2021年百勝集團對員工關(guān)系管理對策

1、keep trying no matter how hard it seems. it will get easier.整合匯編簡單易用（word文檔/a4打印/可編輯/頁眉可刪）百勝集團對員工關(guān)系管理對策 員工關(guān)系管理：百勝16萬員工“為客瘋狂”背后憑什么能讓員工像機器一樣精準，永遠對顧客笑臉相迎，自動自覺地瘋狂投入到工作中去喜歡電影又熱愛漢堡的人不會忘記派拉蒙電影公司1997年的漢堡總動員，在古德漢堡店對面新開的那家“漢堡港”里，制作漢堡的店員流水線生產(chǎn)漢堡，生產(chǎn)過程環(huán)環(huán)相扣，容不得半點耽擱。雖然“漢堡港”的“作業(yè)流程”顯得有點夸張，不過在今天的快餐企業(yè)中，標準化的作業(yè)流程，的確讓員工的一

2、舉一動變得像機器那樣精確。還有人注意到，這些“人”與“機器”之間，到底有著怎樣的不同，他們到底需要什么。答案是，有不同之處。10年前，百勝餐飲集團旗下最大的連鎖快餐企業(yè)肯德基的員工不過幾千人。雖然與今天的16萬人不能同日而語，但這幾千人的“高興不高興”已經(jīng)讓管理層意識到是一件大事了。憑什么能讓員工像機器一樣精準，永遠對顧客笑臉相迎，自動自覺地瘋狂投入到工作中去？這樣的問題時刻讓百勝中國的管理層如坐針氈，不久之后，一個大膽的想法慢慢成形了。他們建立一個員工關(guān)系部，專門來處理員工的情緒問題，善溝通、做活動、管紀律、聽抱怨、給鼓勵。這活兒不輕松。員工關(guān)系的“邏輯”20_年，朱俊從營運部門調(diào)入人力資源

3、部，主管員工關(guān)系。他試圖找到一些“邏輯”，最初的那些天里，他一直反復(fù)在想一個問題，到底應(yīng)該怎么建立一個員工關(guān)系管理的系統(tǒng)，有規(guī)劃地推進員工關(guān)系的項目？此前的數(shù)年間，朱俊幾乎做遍了肯德基餐廳所有的崗位。他意識到，要把自己還原到員工的位置上，才能找到他們的需求。但自己的觀察畢竟是有限的，來自員工本身以及高管層的聲音也將會使得這些需求呈現(xiàn)出更加真實的狀態(tài)。朱俊暗喜，他知道，自己在慢慢接近有關(guān)員工關(guān)系怎么做的“邏輯”。從員工的需求，到滿足需求，還要設(shè)計一整套全員參與的方案。而推動設(shè)計到推動參與，員工關(guān)系部要做的事情不少。那時候，針對員工的文體活動也有一些，比如唱唱歌、打打牌、下下棋，不過鐵打的活動流水

4、的選手，大家參加的情緒總是不溫不火，活動結(jié)束了相互之間也再沒什么“切磋”。正好是朱俊接手員工關(guān)系部這一年，餐廳的一個訓(xùn)練系統(tǒng)開始啟動。這個系統(tǒng)的運作方式是，將餐廳的員工進行分組，不分層級，參與促銷活動，以組的形式進行比賽，各組自行“傳幫帶”，既增加了促銷額，又打破了員工的隔閡，形成了團隊精神。員工關(guān)系部計劃著，把這個系統(tǒng)用在集團的辦公室里，6個樓層，600個員工，忽略職級高低、所在部門，以“家庭”作為單位分組進行活動。20_年，“家族系統(tǒng)”正式在百勝中國啟動。員工關(guān)系部興致勃勃地推出這個系統(tǒng)，不料卻迎面遭遇打擊。積極參加活動的員工寥寥，說服根本不起作用。于是新的制度被-迫制定出來，比如，要讓高

5、階主管做活動的贊助人，要指定家長和管家管理家庭，要根據(jù)員工的需求設(shè)計活動等等。整個體系的完善竟然來自于一個不經(jīng)意的小點子，員工關(guān)系部要求每個家庭取個名字，沒想到，幾乎每個家庭的成員都七嘴八舌地參與了家庭內(nèi)部的討論，氣氛一下子變得活躍起來。趁熱打鐵，員工關(guān)系部隨后跟進了很多需要家庭內(nèi)部成員共同參與的項目，比如家庭日的活動，旅游、運動、家庭聚會項目等等。一些活躍分子被分派到不同的家庭中，以調(diào)節(jié)內(nèi)部的氣氛；公司為每個家庭準備了活動經(jīng)費；每年年終還有調(diào)查，以了解每個家庭的想法，對活動作出調(diào)整。4年時間，“家族系統(tǒng)”開始真正形成了一個系統(tǒng)，尾牙、家庭日、高階員工溝通會、百勝成立日、圣誕節(jié)聚會、體育比賽，

6、每年每個家庭有6次大的集體聚會，再加上半年一次自行組織的活動，員工之間的聯(lián)系變得越來越緊密，而他們對公司文化的認同感也越來越強烈。建立“家族系統(tǒng)”的一個意想不到的收獲是，減少了員工的離職率。原因在于，大多數(shù)員工在離職前會選擇與所在“家庭”的其他成員進行溝通，這種溝通的效果遠比離職前與人力資源部的溝通來得好，誰都知道，這些并非自己上司的家庭成員，其所作出的分析和勸告，少有功利心，多是心貼心。適時獎勵讓“家族系統(tǒng)”能夠持續(xù)發(fā)展下去，必不可少的就是那些“積極分子”，比如管家、家長。雖然他們是因為喜歡才當(dāng)上了管家和家長，但這并不妨礙員工關(guān)系部去獎勵他們的積極的行為。朱俊說，這是滿足人們被尊重的需求，對

7、成就感的需求，對自我價值實現(xiàn)的需求。這是一條簡單的真理，你想要什么，就獎勵什么。幾年下來，百勝的員工關(guān)系部創(chuàng)造了大大小小數(shù)十個獎項，以示對員工行為的鼓勵和認同?！叭绻粋€企業(yè)里有一個報時的人，就已經(jīng)非常難得了，但能夠給企業(yè)造鐘的人更重要?！闭菑目铝炙乖诨鶚I(yè)長青一書中的這段表述里，百勝找到了獎勵那些發(fā)明或者優(yōu)化企業(yè)系統(tǒng)的員工的理由。20_年，一名公關(guān)部的員工就因為組織三對三籃球賽而獲得一項名為“造鐘人”的獎項，獎品是一塊勞力士金表。在另一個剛剛創(chuàng)立不久的名為“butterfly”的項目中，員工關(guān)系部希望達到的效果是，讓南美洲的蝴蝶一扇動翅膀，就引起北美大陸上的一場風(fēng)暴一個員工良好的行為，能影響

8、周圍的同事，進而形成一股合力，為企業(yè)帶來正面的效應(yīng)。如果你仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，在肯德基的餐廳里，不同的工作人員的帽子是不一樣的，那些在工作中表現(xiàn)出色的員工會被獎勵一頂特別的帽子，而如果下次表現(xiàn)出色，他會再獲得一個獎勵，積累到一定數(shù)量，則可以換取相應(yīng)的禮品。他們“為客瘋狂”了解員工的需求，適時給予獎勵，帶來的是員工的“為客瘋狂”的行為。一名員工在面試時被問及，如果你接聽到一個電話，這個電話是找本公司員工的，但這名員工并不在你所在的部門，你應(yīng)該怎么辦？告知打錯了？這并不是正確的答案。百勝的要求是，問清楚找誰，幫忙找找看，或者留下電話，一旦找到會請這位同事聯(lián)系對方。朱俊說，對待他人能夠站在對方立場上

9、想問題的，提前想一步問題的，人有求我必應(yīng)的，才是具有“為客瘋狂”特質(zhì)的員工。由于行為被鼓勵，這樣的員工越來越多。在上海第一醫(yī)藥商店旁邊的一家肯德基店里，細心的店員發(fā)現(xiàn)，總是有一位顧客買一份飲料，然后倒掉所有的飲料，留下冰塊。他叫住這位顧客，詢問原因，顧客以實情相告，因為每次在藥房買的藥都需要冰鎮(zhèn)，但又不好意思開口直接向肯德基的店員要冰，于是便想出這個辦法。這名細心的店員很快裝了一袋冰送給顧客，并告訴他，如果只要冰，即便不買飲料，也會滿足需要。這并不是“為客瘋狂”的個案，為了鼓勵員工的行為，百勝制定了不少規(guī)定，給員工相應(yīng)的額度，讓他們能夠“為客瘋狂”。比如客人飲料打翻在地，肯德基就規(guī)定可以按登記

10、報廢處理，再送一份給客人。一日，一家設(shè)在機場的肯德基店里來了一位忙碌的客人，他手拿一杯飲料，一不小心打翻在地。店員匆忙趕來，幫他打掃干凈地上的飲料，并免費送了一份飲料給他。這個“為客瘋狂”的故事并沒有就此結(jié)束，從尷尬中脫身的美籍華人感動之余，開始考慮開設(shè)一家加盟店?！斑@的確會增加成本，但與顧客滿意度的提升相比，成本增加只是微乎其微。”朱俊說，“員工為客瘋狂，是內(nèi)部溝通順暢、員工樂業(yè)敬業(yè)的表現(xiàn)，最終對公司、顧客、員工都是有益的。”百勝餐飲集團：左手傾聽，右手征服百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執(zhí)行官兼總裁大衛(wèi)諾瓦克，原通用總裁杰克韋爾奇在自己的第二本書贏中寫到：“年輕的ceo大衛(wèi)諾瓦克，他把百勝

11、公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營思想的實驗室?！薄拔液荛_心他這么說?！贝笮l(wèi)對記者說，“不過，世界上只有一個韋爾奇?！薄昂芏囝I(lǐng)導(dǎo)者都會說，人是企業(yè)最重要的資源，可是他們并不真正理解其中含義，也不知道怎樣做才能有效吸引和留住人才?！贝笮l(wèi)甚至開玩笑說，他幾乎不自己做決定，而是在人們激烈的討論中，碰撞出火花，“我不在乎好主意從哪里來，關(guān)鍵是它最后可能會成為公司最高層面的決策。”52歲的大衛(wèi)穿著一件藍色花格呢西裝上衣，沒有系扣，灰色襯衫有點皺。這位全球最大餐飲集團的老板時常打歪或松散的領(lǐng)帶結(jié)，已經(jīng)像他賣的炸雞一樣有名。無論對待下屬、供應(yīng)商還是談判的競爭對手，大衛(wèi)總像個友善的傾聽者。然而，另一

12、方面，大衛(wèi)手下的這家公司百勝全球卻極富擴張性地顯示著他的征服欲。10月中旬，接受記者采訪前一天，該公司旗下肯德基位于中國的第1500家門店在上海開業(yè)，而對手麥當(dāng)勞的數(shù)量僅是他的一半。大衛(wèi)接手百勝時，該公司剛從百事公司剝離，只擁有肯德基、必勝客和塔可鐘等三個曾隸屬百事、卻不被看好的品牌?！叭绻闶俏?，會怎么做”和許多夢想成功的年輕人一樣，大衛(wèi)出生在一個普通家庭，沒有世襲的爵位，也沒有萬貫家產(chǎn)。從密歇根大學(xué)新聞傳播學(xué)院廣告專業(yè)畢業(yè)后，他的第一份工作是一家廣告公司企劃。巧合的是，百事旗下的必勝客正好是廣告公司的客戶。不久，他進入百事，先后負責(zé)百事薯片的市場推廣和銷售工作。轉(zhuǎn)機發(fā)生在1994年。多年以

13、來，百事旗下的肯德基依靠特許加盟方式，在美國本土開始擴張。然而進入20世紀90年代，百事的高層們發(fā)現(xiàn)，特許加盟雖然有助于增加門店數(shù)量，但要有效控制管理和產(chǎn)品質(zhì)量卻極具挑戰(zhàn)。加盟商和百事之間開始互相心存芥蒂?？系禄攧?wù)持續(xù)不樂觀，他們決定收回加盟商手中的“特權(quán)”。這像一顆重磅炸彈，使肯德基的加盟商們大聲斥責(zé)百事高層，態(tài)度強硬地抗-議，雙方關(guān)系迅速僵化。大衛(wèi)臨危受命?！斑x擇我，除了業(yè)績，也許他們認為我比較好說話?！贝笮l(wèi)打趣道。這項工作，遠非大衛(wèi)的語調(diào)那般輕松。他迅速召集各地加盟商，8人一組進行“頭腦風(fēng)暴”?！八麄冇行┤撕喼悲偭?，我不得不低調(diào)，盡量讓自己看起來很謙虛?！贝笮l(wèi)說，加盟商們在會議上沖著他

14、大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派來的一個和他們一樣的小嘍啰?！薄凹钊藗冏詈玫霓k法就是傾聽?！贝笮l(wèi)深有感觸。幾輪頭腦風(fēng)暴后，大衛(wèi)注意到了一個事實：加盟商們掌握著肯德基一半以上的餐廳；如果加盟商的利潤沒有增加，肯德基的利潤增長也將為零?！叭绻麤]有加盟商，肯德基很快就會完蛋?！边@個結(jié)果讓百事高層非常詫異。大衛(wèi)贏得信任的原因是：他理解別人的感受，同時懂得尊重事實。大衛(wèi)成功說服了高層，隨即召開大會，要員工消除與加盟商的隔膜，“從現(xiàn)在起，我們和加盟商就是一家人。”同時，大衛(wèi)奔走在9個加盟商區(qū)域間，用最為直接的方式告訴他們，“我喜歡肯德基的炸雞，可是我不懂如何來經(jīng)營炸雞業(yè)務(wù)，但你懂。我希望知道，如果你

15、是我，會怎么做。”大衛(wèi)憑借這句話，很快征服了加盟商?！澳銈儾攀瞧髽I(yè)創(chuàng)業(yè)者”有了與“加盟商”談判成功的先例，大衛(wèi)堅持自己獨特“管理文化”更加游刃有余。當(dāng)百事高層決定把業(yè)績更為糟糕的必勝客交給他時，他一點也不擔(dān)心能否找到解決的辦法。“我把他們關(guān)在屋子里，讓他們不停爭論?！贝笮l(wèi)說，爭論可以讓所有的人認識到問題的嚴重性，也可以找出解決問題的答案。大衛(wèi)告訴這些已經(jīng)喪失斗志的經(jīng)理們，他需要他們的幫助，只有他們才能拯救必勝客?！爸钡接形唤?jīng)理說，他們70的利潤都來自外賣，另外一位經(jīng)理突然從椅子上站起來，說，對，就是這樣！隨后，大家都激動得站起來，歡呼到，就是這樣！?！贝笮l(wèi)說到這里，再次開懷大笑。1997年，出

16、于戰(zhàn)略考慮，百事公司總裁羅治艾瑞克決定將肯德基、必勝客和塔可鐘等餐飲部門的品牌從百事剝離，成立百勝全球餐飲集團（triconglobalrestaurantsinc.,20_年改為yum!brandsinc.），隨后又在紐約證券交易所上市。羅治認為，飲料與餐飲市場發(fā)展條件和速度等許多因素不盡相同，所以要做好百勝，必須要有一個單獨并且專注的管理團隊。此時已是肯德基和必勝客兩大業(yè)務(wù)總裁的大衛(wèi)向羅治推薦了安迪皮爾森，百事公司的前任ceo、哈佛商學(xué)院教授。在大衛(wèi)接觸過的ceo中，他認為，只有安迪能夠最迅速地找到業(yè)務(wù)核心，并將其帶上正軌。巧合的是，此時的安迪，卻向羅治推薦了大衛(wèi)。他對羅治說，“大衛(wèi)才是公

17、司的靈魂所在?！庇谑?，一個亦師亦友的組合成型：72歲的安迪擔(dān)任ceo；44歲的大衛(wèi)擔(dān)任副總裁。“從現(xiàn)在起，我所有的工作就是幫助你?！卑驳线@句話至今仍讓大衛(wèi)感動不已，并發(fā)誓要改變原有企業(yè)官僚的體制和作風(fēng)，建立新的企業(yè)文化。大衛(wèi)激勵餐廳經(jīng)理說，你們才是企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)者”。大衛(wèi)總會將自己的感觸和學(xué)到的新東西，寫成隨筆與員工分享。他將自己的“規(guī)則”寫下來，懸掛在員工隨處可見的地方：“員工第一位，客戶滿意度和利潤其次”、“要對人們的聲音予以回應(yīng)，而不僅僅是聽”、“每位餐廳經(jīng)理都是第一領(lǐng)導(dǎo)者”。百勝員工流失率，遠遠低于行業(yè)平均水平。在中國百勝餐飲集團總部位于上海的辦公室里，越來越多的餐廳員工照片開始出現(xiàn)，他

18、們是“金鐘人獎”和“飛龍獎”的獲得者。餐廳經(jīng)理若成為“冠軍管理”者，將同全球其他地區(qū)的“管理冠軍”，一起飛到美國總部，與大衛(wèi)共進晚餐。“成功讓你更有張力”對于大衛(wèi)的這種管理風(fēng)格，原通用總裁杰克韋爾奇給予了高度評價。他在自己的第二本書贏中寫到：“年輕的ceo大衛(wèi)諾瓦克，他把百勝公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營思想的實驗室。”“我很開心他這么說?！贝笮l(wèi)愉快地接受了外界贊美。這位一高興就哈哈大笑，并且喜歡用歡呼和擊掌表達勝利喜悅的ceo，每天都在考慮“人的問題”。他思考最多的，就是如何找到優(yōu)秀的人才，如何將人放到最合適的地方。這次，大衛(wèi)來中國兩天，有一整天都在評估和規(guī)劃人員問題，另一個半天解決運營問題。然