如何提升績(jī)效考評(píng)的實(shí)效

1、如何提升績(jī)效考評(píng)的實(shí)效講師：曹子祥清華大學(xué)特聘教授兼EMBA教材撰寫人、多家知名企業(yè)高級(jí)管理顧問(wèn)。曾獲2006年國(guó)際十大培訓(xùn)師、“2005年首屆人力資源管理大獎(jiǎng)成果銀獎(jiǎng)”、“2004年影響深圳咨詢業(yè)的二十位風(fēng)云人物”、2003年度“最受歡迎培訓(xùn)師”；曹子祥博士擁有16年中外企業(yè)老總和管理顧問(wèn)生涯、超過(guò)3000小時(shí)的管理培訓(xùn)課程，在企業(yè)管理上累積了深厚的功力；曹博士一直擔(dān)任多家媒體、雜志的人力資源管理專欄撰稿人和主持嘉賓，在各類媒體上發(fā)表文章160多篇，被稱為最具實(shí)力、最受企業(yè)推崇的人力資源管理專家。一、為什么要學(xué)習(xí)本課程為什么多數(shù)績(jī)效考評(píng)開(kāi)始時(shí)轟轟烈烈，后來(lái)卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績(jī)效

2、考評(píng)，怎么辦？為什么在一些公司實(shí)施很成功的考評(píng)辦法在本企業(yè)卻行不通？不實(shí)施績(jī)效考評(píng)員工們都還工作如常，實(shí)施績(jī)效考評(píng)反而矛盾重重、風(fēng)波驟起？帶著這些問(wèn)題，我們一起來(lái)在本課程中尋找答案。二、通過(guò)本課程您將學(xué)習(xí)1. 如何制定績(jī)效考核指標(biāo)2. 如何把握成功績(jī)效管理的要點(diǎn)3. 如何提升績(jī)效的實(shí)質(zhì)效果4. 學(xué)會(huì)實(shí)施全面有效的績(jī)效管理三、誰(shuí)應(yīng)該學(xué)習(xí)本課程：董事長(zhǎng)；總經(jīng)理；副總經(jīng)理；人力資源總監(jiān)/經(jīng)理；各職能部門經(jīng)理四、培訓(xùn)方式：講解 + 全景實(shí)例展示分析 + 工具與表單現(xiàn)場(chǎng)使用 + 學(xué)員公司實(shí)況交流 + 顧問(wèn)點(diǎn)評(píng)五、課程大綱第一講導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（上）1前言2原因一：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效（一）第二講

3、導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（中）1原因一：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效（二）2原因二：考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不合理第三講導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（下）1原因三：績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良2原因四：一定要考核到個(gè)人3原因五：照搬照抄4原因六：缺少培訓(xùn)5小結(jié)第四講成功績(jī)效管理的“1-2-3法則”（上）1一個(gè)核心2兩個(gè)前提3三大關(guān)鍵（一）第五講成功績(jī)效管理的“1-2-3法則”（下）1三大關(guān)鍵（二）2利潤(rùn)是一大指標(biāo)第六講企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么（上）1利潤(rùn)派生出來(lái)的指標(biāo)2僅考評(píng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的問(wèn)題3平衡好幾個(gè)主要方面的利益第七講企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么（下）1四大建設(shè)2階段小結(jié)3設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第八講獲得各級(jí)KPI的方法1PBC2魚(yú)骨圖

4、3腦力激蕩4績(jī)效指標(biāo)分解矩陣5小結(jié)第九講設(shè)計(jì)適合自己的績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)表1考核指標(biāo)表和考評(píng)表解讀2通用電氣的“活力曲線”第十講考核周期設(shè)定、結(jié)果運(yùn)用及角色安排1考評(píng)周期怎樣最佳2績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用3績(jī)效管理中的角色第十一講績(jī)效反饋與面談1績(jī)效考評(píng)面談前的準(zhǔn)備2面談時(shí)的技巧第十二講成功績(jī)效管理的12大要點(diǎn)1負(fù)面反饋及疑難問(wèn)題處理2成功績(jī)效管理的12大要點(diǎn)3課程知識(shí)要點(diǎn)回顧一、導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因1、六大原因之一：案例原因及應(yīng)對(duì)方法2、六大原因之二原因及應(yīng)對(duì)方法3、六大原因之三原因及應(yīng)對(duì)方法4、六大原因之四原因及應(yīng)對(duì)方法5、六大原因之五原因及應(yīng)對(duì)方法6、六大原因之六二、成功績(jī)效管理的“1-2-

5、3法則”1、一個(gè)核心2、兩個(gè)前提3、三大關(guān)鍵三、企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么？1、利潤(rùn)2、利潤(rùn)派生出來(lái)的指標(biāo)3、另外重要指標(biāo)4、影響企業(yè)優(yōu)劣因素四、獲得各級(jí)KPI的方法 1、獲得KPI的方法一 2、獲得KPI的方法二 3、獲得KPI的方法三 4、獲得KPI的方法四五、設(shè)計(jì)適合自己的績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)表 1、績(jī)效指標(biāo)表解讀2、績(jī)效考評(píng)表解讀:六、考評(píng)周期怎樣最佳？1. 思考：操作層的考評(píng)周期可以是多長(zhǎng)時(shí)間？研發(fā)人員呢？銷售人員呢；采購(gòu)人員？生產(chǎn)人員？中層管理人員？高層？2. 結(jié)論：業(yè)務(wù)成果的達(dá)成周期決定了考評(píng)周期；3. 為什么考評(píng)周期為月或月份的倍數(shù)？4. 績(jī)效記錄與考評(píng)周期？七、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用1、

6、 運(yùn)用一2、 運(yùn)用二八、績(jī)效反饋與面談1、績(jī)效考評(píng)面談前的準(zhǔn)備2、面談時(shí)的技巧 3、 負(fù)面反饋及疑難問(wèn)題處理4、 現(xiàn)場(chǎng)演練九、績(jī)效考評(píng)機(jī)構(gòu)及流程1、績(jī)效考評(píng)中的角色圖2、考評(píng)機(jī)構(gòu)以及權(quán)限說(shuō)明3、考評(píng)流程說(shuō)明十、成功績(jī)效管理的十二大要點(diǎn)第一講 導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（上）為什么多數(shù)績(jī)效考評(píng)開(kāi)始時(shí)轟轟烈烈，后來(lái)卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績(jī)效考評(píng)，怎么辦？為什么在一些公司實(shí)施很成功的考評(píng)辦法在本企業(yè)卻行不通？不實(shí)施績(jī)效考評(píng)員工們都還工作如常，實(shí)施績(jī)效考評(píng)反而矛盾重重、風(fēng)波驟起企業(yè)應(yīng)該如何提升績(jī)效考評(píng)的實(shí)效？通過(guò)開(kāi)放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的困難中，第一困難是績(jī)效考評(píng)，第二困

7、難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國(guó)，國(guó)外的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績(jī)效考評(píng)是企業(yè)比較頭疼的問(wèn)題。美國(guó)上市公司的高管中，僅有15相信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有多達(dá)43的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。那么，什么是績(jī)效和績(jī)效管理呢？績(jī)效是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須完成的業(yè)務(wù)成果，也就是企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須做的事，可以這么說(shuō)：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績(jī)效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效就是一切我們想要的東西。也可以說(shuō)是結(jié)果，但如果某些因素相對(duì)于其他因

8、素而言，對(duì)結(jié)果有明顯、直接的影響時(shí)，績(jī)效的意義就與這些因素等同起來(lái)了。也可以這樣說(shuō)，績(jī)效首先是結(jié)果，當(dāng)其他因素對(duì)結(jié)果的影響相對(duì)不變，改變特定因素能促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時(shí)，控制這些因素就等于同時(shí)控制了績(jī)效?？?jī)效管理（Performance Management）就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的日常工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與總體目標(biāo)的完成保持一致的一個(gè)過(guò)程，也就是說(shuō)，績(jī)效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)、計(jì)劃、輔導(dǎo)、教練、評(píng)價(jià)、檢查、回報(bào)、反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的

9、?？?jī)效管理的過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，共有四個(gè)階段，第一階段是績(jī)效計(jì)劃，第二階段是績(jī)效實(shí)施，第三階段是績(jī)效考評(píng)，第四階段是績(jī)效的診斷輔導(dǎo)，這四個(gè)階段結(jié)束后，績(jī)效管理就會(huì)再回到另外一個(gè)循環(huán)。 績(jī)效計(jì)劃（Performance Planning）績(jī)效計(jì)劃主要是制定公司各部門的崗位指標(biāo)和目標(biāo)，就是某個(gè)崗位、某個(gè)部門應(yīng)該用什么指標(biāo)考核，應(yīng)該達(dá)到什么樣的目標(biāo)，目標(biāo)對(duì)不對(duì)？一個(gè)階段的目標(biāo)能不能做好計(jì)劃是這個(gè)目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是啟動(dòng)績(jī)效管理和實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵點(diǎn)。通常，制定績(jī)效管理的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)，績(jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性管理活動(dòng)，由工作執(zhí)行者和管理者

10、共同承擔(dān)。同時(shí)，這也是一個(gè)連續(xù)的管理過(guò)程，而不是一個(gè)管理年度中的一兩次活動(dòng)。 績(jī)效實(shí)施（Managing Performance）實(shí)施階段就是將計(jì)劃予以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。制定了績(jī)效計(jì)劃之后，被評(píng)估者就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作?？?jī)效實(shí)施與管理，實(shí)質(zhì)上就是管理者和員工雙方持續(xù)的溝通過(guò)程。這是一種雙向的交互過(guò)程，它貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程。 績(jī)效考評(píng)（Performance Appraisal）考評(píng)就是對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤記錄的過(guò)程?？?jī)效評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過(guò)程，所以必須用系統(tǒng)的觀念來(lái)考慮其在績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用。通常而言，績(jī)效計(jì)劃和溝通是績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)。 績(jī)效診斷（Performance Feedback）

11、績(jī)效診斷的一個(gè)重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)?？?jī)效反饋是績(jī)效診斷的后繼工序?？傊?jī)效診斷不是為了評(píng)估而評(píng)估，診斷必須能激發(fā)員工的發(fā)展并能整合為企業(yè)的成長(zhǎng)。診斷就是判斷到底做得如何，需要怎樣改善的分析總結(jié)過(guò)程。績(jī)效診斷輔導(dǎo)就是反饋環(huán)節(jié)，在績(jī)效管理過(guò)程中是非常關(guān)鍵的一環(huán)?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是面對(duì)面，通過(guò)這樣的方式幫助員工了解自己的工作業(yè)績(jī)及存在的問(wèn)題，既有利于個(gè)人的成長(zhǎng)，也有利于企業(yè)的發(fā)展。這種循環(huán)是一個(gè)上升式的循環(huán)，第二個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)往往應(yīng)該比第一個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)要高，如果前面計(jì)劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當(dāng)?shù)卣{(diào)低一點(diǎn)?？?jī)效考核很難，失敗的概率很高，很多企業(yè)在沒(méi)做績(jī)效考核之前，大

12、家還相安無(wú)事，工作照常進(jìn)行，可做了績(jī)效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來(lái)一些負(fù)面的效果。是什么原因?qū)е铝丝?jī)效管理的失?。靠?jī)效管理的目的是什么？怎么促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致績(jī)效管理失敗有六大原因。原因之一：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效（一）很多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效，例如在很多企業(yè)中，績(jī)效考核分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作績(jī)效等項(xiàng)目，每一項(xiàng)又分成若干小項(xiàng)。那么，德勤品德考評(píng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)度與績(jī)效考核之間有什么關(guān)系？甚至有的大企業(yè)也在犯這樣的錯(cuò)誤。如下表所示：【案例】某企業(yè)的績(jī)效考評(píng)表設(shè)計(jì)如下：表1-1 行政人員考評(píng)表姓名： 部門： 工號(hào)： 考核期間： 年

13、月 日 年 月 日評(píng)價(jià)因素對(duì)評(píng)價(jià)期間工作成績(jī)的評(píng)價(jià)要點(diǎn)優(yōu)良中可劣得分復(fù)核151312109764301工作態(tài)度A遵守公司制度和上級(jí)指示嚴(yán)格遵守偶爾違反有時(shí)違反經(jīng)常違反從不遵守B工作積極主動(dòng)，責(zé)任心強(qiáng)一貫如此相當(dāng)好較好尚可差C忠于職守，吃苦耐勞、任勞任怨一貫如此相當(dāng)好較好尚可差D主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)、新政策規(guī)定很主動(dòng)較主動(dòng)一般偶需督促時(shí)常需督促E虛心地聽(tīng)取他人意見(jiàn)，與同事同心協(xié)力虛心接受、全力配合較能接受、主動(dòng)配合基本接受、肯于協(xié)助尚可不愿接受及配合F、不打亂工作秩序，不妨礙他人工作一貫如此相當(dāng)好較好偶有發(fā)生時(shí)常發(fā)生G、出勤狀況（病假、事假）全勤3天以內(nèi)46天79天10天以上2工作能力A、工作

14、計(jì)劃制定適當(dāng)（計(jì)劃性）完全能按計(jì)劃執(zhí)行基本能按計(jì)劃執(zhí)行誤差較小變動(dòng)較大差距太大無(wú)法完成B、專業(yè)知識(shí)、政策法規(guī)的掌握程度（專業(yè)知識(shí)）精通熟練技能提高較快尚 可技能生疏，掌握較慢C正確理解工作內(nèi)容（理解能力）完全理解無(wú)須指點(diǎn)較好理解，稍加指點(diǎn)基本理解，還需經(jīng)常指點(diǎn)大致理解，還需詳細(xì)指點(diǎn)無(wú)法理解需每步指點(diǎn)D做好事前的準(zhǔn)備工作（準(zhǔn)備工作）準(zhǔn)備充足、全面基本準(zhǔn)備就緒事前稍加準(zhǔn)備準(zhǔn)備工作還需加強(qiáng)未做任何準(zhǔn)備E及時(shí)與同事及協(xié)作者取得聯(lián)系，使工作順利進(jìn)行（協(xié)作能力）積極聯(lián)系，主動(dòng)配合較為主動(dòng)較好尚可差F在工作中熟練程度和技能有較大提高精通熟練技能提高較快尚可技能生疏，掌握較慢G善于掌握新知識(shí)、新技術(shù)，并運(yùn)用到

15、工作中（學(xué)習(xí)能力）善于掌握能很快掌握能較快掌握基本能夠掌握不能掌握H、善于總結(jié)工作中的問(wèn)題，改進(jìn)工作方法，提出合理化建議善于總結(jié)，時(shí)常提出主動(dòng)改進(jìn)一般能按要求提出改進(jìn)方案按部就班，不求改進(jìn)I、工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題能及時(shí)聯(lián)系、匯報(bào)并主動(dòng)解決嚴(yán)格遵守基本遵守能夠配合協(xié)助解決問(wèn)題拖延較長(zhǎng)不匯報(bào)不解決3工作績(jī)效A、工作方法合理，時(shí)間和經(jīng)費(fèi)的使用十分有效，工作效率高很有效效率較高一般尚可欠佳B、工作中沒(méi)有半途而廢、不了了之和造成后遺癥的現(xiàn)象一貫如此相當(dāng)好較好尚可差C日常業(yè)務(wù)處理得當(dāng)，工作差錯(cuò)少，經(jīng)常保持良好的成績(jī)一貫如此相當(dāng)好較好尚可差D迅速、恰當(dāng)?shù)靥幚砉ぷ髦械氖〖芭R時(shí)追加任務(wù)完成的不錯(cuò)較好完成基本完成尚能

16、完成無(wú)法完成評(píng)語(yǔ)部門意見(jiàn)公司意見(jiàn)總分表1-2 管理人員考評(píng)表 姓名： 部門： 工號(hào)： 考核期間： 年 月 日 年 月 日評(píng)價(jià)因素對(duì)評(píng)價(jià)期間工作成績(jī)的評(píng)價(jià)要點(diǎn)優(yōu)良中可劣得分核查權(quán)重（）加權(quán)得分加權(quán)平均141210861.勤務(wù)態(tài)度a.把工作放在第一位，努力工作b.對(duì)新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度c.忠于職守，嚴(yán)守崗位d.對(duì)部下的過(guò)失勇于承擔(dān)責(zé)任2.業(yè)務(wù)工作a.正確理解工作指示和方針，制定適當(dāng)?shù)膶?shí)施計(jì)劃b.按照部下的能力和個(gè)性合理分配工作c.及時(shí)與有關(guān)部門進(jìn)行必要的工作聯(lián)系d.在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利推動(dòng)工作3.管理監(jiān)督a.在人事關(guān)系方面部下沒(méi)有不滿或怨言b.善于放手讓部下去工作，鼓勵(lì)他們樂(lè)于協(xié)作的精神

17、c.十分注意工作現(xiàn)場(chǎng)的安全衛(wèi)生和整理整頓工作d.妥善處理工作中的失敗和臨時(shí)追加的工作任務(wù)4.指導(dǎo)協(xié)調(diào)a.經(jīng)常注意保持提高部下的勞動(dòng)積極性b.主動(dòng)努力改善工作和提高效率c.積極訓(xùn)練、教育部下，提高他們的技能和素質(zhì)d.注意與其他部門的關(guān)系，使工作協(xié)調(diào)進(jìn)行5.總結(jié)報(bào)告a.正確認(rèn)識(shí)工作意義，及時(shí)提出合理化建議b.工作方法正確，時(shí)間與費(fèi)用使用得合理有效c.工作成績(jī)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或計(jì)劃要求d.工作總結(jié)匯報(bào)及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)直接領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)評(píng) 語(yǔ)總 分簽名：人力資源經(jīng)理意見(jiàn)簽名：公司領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)簽名：表1-3 技術(shù)人員績(jī)效考評(píng)表評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)要點(diǎn)權(quán)重分值及標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)個(gè)人得分全部要素點(diǎn)129630加權(quán)前加權(quán)后工作態(tài)度忠于職守

18、、吃苦耐勞、任勞任怨20%20%一貫如此相當(dāng)尚可欠佳差6遵守公司規(guī)章制度，有效利用工作時(shí)間10%嚴(yán)格遵守偶爾違反有時(shí)違反經(jīng)常違反從不遵守9團(tuán)隊(duì)精神30%很好好尚可欠佳差9虛心好學(xué)，不驕不躁20%非常相當(dāng)一般欠佳自以為是6有始有終，不半途而廢。20%一貫如此相當(dāng)有時(shí)半途而廢欠佳總是半途而廢6總分36工作能力現(xiàn)有能力對(duì)開(kāi)發(fā)工具的掌握程度45%20%精通熟練一般欠佳未掌握9工作效率20%很高高一般低很低6計(jì)劃性（制定適當(dāng)?shù)墓ぷ饔?jì)劃，設(shè)定適當(dāng)?shù)墓ぷ髌谙蓿?0%總是很準(zhǔn)確誤差較小一般差很差6應(yīng)變能力（迅速、恰當(dāng)?shù)靥幚砉ぷ髦械囊馔馇闆r）10%過(guò)人比較機(jī)警一般差反應(yīng)很慢6創(chuàng)新能力5%經(jīng)常創(chuàng)新能創(chuàng)新能要求創(chuàng)新

19、差不用頭腦6理解能力10%舉一反三好尚可差很差9發(fā)展?jié)摿χ鲃?dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)10%很主動(dòng)主動(dòng)需要督促不主動(dòng)不學(xué)習(xí)9學(xué)習(xí)能力（能很快掌握新知識(shí)、新技術(shù)并運(yùn)用到工作中）15%很強(qiáng)強(qiáng)尚可差學(xué)不會(huì)9總分60工作業(yè)績(jī)工作量35%20%很多適中尚可少很少9工作難度15%很難難一般不難很簡(jiǎn)單6開(kāi)發(fā)報(bào)告、源程序、流程圖，技術(shù)文檔等資料完備、準(zhǔn)確、規(guī)范15%非常完備缺少部分非關(guān)鍵資料不甚完備缺少資料較多沒(méi)有文檔6工作方法合理，有效利用設(shè)備和經(jīng)費(fèi)15%很有效效率較高尚可欠佳很差6任務(wù)的實(shí)現(xiàn)方法合理，無(wú)重大缺陷開(kāi)發(fā)成果達(dá)到預(yù)期的目的或設(shè)計(jì)要求15%很好好尚可欠佳很差9能按時(shí)、按計(jì)劃完成任務(wù)20%從不無(wú)故延期基本上

20、按時(shí)延期次數(shù)尚可忍受經(jīng)常完不成根本完不成9總分45部門經(jīng)理意見(jiàn)評(píng) 語(yǔ)總分141總分百分比簽名：公司經(jīng)理意見(jiàn)簽名：點(diǎn)評(píng)：作為公司的績(jī)效考評(píng)，應(yīng)該考評(píng)的是績(jī)效，為什么要考評(píng)工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)的考評(píng)表設(shè)計(jì)，將工作能力的考評(píng)納入績(jī)效考評(píng)中，就是績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效的典型。1 績(jī)效考評(píng)與能力考評(píng)一般來(lái)說(shuō)，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調(diào)整和晉升提拔的時(shí)候才應(yīng)該考評(píng)工作能力，績(jī)效就是該干的事干的如何，而如果要考評(píng)能力，就是指要考評(píng)一個(gè)人的能力能否勝任工作，應(yīng)依據(jù)能力勝任模型進(jìn)行考評(píng)，因此，能力跟績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容不一樣，而且，能力考評(píng)的周期應(yīng)該是一年或者是半年為宜。而績(jī)效考

21、評(píng)的周期可以是一個(gè)月一次，能力考評(píng)實(shí)施的是多方位考評(píng)，甚至屬于360度的考評(píng)，而績(jī)效考評(píng)在多數(shù)情況之下應(yīng)該直接由考評(píng)者直接考評(píng)。因此，績(jī)效考評(píng)和能力考評(píng)的差別為： 用途不一樣，能力考評(píng)運(yùn)用于招聘、調(diào)職、晉升、調(diào)整崗位，績(jī)效考評(píng)的用途卻很多。 考評(píng)的內(nèi)容和指標(biāo)不同，能力考評(píng)基于任職能力的素質(zhì)模型，績(jī)效考評(píng)基于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。 考評(píng)周期不同，能力考評(píng)一般應(yīng)一年一次，績(jī)效考評(píng)可以一月一次。 考評(píng)者不一樣，能力考評(píng)為多方位考評(píng)，需要借鑒多人意見(jiàn)，績(jī)效考評(píng)由考評(píng)者直接考評(píng)。第二講 導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（中）原因之一：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效（二）2 績(jī)效考評(píng)與工作態(tài)度工作態(tài)度非常重要，可如果在考評(píng)指標(biāo)中將

22、工作態(tài)度作為一個(gè)指標(biāo)來(lái)考評(píng)，往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)果失敗，會(huì)出現(xiàn)兩種情況，第一個(gè)情況是開(kāi)始的時(shí)候工作態(tài)度全部考核為良，過(guò)一段時(shí)間之后如果出現(xiàn)差異，大家就會(huì)議論紛紛，這種情況往往會(huì)導(dǎo)致將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，結(jié)果是這個(gè)考核內(nèi)容大家都是一樣的分?jǐn)?shù)，最終成為送分項(xiàng)目。另一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評(píng)，也就是出現(xiàn)橫向考評(píng)的糟糕結(jié)果?！景咐磕彻还疽己怂緳C(jī)的工作態(tài)度，將司機(jī)的工作分成幾個(gè)階段進(jìn)行考評(píng)，首先是乘客來(lái)到和上車的時(shí)候司機(jī)的表現(xiàn)，其次是開(kāi)車的表現(xiàn)，接下來(lái)是乘客下車時(shí)候司機(jī)的表現(xiàn)，另外還包括車況、司機(jī)的著裝等五項(xiàng)內(nèi)容。這樣的劃分有很多費(fèi)思量、不客觀的問(wèn)

23、題，因此需要進(jìn)一步的細(xì)化，可以細(xì)化為以下內(nèi)容：司機(jī)提前15分鐘到達(dá)并上車，分值為15分；如果每遲到一分鐘，扣1分；車輛停靠的地方方向，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定進(jìn)行車輛?？?，否則扣分；車門是否懸掛公司的招牌標(biāo)志，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定懸掛，否則扣分；車門是否開(kāi)啟，分值為5分，如未及時(shí)開(kāi)門，遲一分鐘扣1分；司機(jī)是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據(jù)實(shí)際情況打分；旅客上車之前，車內(nèi)衛(wèi)生是否打掃干凈，分值為10分，根據(jù)衛(wèi)生情況打分?？照{(diào)開(kāi)啟情況，分值為10分，按規(guī)定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分；是否播放指定音樂(lè)，分值為5分，根據(jù)檢查情況打分；司機(jī)是否在車內(nèi)抽煙，分值為10分，抽煙

24、一次扣5分；司機(jī)是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項(xiàng)扣5分；點(diǎn)評(píng)：考評(píng)者要根據(jù)一個(gè)個(gè)的具體行為規(guī)范進(jìn)行考評(píng)，就像在一個(gè)劇本中，每個(gè)角色該說(shuō)什么臺(tái)詞，該做什么動(dòng)作，做到什么程度，都應(yīng)該有非常清楚的要求，按照這個(gè)要求去做，才能使演員的動(dòng)作有章可循。在考核過(guò)程中，要讓記錄者把客觀事項(xiàng)記錄下來(lái)，回到公司之后統(tǒng)一打分，例如在服務(wù)類的崗位，工作的內(nèi)容是無(wú)形的服務(wù)，這就要求把無(wú)形的服務(wù)變成一系列的規(guī)范，而且要把這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成可以操作的、摸得著、看得見(jiàn)、可以客觀衡量的規(guī)范。因此，可以得出： 某些崗位的工作態(tài)度可以納入考評(píng)，如果工作

25、態(tài)度對(duì)崗位工作沒(méi)有多大的作用，工作態(tài)度就可以不納入考核； 如果要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細(xì)化，把工作崗位細(xì)化成一些行為規(guī)范； 服務(wù)類的崗位適合考核工作態(tài)度； 把無(wú)形的服務(wù)變成員工有情的行為，這樣的考評(píng)才能夠客觀、全面的衡量服務(wù)人員的工作態(tài)度，并且能夠達(dá)到考評(píng)的效果，為促成公司的總體目標(biāo)達(dá)到高質(zhì)量的服務(wù)水平，同時(shí)，規(guī)范化之后，就會(huì)不再依賴于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，而使考評(píng)更加量化。3 績(jī)效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個(gè)人對(duì)其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程的預(yù)期和計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包括一個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)及對(duì)一項(xiàng)職業(yè)和組織的生產(chǎn)性貢獻(xiàn)和成就期望。個(gè)體的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是一個(gè)單純的概念，它和個(gè)體所處

26、的家庭以及社會(huì)存在有密切的關(guān)系。并且要根據(jù)實(shí)際條件具體安排。由于未來(lái)的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當(dāng)?shù)淖兺ㄐ?。雖然是規(guī)劃，也不是一成不變的。同時(shí)職業(yè)規(guī)劃也是個(gè)體的人生規(guī)劃的主體部分。用通俗的話說(shuō)，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達(dá)到什么樣的成就，想過(guò)一種什么樣的生活，如何通過(guò)你的學(xué)習(xí)與工作達(dá)到你的目標(biāo)？顯而易見(jiàn)，職業(yè)生涯規(guī)劃不應(yīng)放到績(jī)效考核中。4 績(jī)效考核與創(chuàng)新、建議等等在實(shí)際的考核工作中，有些企業(yè)會(huì)將創(chuàng)新建議、培訓(xùn)等列入績(jī)效考核內(nèi)容中，實(shí)際上不應(yīng)將這些內(nèi)容列為考核內(nèi)容，創(chuàng)新雖然非常重要，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展的

27、支撐，但不應(yīng)納入績(jī)效考核指標(biāo)，而應(yīng)單獨(dú)設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)體系，設(shè)立一些榮譽(yù)，設(shè)立一些獎(jiǎng)?wù)?，設(shè)立一些儀式，包括榮譽(yù)證書(shū)、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)手段，同時(shí)主要獎(jiǎng)金不應(yīng)設(shè)定太高，額度要稍微低一點(diǎn)，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化?！景咐磕称髽I(yè)設(shè)立了很高獎(jiǎng)金的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果導(dǎo)致管理成本大增，同時(shí)，拿了獎(jiǎng)金的人也感到壓力很大，時(shí)刻感到不好意思，覺(jué)得好像欠了其他人什么似的。因此，對(duì)建議、培訓(xùn)等等諸如此類的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，要以體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值為指導(dǎo)原則，不應(yīng)將所有內(nèi)容都?xì)w入工作績(jī)效考評(píng)，工作績(jī)效考評(píng)就應(yīng)針對(duì)履行的責(zé)任、要完成的任務(wù)進(jìn)行考核，如果把這個(gè)崗位做的所有的事通通都變成指標(biāo)拿過(guò)來(lái)考評(píng)，也是不行的。績(jī)效考評(píng)一定要抓住關(guān)鍵，不要把各種

28、各樣的事情拿過(guò)來(lái)考評(píng)，否則考評(píng)工作就無(wú)法真正落實(shí)。很多企業(yè)都擔(dān)心指標(biāo)不全，生怕指標(biāo)不全面，而把各種各樣的事情都加入到績(jī)效考評(píng)中，結(jié)果操作復(fù)雜，甚至有些很難實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)不突出，工作量加大，由此影響考評(píng)，最后導(dǎo)致考評(píng)很難做下去。在績(jī)效考評(píng)中，應(yīng)牢記的兩點(diǎn)是： 第一，績(jī)效考評(píng)就應(yīng)只考評(píng)工作任務(wù)，各個(gè)崗位干什么，就考評(píng)什么； 第二，部門重視什么，就考評(píng)什么，指標(biāo)太多會(huì)導(dǎo)致失敗，不重視的內(nèi)容不要考評(píng)，這樣才能抓住關(guān)鍵。原因之二：考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不合理1 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)就是一些項(xiàng)目，比如銷售額度，比如客戶的開(kāi)發(fā)率，比如項(xiàng)目的完成率等等；考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該達(dá)到什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務(wù)人員，銷售

29、額是考評(píng)指標(biāo)，而具體的額度就是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就是將職工考評(píng)指標(biāo)定額化，考評(píng)內(nèi)容分值化（含定量指標(biāo)分值化，定性工作分值化）的過(guò)程。 標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)，例如車間操作人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)由車間制定，管理人員的標(biāo)準(zhǔn)由廠部制定。標(biāo)準(zhǔn)制定的方法是對(duì)于產(chǎn)量、資金、消耗等指標(biāo)定額按公司總體目標(biāo)層層分解和實(shí)行按理論計(jì)算與實(shí)際數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分配相結(jié)合的方法制定；對(duì)于重復(fù)性的勞動(dòng)定額通過(guò)測(cè)評(píng)的方法制定；對(duì)于各類人員定性工作分值化實(shí)行按照工作質(zhì)量、工作態(tài)度、服務(wù)對(duì)象滿意程度等分為若干等級(jí)按優(yōu)劣程度進(jìn)行量化。 標(biāo)準(zhǔn)的制定實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人、專業(yè)人員三結(jié)合，指標(biāo)定額化實(shí)行先發(fā)動(dòng)職工根據(jù)本單位的目標(biāo)任務(wù)，自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)

30、任，自找壓力并自提初步的指標(biāo)定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜合每個(gè)職工提出的指標(biāo)與整體指標(biāo)銜接后，再由專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)審，由主管領(lǐng)導(dǎo)審定?？荚u(píng)指標(biāo)分值化實(shí)行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見(jiàn)后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。職工參與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以使自己進(jìn)一步明確面臨的形勢(shì)、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強(qiáng)職工愛(ài)崗敬業(yè)的責(zé)任感和自主管理的意識(shí)。2 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理導(dǎo)致考評(píng)失敗考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理有兩種情況，一是指標(biāo)過(guò)高，二是指標(biāo)過(guò)低，考評(píng)指標(biāo)過(guò)高會(huì)產(chǎn)生無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)果，結(jié)果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會(huì)導(dǎo)致員工不努力，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失；考評(píng)指標(biāo)過(guò)低會(huì)產(chǎn)生比較尷尬的結(jié)果，因此，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個(gè)體職工努力之后能夠?qū)崿F(xiàn)的標(biāo)

31、準(zhǔn)，從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，比如為20，正態(tài)分布足額比較多，比如為70，正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10左右，這樣的標(biāo)準(zhǔn)就是比較合理的標(biāo)準(zhǔn)?！景咐磕筹嬃瞎纠习宸浅Ｂ斆?，精力也特別充沛，一個(gè)星期可以出3次差，在全國(guó)各地跑，總是能在兩個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間內(nèi)邊吃飯邊開(kāi)會(huì)，等到飯吃完的時(shí)候，會(huì)也就開(kāi)完了，她將自己的工作能力當(dāng)成下屬的工作能力，因此考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)總是比同類公司要高一點(diǎn)，而下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老板，但每次開(kāi)完會(huì)之后，大家又總是感到任務(wù)沉甸甸的無(wú)法完成，每個(gè)人都有挫折感和失敗感，于是，這位老板的下屬流失總是非常嚴(yán)重。點(diǎn)評(píng)：人與人必然存在能力差異，如果將自己的能力類

32、比于別人，由此訂立的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)過(guò)高，過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)讓多數(shù)員工失去信心。如上例中，老板自己非常優(yōu)秀，員工非常崇拜她，同時(shí)自己的壓力就會(huì)比較大，這時(shí)，如果再訂立高標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必造成員工的自卑，因此，員工流失就會(huì)在所難免?！景咐磕橙藙傞_(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候做電腦生意，上級(jí)公司給他電腦、打印機(jī)等產(chǎn)品，年利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)為10萬(wàn)元，年薪為銷售利潤(rùn)的10，這人非常高興，但他又想到利潤(rùn)如果超過(guò)10萬(wàn)元怎么辦，于是和老板商定，如果利潤(rùn)在10萬(wàn)到20萬(wàn)元之間，年薪為銷售利潤(rùn)的20，如果利潤(rùn)在20萬(wàn)元以上，年薪為銷售利潤(rùn)的40，訂立這樣的標(biāo)準(zhǔn)之后，這人就開(kāi)始賣力地工作。一年下來(lái)，核算發(fā)現(xiàn)他的業(yè)績(jī)純利潤(rùn)達(dá)到了110萬(wàn)元，如果按照當(dāng)初

33、的協(xié)議，他一個(gè)人的年薪收入要比公司其余所有人的工資之和還要多，如果公司不給他兌現(xiàn)承諾，公司就會(huì)失信于員工，公司的制度就會(huì)失去權(quán)威性，但公司一下子要拿出這么多的現(xiàn)金也比較困難，如何處理工資成了一個(gè)難題。最后，公司還是想辦法為他兌現(xiàn)了承諾。由于指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)低造成的這個(gè)問(wèn)題，確實(shí)讓公司非常尷尬。點(diǎn)評(píng)：由于老板對(duì)形勢(shì)的估計(jì)不足，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)低，結(jié)果使得企業(yè)自身處于非常尷尬的境地，進(jìn)退兩難。要訂立合理的標(biāo)準(zhǔn)，有三個(gè)方法：第一，注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，比如財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，人力資源數(shù)據(jù)的積累，人均產(chǎn)值、人均費(fèi)用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)的積累都非常重要，甚至包括每個(gè)品種銷售額帶來(lái)的毛利潤(rùn)，每個(gè)區(qū)域的情況，每個(gè)

34、大客戶的情況，每個(gè)部門經(jīng)理的情況等等各種數(shù)據(jù)的積累。第二，管理者的經(jīng)驗(yàn)。管理人才可遇而不可求，對(duì)于空降有經(jīng)驗(yàn)的管理者，一定要注意文化融合的問(wèn)題，一個(gè)人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問(wèn)題，有文化融合的問(wèn)題，因此，要科學(xué)度量管理者的適應(yīng)性，設(shè)定與管理者能力發(fā)展相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。第三，訂立標(biāo)準(zhǔn)要有試營(yíng)期，通過(guò)試營(yíng)熟悉標(biāo)準(zhǔn)體系，不兌現(xiàn)的結(jié)果不運(yùn)用，由此避免標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低的尷尬。同時(shí)，通過(guò)試營(yíng)期，可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，修改調(diào)整系統(tǒng)，等到大家達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，再開(kāi)始真正的運(yùn)行。試營(yíng)型必須復(fù)雜，如果前期不復(fù)雜，后面就會(huì)無(wú)比的復(fù)雜，這也就是績(jī)效考核失敗的概率之所以高的原因。當(dāng)前中國(guó)處在轉(zhuǎn)型期，國(guó)人普遍有一種浮躁心態(tài)，包括

35、職業(yè)經(jīng)理人，都希望趕緊出成果，結(jié)果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己。【自檢】績(jī)效管理的過(guò)程是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，請(qǐng)選取貴企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)完整過(guò)程，寫出其過(guò)程內(nèi)容，并分析能否有所改進(jìn)，如何改進(jìn)?？?jī)效計(jì)劃階段主要內(nèi)容：_是否能有所改進(jìn)？ 能，不能如果能改進(jìn)，如何改進(jìn)？_績(jī)效實(shí)施主要內(nèi)容：_是否能有所改進(jìn)？ 能，不能如果能改進(jìn)，如何改進(jìn)？_績(jī)效考評(píng)主要內(nèi)容：_是否能有所改進(jìn)？ 能，不能如果能改進(jìn)，如何改進(jìn)？_績(jī)效診斷主要內(nèi)容：_是否能有所改進(jìn)？ 能，不能如果能改進(jìn)，如何改進(jìn)？_你的心得體會(huì)：_第三講 導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因（下）原因之三：績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)不良績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)不良，第一種情況是績(jī)效考

36、評(píng)壓根不運(yùn)營(yíng)，例如有些企業(yè)考評(píng)結(jié)束后不運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致員工將績(jī)效考核不當(dāng)回事，不重視績(jī)效考核，甚至將其當(dāng)成一個(gè)負(fù)擔(dān)；第二種情況是單一運(yùn)用，考評(píng)之后，不行就下，行就上，運(yùn)行顯得非常簡(jiǎn)單，非常粗暴，不系統(tǒng)；第三是與錢掛鉤，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)是綜合運(yùn)用，如果只與錢掛鉤，會(huì)在無(wú)形中向員工倡導(dǎo)一種看重錢的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀的引導(dǎo)不能夠只與錢掛鉤，而要引導(dǎo)職工與榮譽(yù)證書(shū)、儀式、企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀等掛起鉤來(lái)，還可運(yùn)用崗位的調(diào)整、培訓(xùn)的發(fā)展等等諸如此類的各種綜合措施。【案例】某中藥生產(chǎn)企業(yè)的管理非常好，員工非常尊重領(lǐng)導(dǎo)，但是這家企業(yè)的績(jī)效管理也存在一些問(wèn)題，基本上不運(yùn)用金錢獎(jiǎng)勵(lì)措施，因此員工的積極性總是不高。原因之

37、四：一定考核到個(gè)人原因及應(yīng)對(duì)方法：績(jī)效考評(píng)中有一種觀念，有些人認(rèn)為一定要考核到個(gè)人，不能考核到部門，一定要把人劃分成三六九等，要末位淘汰。這種認(rèn)識(shí)有些偏頗。因?yàn)榭?jī)效考核是一種管理工具，是一種手段，這個(gè)工具的目的是促成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，如果部門的業(yè)務(wù)成果，或者企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了要更多地依賴于部門之間的團(tuán)隊(duì)合作，則可以適當(dāng)?shù)卦跈?quán)重上分配一些部門的指標(biāo)。如果一定要考核到個(gè)人的話，可能最后會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、影響團(tuán)隊(duì)協(xié)助、影響整體業(yè)績(jī)、甚至破壞企業(yè)的形象。將績(jī)效考核考核到個(gè)人，就會(huì)造成一些影響： 會(huì)把人劃分成三六九等； 會(huì)影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作； 會(huì)影響總體業(yè)績(jī)； 甚至破壞公司形象。原因之五

38、：喜歡照搬照抄喜歡照搬照抄以前成功的模式；喜歡照學(xué)明星企業(yè)、商學(xué)院書(shū)本，其實(shí)反應(yīng)除了不踏實(shí)，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹理解才是決定因素。不同的企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內(nèi)部環(huán)境業(yè)務(wù)不同，內(nèi)部業(yè)務(wù)模式不一樣，發(fā)展階段不同，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的已經(jīng)到了很好的階段，規(guī)模也不一樣，有的大有的很小，老板的風(fēng)格也不同，有的老板很強(qiáng)勢(shì)，有的很民主，而且，管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不一樣，文化氛圍也不一樣，不同的企業(yè)這些不同點(diǎn)，導(dǎo)致所采用的管理體系就必然不一樣，考核的指標(biāo)也會(huì)不一樣，考核的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)也會(huì)不同，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來(lái)的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候強(qiáng)調(diào)的是控制成本；而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一

39、定階段的時(shí)候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是決然不行的。原因之六：缺少培訓(xùn)：很多企業(yè)自己做績(jī)效管理，不愿意請(qǐng)雇傭公司，殊不知培訓(xùn)能解決很多問(wèn)題，首先可以解決全體員工，包括各級(jí)管理干部，包括老總，包括中層部門達(dá)成共識(shí)，否則有些企業(yè)變成人力資源部門，人力資源部折騰半天還是有問(wèn)題，如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)茫茫然導(dǎo)致失敗，是很正常的事情。缺少培訓(xùn)就開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核，當(dāng)然搞不好！【自檢】請(qǐng)對(duì)照導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的六大原因，分析貴企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀，并寫出改進(jìn)措施?，F(xiàn) 狀改 進(jìn) 措 施績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不合理績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)營(yíng)不良一定考核到個(gè)人喜歡照搬照抄缺少培訓(xùn)第四講 成功績(jī)效管理的“1-2-3法則

40、”（上）成功績(jī)效管理的“1-2-3法則”績(jī)效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間對(duì)5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開(kāi)放式調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問(wèn)題中排在前三位的是：第一、績(jī)效考評(píng)；第二、制定激勵(lì)性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績(jī)效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個(gè)針對(duì)數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠(chéng)度；第二是工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性；第三是如何評(píng)價(jià)員工的績(jī)效、貢獻(xiàn)度。這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績(jī)效管理非常之難。凡是做過(guò)的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)，那么，是不是就沒(méi)有辦

41、法將其搞好呢？或者怎樣做才能使績(jī)效管理獲得成功呢？總結(jié)世界著名企業(yè)做管理及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，歸納出了“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。一個(gè)核心一個(gè)核心就是以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)展開(kāi)的，所以績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績(jī)效管理是一項(xiàng)非常基礎(chǔ)的工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比原來(lái)做得更好。有些公司做了績(jī)效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績(jī)反不如以前。其實(shí)，管理本沒(méi)有什么優(yōu)劣之分，要評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)效方案好與不好，不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)方案更適合這個(gè)企業(yè)。以績(jī)效考核指標(biāo)為核心，就是

42、要讓老總、讓各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)切實(shí)地貫徹下去，以使工作更有成效，所以，將指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系”總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。三級(jí)指標(biāo)體系是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來(lái)的，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來(lái)的，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及全體員工來(lái)完成。因此，一定要把老總的任務(wù)分到個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿伞⒗峡傊笜?biāo)分解下來(lái)，從邏輯上看是三級(jí)，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級(jí)，也可能是五級(jí)。在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定的，老總今年重點(diǎn)干什么，就要看公司的戰(zhàn)略是什么?！景咐磕?/p>

43、公司原來(lái)是做財(cái)務(wù)軟件的，財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上他們看到了新的商機(jī)，于是公司的戰(zhàn)略開(kāi)始向管理軟件發(fā)展。確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，除了原先的工作之外，公司還應(yīng)該做好管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，某公司在北京，決定在濟(jì)南開(kāi)設(shè)一家分公司，濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候，首先要招團(tuán)隊(duì)，搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還要抓品牌，做好渠道建設(shè)。點(diǎn)評(píng)：要根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)定老總工作的重點(diǎn)和指標(biāo)?！景咐磕臣瘓F(tuán)公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認(rèn)的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開(kāi)拓新市場(chǎng)，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派了過(guò)去。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對(duì)下屬

44、的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來(lái)，他甚至沒(méi)休息過(guò)一天?？墒?，銷售業(yè)績(jī)卻在公司最低。面對(duì)考核結(jié)果，考評(píng)面前人人平等，根據(jù)企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年)經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績(jī)才開(kāi)始好轉(zhuǎn)。點(diǎn)評(píng)：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是由于銷售沒(méi)有很好的業(yè)績(jī)，于是被免職。后來(lái)連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問(wèn)題到底出在哪里？就是由于考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的指標(biāo)銷售額。如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)來(lái)衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績(jī)效就很好。所以考核時(shí)由于所用績(jī)效指

45、標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績(jī)來(lái)考核他他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)考核他他就很好。可見(jiàn)，考核指標(biāo)的不同將會(huì)大大影響考評(píng)成績(jī)和結(jié)果。對(duì)于案例中的問(wèn)題，應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)來(lái)制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)就應(yīng)是建立分公司最開(kāi)始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開(kāi)拓重要客戶。在這個(gè)階段，要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來(lái)定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤(rùn)仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，在上述案例中，利潤(rùn)指標(biāo)在現(xiàn)階段就難以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。其次，總經(jīng)理應(yīng)為各級(jí)干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來(lái)定指標(biāo)，人力資源部和其他部門都不能代勞，因?yàn)樗麄兏刹涣?。老總自己定目?biāo)的過(guò)程，就是理清思路的過(guò)程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績(jī)效的過(guò)程，也是修

46、改戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，所以，其他人不能代勞。指標(biāo)問(wèn)題是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，需要持續(xù)改進(jìn)，要大力氣來(lái)建設(shè)，所以做指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)根據(jù)新情況不斷地制定新的指標(biāo)。因此，績(jī)效管理中的“一個(gè)核心”要區(qū)分開(kāi)指標(biāo)與目標(biāo)，對(duì)于開(kāi)創(chuàng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)不應(yīng)該把銷售額作為唯一指標(biāo)；在初期階段，三級(jí)指標(biāo)體系就是： 總經(jīng)理的指標(biāo) 部門的指標(biāo) 崗位的指標(biāo)對(duì)于指標(biāo)要不斷進(jìn)行修改、完善，指標(biāo)體系的建設(shè)很難，需要花大力氣建設(shè)，不要指望什么竅門，只有不斷修改、完善，才能適應(yīng)新情況。兩個(gè)前提不是任何企業(yè)都可以做績(jī)效管理的，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備做績(jī)效管理體系時(shí)，首先得清楚自己現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰，有沒(méi)有書(shū)面化，有沒(méi)有被全公司一致認(rèn)同。要做管理體系，公

47、司首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立起相應(yīng)的體系。企業(yè)要明確職責(zé)，應(yīng)該把流程建立起來(lái)，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程?？?jī)效考核就是考核員工有沒(méi)有按流程做事，就是看員工的職責(zé)，例如在上述案例中，如果沒(méi)有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒(méi)有建立的情況下，就進(jìn)行考核，又能考核什么？沒(méi)有前提就去做績(jī)效管理，往往費(fèi)力不討好，而且可能和預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。因此，兩大前提就是： 一： 戰(zhàn)略目標(biāo)的建立； 二： 工作流程的建立。三大關(guān)鍵(一)1 第一，領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)/總經(jīng)理）的直接參與和推動(dòng)。老總是直接的參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下屬制定指標(biāo)，不應(yīng)是旁觀者，不是看著人力

48、資源部門或者其他部門來(lái)推動(dòng)。老總要把目的說(shuō)清楚：你們做你們的銷售，做績(jī)效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標(biāo)由大家一起來(lái)制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。老總是績(jī)效第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)/總經(jīng)理）要直接參與和推動(dòng)，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來(lái)推動(dòng)；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接的參與者，他們的責(zé)任包括： 考評(píng)總經(jīng)理； 懂績(jī)效管理。老總在績(jī)效管理中，要知道： 是誰(shuí)的責(zé)任； 有什么方法； 用什么工具； 達(dá)到的目的； 如何來(lái)推進(jìn)；2 第二，各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績(jī)效管理看成是負(fù)擔(dān)，而要把它當(dāng)成本職工作，是分內(nèi)的事，而不是分外的事?！景咐磕臣揖呒瘓F(tuán)主要做歐美市場(chǎng)，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個(gè)臺(tái)灣的部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理不重視，在海邊某處培訓(xùn)的時(shí)候，一位臺(tái)灣的部門經(jīng)理說(shuō)：“哎呀！我們培訓(xùn)的地方是個(gè)非常好的地方，在教室里能聽(tīng)到濤聲，海風(fēng)吹來(lái)，我們終于可以休息了，可以坐到后面睡睡覺(jué)?！痹谂嘤?xùn)的第一天，大家都很積極，只是輪到這位臺(tái)灣的部門經(jīng)理發(fā)言的時(shí)候，他經(jīng)常說(shuō)不到點(diǎn)子上，第二天，有一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這位經(jīng)理的發(fā)言又沒(méi)有說(shuō)到點(diǎn)子上。點(diǎn)評(píng)：作為企業(yè)的中高層干部，績(jī)效管理不是老板一個(gè)人的事，而應(yīng)該是每個(gè)管理者的職責(zé)，績(jī)效管理、目標(biāo)管理就是分內(nèi)工作。部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢(shì)部門不參與，績(jī)效管理就沒(méi)法做好。