人力資源對公司的重要性

1、“員工是公司最大的生產(chǎn)力。”相信這是哪個公司老板、職業(yè)經(jīng)理人都不會否認的事實。公司無論向生產(chǎn)要效益還是向管理要效益，最終的突破口和實現(xiàn)的基點無一例外都是普通員工的努力，既然員工如此重要，為什么在現(xiàn)實情況中，諸多企業(yè)還是一味地講求從員工身上索取和壓榨員工潛力，盡管地用大棒外加之很少的胡蘿卜這種資本主義早期的方式來管理員工呢？要知道這種方式，在發(fā)達資本主義國家早已經(jīng)被唾棄，工會力量的強大和政府的支持使得工人一躍成為公司當之無愧的主人?？墒牵v觀國內(nèi)，一般私營企業(yè)，有幾個是有工會存在的，縱便有，也是為了避免某種權利的規(guī)制而采取的名義上的應付措施。我們不能否認，國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展很落后，盡管一些制度和管理

2、理念由于開放的政策可以從國外引進過來，外加之學者專家的不斷闡釋，也開始從側面注重與本土的融合，但是由于某些深層面的原因，縱便最先進的企業(yè)也是處于掙扎的邊緣，看來與國際接軌是很有難度的。但是隨著時代的發(fā)展以及訊息的騰飛，閉門造車更是不行，無論如何，走出國門，能持續(xù)盈利，為國家、為企業(yè)或者大點地說為社會和人類能做出一些力所能及的貢獻才是至上。我想當?shù)谝欢拇髽I(yè)領導者談如何如何為企業(yè)服務，通過企業(yè)更好地位祖國服務，為祖國帶來效益，第五代后的新型企業(yè)領導者已經(jīng)開始了思想上的轉變，想的更多的是企業(yè)的深度發(fā)展，即國際化，國際化不單是指走出國門就是國際化，現(xiàn)今好多企業(yè)都走出國門，但是結局是一味地往外輸出

3、和大規(guī)模的虧本以及與當?shù)厝诤线^程中面對著的一些復雜沖突，使得一些私企頭破血流，國企由于背后權力的關系勉強支撐。故而國際化更多的是指企業(yè)能在走出國門后，有效的與本土融入，走出一條獨特的盈利模式，打造既能與當?shù)厝谌?、又有自己獨特文化的企業(yè)模式，如麥當勞和肯德基那樣。那么，如何才能實現(xiàn)呢？這值得諸多管理者反思。深層次的我不再論述，我只是就人對企業(yè)的重要性以及企業(yè)如何做好員工培訓發(fā)表一些自己的淺見。企業(yè)的持久發(fā)展并不是不斷輸入新鮮的血液就能行的，更需要的是穩(wěn)定的、恒久的動力源，即認同公司文化，在公司獲得很好發(fā)展的成熟性員工，這部分人才是公司的主力軍，日本企業(yè)的發(fā)展是一個很好的例子，二戰(zhàn)后一片廢墟的日本

4、是很注重開放和學習的，并不斷的結合自身的優(yōu)勢和傳統(tǒng)文化，經(jīng)濟才不斷持續(xù)的騰飛，上世界八九十年，日本的發(fā)展都引起了美國的恐慌，高傲但也虛心的美國人于是向日本人企業(yè)學習如何治理企業(yè)，日本的企業(yè)員工都是終身雇傭，這樣好處頗多，員工很放心，自己不會被裁，從而也就有干勁為企業(yè)服務，因為自己努力的好，企業(yè)發(fā)展的好，企業(yè)發(fā)展的好，自己生活的好。接著前面所說的，為什么說公司的成熟性人才是公司的主力呢，原因是這樣的，你大可以用大筆金錢引進國際性知名人才，但是你的付出并不見得有收獲，首先，即便他們很有知名度，他們的管理理念很先進，也不見得適合于你這個企業(yè)，其次，他們也不見得認同你這個企業(yè)的企業(yè)文化，試想，若不認同

5、企業(yè)文化，必會隨著他的思想進行一些改動，這會影響到諸多人的選擇和反思。再者，剛入職的大學生和引進的普通員工也是靠不住的，這不見得是公司的主力，尤其是大學生，剛走向社會，盡管就業(yè)壓力很大，但他們思想缺乏成熟，極易跳槽，要留住他們就得花大價錢對他們培養(yǎng)，如果成功，那么自然是好事。大家都知道萬科，它是中國房地產(chǎn)界最負盛名的企業(yè)，絕對一流，曾入選世界中小型企業(yè)前百強，董事長王石說過，企業(yè)的發(fā)展靠的是人才，他在一個地方開設分公司和投資一個地產(chǎn)項目，必須得考慮到公司現(xiàn)有的人力資源，即人力資源能不能跟得上，若人力資源跟不上，沒有足夠的人才，縱便這個項目再好，機會再難得，他們也是不去投資或者開設分公司的。這就

6、足顯出一個企業(yè)對人力的重視，人力資源部在企業(yè)中的地位。如何評價一個企業(yè)，或者說如何評價一個企業(yè)的潛力，你從公司對人力資源和對法律的重視程度就可以看出來，重視人力資源，就說明企業(yè)持續(xù)發(fā)展有無窮的潛力和動力源，注重法律，就說明企業(yè)的發(fā)展在合法的軌道之類，不會做一些投機取巧的事情。如此一來就從內(nèi)部外部保證了企業(yè)的恒久發(fā)展。對人力資源的重視如何顯現(xiàn)出來，首先，一個企業(yè)必須有力量強大的工會，當企業(yè)侵犯員工的權益時，敢于挺身而出為員工服務，比如雙休，比如員工八小時上班制，若超過量的工作，就得按照規(guī)定給員工支付法律規(guī)定的報酬。好多企業(yè)這樣隱形規(guī)定，即如果你沒有完成你的工作，你晚上加班是理所當然的，而且還有如

7、此規(guī)定，加班得寫加班申請才給你發(fā)工資，試想一下，晚上公司從高層到中層、基層管理者都呆在辦公室里，普通員工敢不去加班嗎？這點得向德國人學習，德國人很注重規(guī)則，我們都熟知這樣的故事，比方說六點下班，德國公司員工必定會六點按時下班，一分鐘也不會拖延，更不會晚上給你加班，除非你支付更高額的加班費。盡管如此，并不見得人家的工作效率就低了，也不見得人家公司發(fā)展就緩慢。對照國內(nèi)的公司，拿私企來說，相對國企效率算高點的，整天大會小會不斷，會上領導很威風的講話，批評下屬或者給下屬布置任務、提要求，很嚴厲的批評，高層領導動不動就讓中層領導卷鋪蓋走人，這傳到中層領導也一樣，動不動就讓基層滾蛋。會開完了，就是提要求，

8、提來提去半天重復一句話，時間過去了，收效甚微，這就是私營企業(yè)的現(xiàn)狀，私企尚如此，國企更是不用說。這樣能體現(xiàn)出現(xiàn)代的“以人為本”或者“人本主義”的管理理念嗎？這樣員工會樂意的給你工作嗎？這樣能形成優(yōu)良的企業(yè)文化嗎？管理者會管理，并不見得體現(xiàn)在自身的威嚴和能管住員工上，也不見得體現(xiàn)出你先進的管理理念或者你一心為公司的經(jīng)營發(fā)展操勞上。管理者會管理，更體現(xiàn)在對員工的關愛上，懂得如何挖掘員工的潛力，使員工心甘情愿的為企業(yè)效力上。這樣，才是優(yōu)秀的管理者。其實，普通員工要求的并不多，有休息的時間，有自我進步的時間，有規(guī)范的管理制度，有升值的潛力，以及領導對員工的慰問，這就足夠了。就拿最最不上進的員工來說，一

9、周期盼的就是周末休息一天，做做自己的事，自己的事可以是私事，可以出去喝酒，可以出去約會，這樣他們有一點的期盼，再者經(jīng)過一兩天的調(diào)整放松后更有利于投入到新周的工作當中。若不，每天連續(xù)的工作，晚上連續(xù)的加班，無論如何呆在辦公室里，效率能高嗎？員工能不牢騷滿腹嗎？若如此，人不是成了簡單的只會工作的工具了嗎？新時代的員工最為厭煩的就是在外力的強制下去做某些事情，或者說某些事情你用命令的口吻去跟他講，是的，有時候出于執(zhí)行力的需要，就得命令員工去做，但是不能從高層、中層到底層領導方式一個樣，只強調(diào)領導者的威嚴，我是領導，我命令你做，你就給我去做?；蛘哂械膱?zhí)行力弱的領導想到的辦法就是你做還不是不做，不做我就

10、罰款，把罰款老是掛在嘴邊。如果僅靠個人威嚴采用某種非規(guī)范的強制力和罰款去管理企業(yè)，我想這是不正確的，至少這不是企業(yè)發(fā)展的常規(guī)狀態(tài)。當一個公司員工持續(xù)地流失而自身又在不斷擴張發(fā)展的時候，這個時候，是領導者需要反思的時候，也是領導者需要從各個層級開始，思考如何能夠留人、留住有用之人的時候，自然這個時候最為重要的是想盡一切辦法，挽留人才、招攬人才，只要人才充盈，才會不斷擴張、發(fā)展。正如我前面所說，對員工的管理不同層級的、不同個性的、不同年齡段的就需要不同的管理方式，比如說高層對中層管理者，需要的是信任和放權，高層不要任何事情都經(jīng)過自己批準，既然你能夠相信這個人，能夠啟用這個人，就要信任和重用，給他和

11、職位相匹配的權力，高層所需要做的就是不斷地給其支持和鼓勵。無論何時，鼓勵甚于批評和謾罵。也不要時常更換中層領導者，縱便更換，也要經(jīng)過一套規(guī)范的程序，使得中層相信自己被更換是由于有更為優(yōu)秀的人才，這樣不至于使中層管理者缺乏歸屬感而避免膽戰(zhàn)心驚。同理，中層對基層，對普通員工也是一樣的理，尤其需要重視管理方法和管理技藝，要知道新一代員工不會屈服于壓力和權力，新一代需要的是鼓勵和被尊重，否則，難免會在牢騷中而炒老板魷魚，盡管對基層員工來說，這不見得是明智，但這個時候是不能用明智不明智來衡量的。是雙向損失，故而對基層員工要需要更多的管理方法和傾入更多的心血。說了這么多員工對企業(yè)的重要性，當然當員工適應企

12、業(yè)文化后，也需要自身的不斷進步，也就是說對員工在知識和技能方面的培訓顯得尤為重要。另一方面，對員工投入培訓也是留用員工和吸引員工的一個有效方式。那么一個集團如何做好員工培訓呢？首先，需要資金的保障。要知道，對員工培訓不是掛在嘴邊說整天培訓培訓，也不是說你集中起來放兩盤光盤就能解決的問題，而是需要大量的專項資金保障，有一項數(shù)據(jù)顯示，投入教育經(jīng)費人均水平在600元以上的企業(yè)，每投入百元人工成本所產(chǎn)出的利潤為248元；而投入教育經(jīng)費人均水平在200元以下的企業(yè)，每投入百元人工成本所產(chǎn)出的利潤只有65元。也就是說，企業(yè)給員工投入的教育經(jīng)費越高，每投入百元所產(chǎn)生的利潤是呈現(xiàn)上升趨勢的，故而不要為暫時的投

13、入而心疼，需知這種投入會為你帶來更大的收益，從員工對企業(yè)創(chuàng)造的效益來講，投入越高，創(chuàng)收越多；從企業(yè)與員工的凝聚力來講，給員工投入越多，員工越有歸屬感和成就感。其次，要有針對性和切合實際的培訓。培訓計劃不是人力資源部的工作人員呆在辦公室想當然地認為某個部門、某個分子公司、某類人員需要什么樣的培訓，就制定什么樣的培訓的，這樣不深入群眾，調(diào)查每類人所需要的培訓是萬萬要不得的，而且，這樣的培訓結果只能是民怨漫天，效果甚微。那么如何制定培訓計劃才更為切合實際、更為具有針對性呢？一方面，以深入所有員工調(diào)查的方式歸類總結。即針對不同的工作職位設置不同的調(diào)查問卷，然后匯總統(tǒng)計每個崗位的培訓要求，再根據(jù)需求制定總的培訓計劃；另一方面，根據(jù)員工自己提出的需要制定培訓計劃。即集團人資部制定培訓流程，暢通渠道，員工在每年的年終，10月份或者11月份，提出自己或者本部門下年度需要的培訓計劃，人資部匯總，制定出總的年度培訓計劃，在總結上年度培訓的基礎上，提出費用預算申請，確保培訓所需要的費用保障。最后，采取靈活多變和多層級的培訓方式。就多層級言之，要根據(jù)各層級的需要，制定各層級的培訓計劃，比方說，高層領導，中基層領導，普通員工，新入職員工分別制定不同的培訓計劃，尤其是新入職員工，特別要留意試用期的時候，這個時候是最為容易流失的。就培訓方式言之，要采取多方面的培訓方式，譬如自我培訓，鼓勵和組織員工進行與本專業(yè)