(yè)務(wù)主管

29、的信任與支持，樹(shù)立自身的形象并建立起影響力；怎樣快速掌握業(yè)務(wù)部門的語(yǔ)言與業(yè)務(wù)流程，從而能夠與他們進(jìn)行充分深入地溝通，挖掘出他們對(duì)人力資源的深層次的訴求，并通過(guò)hr策略與措施去匹配；怎樣處理不同業(yè)務(wù)部門關(guān)于人力資源方面的矛盾與沖突等。（4） hrbp需要培養(yǎng)哪些獨(dú)特的思維？興興面臨的一個(gè)很大的挑戰(zhàn)是工作思維的轉(zhuǎn)變，以前的工作思維是從專業(yè)管理的角度出發(fā)的，相對(duì)比較容易，因?yàn)樽约罕旧砭秃苁煜け灸K的工作。而現(xiàn)在，這種思路行不通了，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門很可能不接受這種思路，通過(guò)這種思路規(guī)劃出來(lái)的hr工作很可能不滿足業(yè)務(wù)需求，業(yè)務(wù)就不會(huì)配合與支持，所以怎樣轉(zhuǎn)換思維，以業(yè)務(wù)需求、痛點(diǎn)及外部宏觀環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)，再由外

30、而內(nèi)地對(duì)hr工作進(jìn)行規(guī)劃，這樣規(guī)劃出來(lái)的工作也許更能匹配業(yè)務(wù)的訴求。以前的工作就像是“公共服務(wù)”，現(xiàn)在的工作就像是“私人定制”，這種轉(zhuǎn)變還會(huì)帶來(lái)思維與行為的轉(zhuǎn)變呢。（5） hrbp需要具備哪些核心素質(zhì)和能力？通過(guò)這段時(shí)間的工作體驗(yàn)，興興明顯感覺(jué)到hrbp需要某些特別的素質(zhì)與能力特征，而他一下子卻很難說(shuō)清楚。而明確的素質(zhì)和能力的要求，能夠幫助hrbp去審視自身，同時(shí)可為hrbp的進(jìn)一步成長(zhǎng)與發(fā)展提供動(dòng)力，所以這是非常重要的。興興在網(wǎng)絡(luò)上查閱了很多資料，但對(duì)此主題的介紹都是浮光掠影，不夠深入具體，而市面上相關(guān)的書籍也是寥寥無(wú)幾，更多的是停留在理論的分析上，缺乏實(shí)證的介紹，特別是缺少有hrbp經(jīng)歷的

31、專業(yè)人士的經(jīng)驗(yàn)分享。興興想，也許hrbp是個(gè)新生事物，在中國(guó)更是處于起步期，所以自己要承擔(dān)起“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”的任務(wù)了。（6） hrbp需要掌握哪些知識(shí)與技能？做了hrbp后，興興深感自身知識(shí)與技能的缺乏，尤其是他原來(lái)一直從事招聘工作，對(duì)其他模塊工作并不熟悉，他需要在短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充大量的各專業(yè)模塊的知識(shí)，提升hr專業(yè)技能。除了其他模塊的hr專業(yè)知識(shí)與技能，是否還需要其他學(xué)科的知識(shí)呢？這也是興興思考的問(wèn)題，因?yàn)樗械絟rbp處理的工作非常綜合，只有hr的知識(shí)技能是不夠的。所以，興興覺(jué)得hrbp群體很需要一個(gè)系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的知識(shí)、技能清單，讓hrbp們能夠有的放矢地去學(xué)習(xí)、提升。（7

32、） hrbp怎樣做好自身hr團(tuán)隊(duì)的管理？興興也管理著一個(gè)小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，而且hr團(tuán)隊(duì)的士氣、內(nèi)部的組織氛圍如何，影響著更大組織范圍內(nèi)的氛圍。“打鐵還得自身硬”，所以hrbp要首先致力于做好hr團(tuán)隊(duì)的管理工作，包括績(jī)效管理、能力建設(shè)、氛圍管理等方面。興興一直在尋找合適的團(tuán)隊(duì)管理方面的工具和方法論，用來(lái)指導(dǎo)他做好hr團(tuán)隊(duì)的管理。（8） hrbp應(yīng)該怎樣做好自身的職業(yè)生涯規(guī)劃？興興和每一位職場(chǎng)人一樣，都很關(guān)心自己的職業(yè)生涯發(fā)展，并且經(jīng)常在思考這個(gè)問(wèn)題。這次從專業(yè)模塊hr到hrbp的轉(zhuǎn)型，讓他更加注重思考這個(gè)問(wèn)題：未來(lái)自己應(yīng)該何去何從？hrbp需要特定的素質(zhì)與能力，興興也在評(píng)估自己是否適合長(zhǎng)期從事hrb

33、p崗位，“進(jìn)退”之道如何。如果“進(jìn)”，能夠發(fā)展到什么崗位；如果“退”，能夠退到什么崗位？（9） hrbp應(yīng)該怎樣做好壓力管理，保持工作與生活的平衡？興興覺(jué)得自己不僅要完成本職工作，更要調(diào)整好自身的狀態(tài)，包括身體、精神、情緒等方面，以應(yīng)對(duì)較大的工作壓力，保持工作與生活的平衡，這樣才能“走更遠(yuǎn)的路”。興興也和其他職業(yè)人一樣，會(huì)碰到挫折和失敗，他需要學(xué)習(xí)去面對(duì)，調(diào)整好自身的心理狀態(tài)，這不僅關(guān)于職業(yè)成功，也關(guān)乎人生幸福。第二章 調(diào)整好飛翔的姿勢(shì)4.從記住員工的名字開(kāi)始事業(yè)部里很多員工都認(rèn)識(shí)興興了，在電梯中、食堂里碰到時(shí)都會(huì)主動(dòng)和他打招呼，親切地稱呼他為“經(jīng)理”，開(kāi)始時(shí)興興總是點(diǎn)頭或招手回應(yīng)，但總覺(jué)得這

34、樣做差了點(diǎn)味道，他隱約記得對(duì)方的名字，卻不敢肯定，所以欲言又止。他想，這可不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，要盡快熟悉大家的名字，在第一時(shí)間熱情地把對(duì)方的名字喊出來(lái)，才能給對(duì)方留下好印象，并得到對(duì)方的認(rèn)可。于是興興琢磨，怎么才能更快地熟悉組織里的人。單是事業(yè)部的本部員工就有三百多人，加上國(guó)內(nèi)其他城市的人員就有一千多人了。他決定從事業(yè)部本部的人員開(kāi)始，先記住他們的名字，然后利用日常工作中的接觸機(jī)會(huì)把這些人跟他們的名字聯(lián)系起來(lái)，經(jīng)過(guò)多次重復(fù)確認(rèn)與逐步擴(kuò)展，這樣就能使自己的認(rèn)知范圍覆蓋所有的人員了。于是，他把這三百人按部門、項(xiàng)目、崗位歸類，一類一類地去記憶，他還把hr的數(shù)據(jù)庫(kù)調(diào)出來(lái)，對(duì)著員工的照片進(jìn)行關(guān)聯(lián)記憶，用了三天

35、時(shí)間把這些人的名字基本記住了。接著，興興在與不認(rèn)識(shí)的員工接觸的時(shí)候，就會(huì)有意識(shí)地問(wèn)一下對(duì)方的名字，然后頭腦中馬上會(huì)反映出這個(gè)曾經(jīng)記憶過(guò)的名字，立即和真實(shí)的面孔對(duì)號(hào)入座了，然后興興脫口而出：“你是某某部門做什么工作的吧？”對(duì)方會(huì)很驚奇，對(duì)興興刮目相看。再后來(lái)，興興在和業(yè)務(wù)主管溝通的時(shí)候，談及其部門員工的時(shí)候，或看到某些名單上員工姓名的時(shí)候，這些名字都變成了清晰可見(jiàn)的面孔，于是興興能夠和業(yè)務(wù)主管有針對(duì)性地溝通該員工的情況對(duì)于興興能夠這么快把人給熟悉了的這種情況，業(yè)務(wù)主管們既驚訝又贊賞。這種從背名字到逐步熟悉人員情況的做法讓興興嘗到了甜頭，他進(jìn)一步嘗試記住主管們還有一些核心員工的生日，以便在合適的時(shí)

36、候加以問(wèn)候。這次他不再死記硬背，而是拿出事業(yè)部的名單，把名單上的人員按出生日期排序，這樣很容易知道這個(gè)月有哪些員工過(guò)生日，然后他再重點(diǎn)標(biāo)注一下哪些重點(diǎn)人員是需要特別留心的。在員工生日到來(lái)的時(shí)候，他如果碰到了這個(gè)人，就會(huì)說(shuō)一句：“今天是你的生日嗎生日快樂(lè)啊！”凡是被興興問(wèn)候的員工都很驚喜，對(duì)興興好感倍增。5.把“人才地圖”裝進(jìn)腦子里有一次做年中績(jī)效考核的時(shí)候，恰好幾位業(yè)務(wù)部門主管都出差了，興興和事業(yè)部總經(jīng)理李成溝通績(jī)效評(píng)價(jià)怎么做的時(shí)候，李成說(shuō)：“我們最重要的是識(shí)別出a級(jí)的員工，你能告訴我各個(gè)部門哪些員工表現(xiàn)最好嗎？”興興一下子啞口無(wú)言，他從來(lái)沒(méi)有想到過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他一直認(rèn)為識(shí)別核心員工只是業(yè)務(wù)主管

37、的工作，沒(méi)想到李成對(duì)hrbp也有此要求。李成看到興興尷尬的樣子，就打了一下圓場(chǎng)，說(shuō)：“不要緊，你來(lái)的時(shí)間還不長(zhǎng)，可以逐步了解。不過(guò)，你要盡快熟悉組織里的人，能夠告訴我哪些人比較優(yōu)秀，要把優(yōu)秀的人才識(shí)別出來(lái)，做好跟蹤。這樣我們才能進(jìn)行有針對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)和激勵(lì)?！迸d興認(rèn)識(shí)到hrbp是做人的工作的，首先要把人裝在自己的腦子里，對(duì)組織內(nèi)的“人才地圖”了如指掌，不僅要知道總體的人才分布數(shù)量與結(jié)構(gòu)、各部門的人員數(shù)量與質(zhì)量狀況、有哪些人員空缺需求、這些空缺的輕重緩急程度如何，還要知道各部門有哪些關(guān)鍵干部與核心員工，這些人才應(yīng)該怎么去發(fā)展和激勵(lì)，另外，有哪些員工績(jī)效不佳，需要考慮采用培訓(xùn)賦能提升其勝任能力，或

38、者通過(guò)內(nèi)部調(diào)配等換到更合適的崗位上，或者進(jìn)行人員末位淘汰h(huán)rbp腦中的人才地圖，應(yīng)該是深層次的、動(dòng)態(tài)的、有前瞻性的。興興偶然讀到聯(lián)想hrbp在“組織人才盤點(diǎn)”方面的實(shí)踐，感覺(jué)很有啟發(fā)，也仿照其思路開(kāi)展事業(yè)部的人才盤點(diǎn)工作?！敖M織人才盤點(diǎn)”是聯(lián)想做得非常好的一個(gè)項(xiàng)目，也是hrbp助業(yè)務(wù)發(fā)展的典型例子。聯(lián)想hrbp做組織人才盤點(diǎn)的時(shí)候，首先要了解業(yè)務(wù)的策略是怎樣的，從業(yè)務(wù)策略出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略，然后再來(lái)看看現(xiàn)有的組織、人才是否能夠滿足業(yè)務(wù)策略的需求。通常聯(lián)想hrbp會(huì)按照以下步驟進(jìn)行工作:先是對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn)，看它能不能支撐戰(zhàn)略實(shí)施，如果不能支撐，再考慮需要做哪些調(diào)整。接著是對(duì)人才進(jìn)行盤

39、點(diǎn)：組織現(xiàn)有的人才是怎樣的？人才的儲(chǔ)備是怎樣的？要支持這樣的一個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，現(xiàn)有的人才是不是足夠的？還需要增加哪些新的技能、哪些新的崗位？聯(lián)想需要的這些人才和能力，是自己培養(yǎng)還是外部招聘，還是通過(guò)資源整合尋找？最后，聯(lián)想hrbp關(guān)注繼任者計(jì)劃，保證公司的關(guān)鍵崗位都有短期和中長(zhǎng)期的繼任人選，聯(lián)想hrbp對(duì)繼任者也有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃。這是hrbp與業(yè)務(wù)管理者一起完成的，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是owner，hrbp是facilitator、consultant和process owner。這些組織和人才盤點(diǎn)的策略得到了管理層上下一致的認(rèn)可之后，聯(lián)想hrbp就會(huì)在接下來(lái)的時(shí)間真正落實(shí)到行動(dòng)上。在組織方面，聯(lián)想hrbp

40、會(huì)對(duì)在什么時(shí)間做哪些調(diào)整制定詳盡計(jì)劃。在人才方面，哪些人需要發(fā)展，哪些人可能要調(diào)換，哪些人需要引進(jìn)，或者哪些技能需要培養(yǎng)，這些問(wèn)題的處理都會(huì)有相應(yīng)的責(zé)任人。所以，聯(lián)想每年業(yè)務(wù)策略完成并進(jìn)行組織人才盤點(diǎn)之后，新財(cái)年伊始一般都會(huì)有一個(gè)組織調(diào)整，這就是組織人才盤點(diǎn)的一個(gè)結(jié)果。現(xiàn)在聯(lián)想對(duì)hrbp的勝任能力又提出了更高的要求，outside-in的理念與能力的培養(yǎng)已經(jīng)深入人心，hrbp除了了解業(yè)務(wù)，還要外視，了解外部行業(yè)的發(fā)展和客戶的需求，明確外部條件變化對(duì)內(nèi)部組織和人才發(fā)展提出的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。人力資源戰(zhàn)略本身就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心組成部分，hrbp本身也是業(yè)務(wù)管理者，管理的是公司最寶貴的資源人才。hrbp其

41、實(shí)與業(yè)務(wù)是完全融合在一起的。6.定位與價(jià)值期望決定工作方向每天被繁雜瑣碎的事情占去了大部分的時(shí)間，興興心里免不了有些焦灼，究竟hrbp的價(jià)值在哪里？他苦苦思索卻找不到答案，就抽了一個(gè)上午的時(shí)間回到集團(tuán)總部，與人力資源總監(jiān)徐亮溝通。徐亮看到興興，仿佛早就知道他會(huì)來(lái)找自己，他示意興興坐下，用親切平緩的語(yǔ)氣說(shuō)：“我知道你會(huì)來(lái)找我的，之前派你出去的時(shí)候，因?yàn)闀r(shí)間太緊，來(lái)不及幫你完成對(duì)hrbp角色的認(rèn)知，這屬于沒(méi)系鞋帶就開(kāi)始跑，什么準(zhǔn)備工作都沒(méi)有做就已經(jīng)沖出去了。不過(guò)這也有好處，先有感性的切身體會(huì)，再來(lái)做角色認(rèn)知，這樣就能理解得更深刻。你先說(shuō)說(shuō)自己的困惑吧。”興興就把自己的困惑說(shuō)了出來(lái)，主要提出了自己感

42、覺(jué)不到hrbp的價(jià)值的問(wèn)題。徐亮微笑著說(shuō)：“每一個(gè)剛開(kāi)始從事hrbp工作的人都會(huì)遇到這樣的困惑，這很正常，不用擔(dān)心，最重要的是是否能夠正確地定位hrbp的角色。”興興心里寬慰了些，覺(jué)得徐亮很懂自己，但還是微皺著眉頭問(wèn)：“那怎樣的定位才是合適的呢？”徐亮先給興興講解了由ibm商業(yè)研究院提出的3d框架“三角形”人力資源管理服務(wù)模式。三個(gè)角色分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（hrbp），人力資源專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜遥╤r coe，即center of expertise）和共享服務(wù)中心（hr ssc，即hr shared service center），如圖2-1所示。圖2-1“三角形”人力資源管理服務(wù)模式徐亮告訴

43、興興，根據(jù)ibm的理論，hrbp（hr業(yè)務(wù)伙伴）和coe（hr專業(yè)部門專家）、ssc（hr共享服務(wù)中心）一樣，都是圍繞“人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力、組織文化、績(jī)效”等核心開(kāi)展工作，但hrbp更加關(guān)注與客戶（業(yè)務(wù)部門）的關(guān)系維護(hù)與管理，幫助他們實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值，因此，hrbp需要針對(duì)業(yè)務(wù)的需要來(lái)提供咨詢服務(wù)，并將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行梳理、分析與提煉，提供給coe，并與coe一起，設(shè)計(jì)出與業(yè)務(wù)需求和痛點(diǎn)匹配的hr解決方案，而成熟的共性的執(zhí)行工作，則可以交給ssc去執(zhí)行。徐亮介紹了三者不同的工作性質(zhì)，hrbp從事的是嵌入式工作，coe注重在專業(yè)領(lǐng)域提出系統(tǒng)的分析和建議，ssc主要從事事務(wù)性工作。hrbp將人力資源和業(yè)務(wù)

44、數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，將人力資源和商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)，將員工組織延伸到業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。為了使興興對(duì)hr“三角形”模式理解得更透徹，徐亮還給興興介紹了騰訊的“三角形”模式。騰訊是建立在“更加關(guān)注業(yè)務(wù)需求”的基礎(chǔ)之上，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，衡量hr的價(jià)值定位的：（1）打造和強(qiáng)化coe，確保hr與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)，從前瞻與研發(fā)的角度確保hr站在戰(zhàn)略前沿，通過(guò)各種人力資源工具的使用和方法論的實(shí)施，給予政策支撐。（2）讓hr深入bg（事業(yè)群），建立熟悉業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)的hr團(tuán)隊(duì)。hrbp團(tuán)隊(duì)成員每天參與bg的業(yè)務(wù)會(huì)議，了解不同bg業(yè)務(wù)的個(gè)性化的特征，對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行診斷，給出個(gè)性化的解決方案與項(xiàng)目管控。（3）建立中間平臺(tái)

45、，實(shí)現(xiàn)“資源共享、團(tuán)隊(duì)共享、能力共享、信息共享”。通過(guò)高效的her信息系統(tǒng)，為各部門提供一站式hr解決方案，提高h(yuǎn)r團(tuán)隊(duì)的工作效率。介紹完騰訊的模式后，徐亮又補(bǔ)充說(shuō)：“td集團(tuán)的hr三角形模型剛剛開(kāi)始建立，組織還不完善，集團(tuán)總部的hr職能模塊正在向coe轉(zhuǎn)型，人員的專業(yè)性也有待進(jìn)一步提高，而ssc已初步建立起隊(duì)伍并明確了服務(wù)內(nèi)容，但目前僅能幫助解決一些簡(jiǎn)單的服務(wù)工作，比如員工入離職手續(xù)辦理、員工福利內(nèi)容的咨詢，所以我們的hrbp目前不僅僅要做咨詢和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的工作，也要兼做一定的方案設(shè)計(jì)工作和基本流程的執(zhí)行工作。所以，這對(duì)你們的要求很高，但也很鍛煉人。但未來(lái)，我們會(huì)逐步解決這個(gè)問(wèn)題?！迸d興點(diǎn)點(diǎn)頭

46、，他知道徐亮說(shuō)的是大實(shí)話。徐亮沒(méi)忘給興興信心和鼓勵(lì)，他用滿懷希望的眼神看著興興：“在我們集團(tuán)還沒(méi)有成功的hrbp實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的情況下，很需要你發(fā)揮hrbp先鋒作用，開(kāi)辟出一條有我們公司自己特色的hrbp道路，成為我們公司hrbp的標(biāo)桿。”興興感受到徐亮眼神的熱量，心里有些溫?zé)岬母杏X(jué)。前幾年，他一直跟著徐亮學(xué)習(xí)和從事hr工作，很敬重和信任這位懂得培養(yǎng)與激勵(lì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，興興這次來(lái)的任務(wù)是解決hrbp如何發(fā)揮自身價(jià)值的問(wèn)題，徐亮給自己講了定位問(wèn)題，接下來(lái)興興關(guān)心的是hrbp的價(jià)值問(wèn)題。所以他又提問(wèn)：“那么，我們hrbp應(yīng)該如何體現(xiàn)自己的價(jià)值呢？所有的hr工作我都在做啊，比如招聘、績(jī)效考核、培訓(xùn)、職

47、業(yè)發(fā)展規(guī)劃、改善員工關(guān)系，但自己的價(jià)值感還是不強(qiáng)，經(jīng)常在想自己的工作是不是真的有價(jià)值?！毙炝了实匦πφf(shuō)：“這是因?yàn)槟憧词虑榈慕嵌葲](méi)有改變，你關(guān)注的仍然是hr的一些基本活動(dòng)，而不是hr的成果產(chǎn)出。如果你從成果產(chǎn)出的角度來(lái)看你所做的一切，你就可以發(fā)現(xiàn)價(jià)值的影子，并且重新定義與安排你的工作重心?！薄皬某晒a(chǎn)出的角度來(lái)看你所做的一切”興興重復(fù)了這句話，頭腦中想起自己日常所做的事情，仿佛要盡量連接上和這句話的關(guān)系。徐亮說(shuō)：“不錯(cuò)，業(yè)務(wù)部門正是從成果產(chǎn)出的角度來(lái)看待你們hrbp工作的，所以你們自己也要從這個(gè)角度來(lái)審視自己的工作，這樣才能體現(xiàn)出對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值，也就是對(duì)客戶的價(jià)值，業(yè)務(wù)部門就是hrbp的客戶。

48、”那么，hrbp的成果產(chǎn)出又應(yīng)該是哪些呢？徐亮就介紹了hrbp的幾個(gè)核心成果產(chǎn)出，并讓興興牢記在心，以此作為工作的指針。這幾個(gè)hrbp成果產(chǎn)出是通過(guò)hrbp的角色延伸出來(lái)的。具體如表2-1所示。表2-1hrbp角色與價(jià)值/成果產(chǎn)出hrbp角色價(jià)值/成果產(chǎn)出戰(zhàn)略伙伴從hr的角度支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地企業(yè)文化傳播者認(rèn)同公司文化與核心價(jià)值觀的員工hr效率專家高效的hr流程員工關(guān)系管理者敬業(yè)的員工變革推動(dòng)者組織的效率興興聽(tīng)后，感覺(jué)對(duì)未來(lái)工作的方向很有啟發(fā)。徐亮還交給了興興一項(xiàng)任務(wù)，就是要他在實(shí)踐中總結(jié)一下，以上這幾個(gè)hrbp角色，分別可以通過(guò)哪些關(guān)鍵活動(dòng)，來(lái)達(dá)到相應(yīng)的成果產(chǎn)出。興興感到這項(xiàng)探索性的研究工作

49、非常有意思，欣然接受了這項(xiàng)任務(wù)，并邁著堅(jiān)定、自信的步伐走出集團(tuán)總部大樓，走向了事業(yè)部大樓，開(kāi)始了新的奮斗。7.做哪些關(guān)鍵活動(dòng)才能成功后面的幾個(gè)月里，興興一直沒(méi)有忘記徐亮交給他的任務(wù)，那就是確定哪些關(guān)鍵活動(dòng)可以體現(xiàn)hrbp的角色，并帶來(lái)hrbp應(yīng)該有的價(jià)值輸出。他知道，hr要真正轉(zhuǎn)型為bp，而不是只換名稱，需要有與其角色相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵活動(dòng)作為支撐，通過(guò)不斷深耕、重復(fù)這些活動(dòng)，就能給hrbp帶來(lái)持續(xù)的成功。興興想，在不同的組織中，hrbp的角色是有差異的，由于td集團(tuán)的coe組織還不是很強(qiáng)大，較難提供符合事業(yè)部需求的hr解決方案，加上業(yè)務(wù)需求經(jīng)常是緊急的，如果任何業(yè)務(wù)的問(wèn)題都需要coe去提供解決方案

50、，從效率上來(lái)看也是不允許的。所以興興認(rèn)為，td集團(tuán)的hrbp還需要增加一個(gè)角色hr解決方案的整合者，就是hrbp可以征求業(yè)務(wù)部門的意見(jiàn)、集團(tuán)總部coe的意見(jiàn)，高效率地整合出解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的hr解決方案?！斑@是自己的一個(gè)小小的創(chuàng)新啊！”興興想著，內(nèi)心激動(dòng)不已。興興又進(jìn)一步思考，即使是同樣的hrbp角色（戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)文化傳播者、hr效率專家、員工關(guān)系管理者、變革推動(dòng)者、hr解決方案整合者），在不同組織中，以及在不同的組織發(fā)展階段中，hrbp的角色輕重與次序也是不一樣的。比如在房地產(chǎn)事業(yè)部的目前階段中，hr解決方案整合者、hr效率專家、員工關(guān)系管理者、企業(yè)文化傳播者這四者是更為重要的，而且按照以上次

51、序來(lái)排列比較恰當(dāng)，而戰(zhàn)略伙伴、變革推動(dòng)者的重要性要低一些。興興開(kāi)始總結(jié)每個(gè)角色應(yīng)該承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)、關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵輸出，他認(rèn)為這三者與hrbp定位、角色、價(jià)值的關(guān)系如圖2-2所示：圖2-2關(guān)于hrbp的核心命題接著興興按照這些核心命題，根據(jù)自己近半年來(lái)的hrbp工作實(shí)踐，整理出了相關(guān)內(nèi)容（如表2-2所示），他對(duì)hrbp的工作落腳點(diǎn)已經(jīng)有了很清晰的認(rèn)識(shí)，知道后續(xù)應(yīng)該做哪些關(guān)鍵工作了，也更懂得如何分配自己的時(shí)間。另外，他也知道隨著后續(xù)實(shí)踐的深入，表格中的內(nèi)容還會(huì)有相應(yīng)的調(diào)整。表2-2關(guān)于hrbp核心命題的相關(guān)內(nèi)容定位角色價(jià)值體現(xiàn)關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵輸出業(yè)務(wù)合作伙伴戰(zhàn)略伙伴從hr的角度支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落

52、地1.參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的討論，并從hr的角度提供信息輸出2.將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃解碼到hr戰(zhàn)略規(guī)劃，為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供支撐3.跟蹤hr戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，并跟蹤其效果，進(jìn)行必要的審視調(diào)整，以進(jìn)一步與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配1.收集業(yè)界hr領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)信息或最佳實(shí)踐，為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議提供信息輸出2.參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的討論，并從hr的角度提供建議3.從組織、人才、文化氛圍維度將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼為hr戰(zhàn)略4.將hr戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步分解為階段性工作計(jì)劃，并推動(dòng)其落地5.評(píng)估hr戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施效果（對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支撐作用），并做出必要的調(diào)整1.hr領(lǐng)域業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)信息與最佳實(shí)踐2.hr戰(zhàn)略規(guī)劃3.hr年度工作計(jì)劃4.hr戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施效果

53、評(píng)估報(bào)告企業(yè)文化傳播者興興相信，通過(guò)以上這個(gè)邏輯推導(dǎo)過(guò)程，hrbp就能明確“為服務(wù)對(duì)象創(chuàng)造何種價(jià)值”的工作目標(biāo)，并從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)，延伸出關(guān)鍵職責(zé)、關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵輸出或價(jià)值貢獻(xiàn)。第三章 與業(yè)務(wù)跳好“雙人舞”8.業(yè)務(wù)眼中的hr形象竟是這樣的在工作過(guò)程中，興興逐漸感覺(jué)到業(yè)務(wù)部門對(duì)hr存在著一些“成見(jiàn)”：“hr連業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)知識(shí)、基本業(yè)務(wù)流程都不懂，怎么來(lái)幫助我們？”“hr根本不了解一線的情況，僵化而死板?！薄癶r只是守衛(wèi)著權(quán)力、政策的警察！只會(huì)一味地用政策、流程卡我們，我們只能看他們臉色行事！”“我看hr的工作就是安排任務(wù)，以及收材料，他們就是二傳手，還總是以公司的要求來(lái)壓我們。”“他們閉門造車出來(lái)的

54、方法論，我們根本用不上，而他們還自?shī)首詷?lè)，哼！”興興平時(shí)有空無(wú)空就在事業(yè)部?jī)?nèi)轉(zhuǎn)悠，逮著哪個(gè)業(yè)務(wù)主管有空，就和他聊上幾句，聽(tīng)聽(tīng)他們的“牢騷”，發(fā)現(xiàn)他們竟然對(duì)hr的評(píng)價(jià)如此之低。但興興知道他們不是針對(duì)自己，而是針對(duì)hr的群體，由于以往hr離業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)，往往以自己的需求確定開(kāi)展工作的方式，或者不考慮業(yè)務(wù)需求，造成了業(yè)務(wù)部門對(duì)hr的不滿意、不認(rèn)同甚至誤解。業(yè)務(wù)部經(jīng)理?xiàng)盍f(shuō)得更加形象：“你們?nèi)肆Y源部門經(jīng)常是分成很多的功能模塊，各模塊大部分工作大部分是制定制度、流程、規(guī)范，然后在公司內(nèi)發(fā)布，形成公司的政策，接著從上往下推行。在推行過(guò)程中，往往出現(xiàn)制度文件被掛在墻上，時(shí)間久了就掉在地上，在實(shí)際工作中難以執(zhí)行

55、的情況。你們的人力資源政策的通病，就是缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解及必要的靈活性，經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)小部門生病，所有部門都吃藥的情況?！迸d興聽(tīng)了雖然心里很不爽，但又覺(jué)得這個(gè)楊柳說(shuō)得真是到位，說(shuō)到了大多數(shù)人力資源工作的痛點(diǎn)。自己以后在制定工作方案的時(shí)候，一定要多聽(tīng)聽(tīng)一線的意見(jiàn)，不僅從上而下，也要采取從下而上的方法才行。興興又想，在業(yè)務(wù)部門眼里，和業(yè)務(wù)分離的hr“專業(yè)性”，能有多少價(jià)值呢？業(yè)務(wù)部門希望hrbp能夠?qū)⑷肆Y源知識(shí)、技能、案例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求情況，揉碎了咽下去，吐出來(lái)的是經(jīng)過(guò)“化學(xué)作用”后的針對(duì)業(yè)務(wù)需求的定制式hr方案。還有，hr在業(yè)務(wù)部門面前，更多的是從屬者的角色，從事的多是業(yè)務(wù)性工作，hr不了解業(yè)

56、務(wù)，更不了解戰(zhàn)略。興興下定決心：“我不能滿足于這樣的從屬角色，我要扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色，我要解決hr與業(yè)務(wù)是兩張皮，各說(shuō)各話，各急各的等現(xiàn)象，我要做更符合業(yè)務(wù)需求、對(duì)業(yè)務(wù)更有價(jià)值的事情。另外，在工作方式上，我也要加以改進(jìn)，應(yīng)從更多角度去看別人會(huì)怎么去理解這件事情，少一點(diǎn)簡(jiǎn)單粗暴的方式，少一點(diǎn)簡(jiǎn)單地用權(quán)力去壓制?！迸d興把這些感悟以郵件的方式發(fā)給集團(tuán)總部人力資源總監(jiān)徐亮，徐亮很是贊同，他說(shuō)：“以前我們的hr是建在脖子上的，只看天氣不接地氣，員工和主管根本接觸不到hr，所以要把hr建到連隊(duì)去，在事業(yè)部設(shè)立hrbp，以后還會(huì)進(jìn)一步往下延伸hrbp組織。hr在業(yè)務(wù)一線，及時(shí)了解需求，有針對(duì)性地提出解決方案

57、，業(yè)務(wù)就容易感受到hr的價(jià)值，這就是縮短了管理距離。”徐亮還透露，hrbp不僅可以從hr背景的人才中選拔，還應(yīng)該從業(yè)務(wù)部門中選拔。這些hr懂業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)需求，吃透hr政策后，能把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)主管，與業(yè)務(wù)更好地銜接。有了徐亮的鼓勵(lì)，興興更有信心了，他決心重塑業(yè)務(wù)部門眼中的hr形象。9.跨越業(yè)務(wù)語(yǔ)言的障礙某日，事業(yè)部總經(jīng)理李成與興興溝通，建議他參加一下事業(yè)部的業(yè)務(wù)會(huì)議，這個(gè)會(huì)議每周一次小會(huì)，每月一次大會(huì)，周度會(huì)議主要是解決一些業(yè)務(wù)進(jìn)度的問(wèn)題，月度會(huì)議主要解決一些業(yè)務(wù)重要的方案決策。興興剛開(kāi)始參加時(shí)是“一頭霧水”，對(duì)那些業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)幾乎聽(tīng)不懂，比如：五證二書、高層與多層、聯(lián)排別墅、占地面積與建筑面積、建筑密度、社區(qū)公攤與套內(nèi)公攤、三通一平、七通一平、生地/毛地/熟地。這時(shí)，興興才覺(jué)得自己的業(yè)務(wù)知識(shí)非常缺乏，與業(yè)務(wù)部門沒(méi)有共同的溝通語(yǔ)言，導(dǎo)致溝通的層次很淺，往往和業(yè)務(wù)部門聊了幾句后就再?zèng)]有下文。業(yè)務(wù)主管也感覺(jué)出了興興業(yè)務(wù)知識(shí)的缺乏，漸漸地也不和他深入討論，讓興興有種被冷落的感覺(jué)。工程部經(jīng)理梁波有一次提醒興興：“你要盡快熟悉業(yè)務(wù)，懂得業(yè)務(wù)語(yǔ)言，不然你和主管們就較難溝通，就如同你進(jìn)入一個(gè)新的國(guó)家，當(dāng)?shù)厝硕颊f(shuō)著當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，你卻不會(huì)說(shuō)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)