企業(yè)戰(zhàn)略管理問答題

1、1. 價值鏈競爭優(yōu)勢的權(quán)衡式保護(hù)當(dāng)一個企業(yè)要模仿其他企業(yè)價值鏈時， 需要在自己的價值鏈中取消或增加其他活動， 這意味 著過去對自己系統(tǒng)的投資將失去意義。 一般來說， 如果模仿意味著必須放棄一項或多項自身 戰(zhàn)略所依賴的活動，企業(yè)就不愿模仿，即回避權(quán)衡取舍2. 戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化有何關(guān)系？ 企業(yè)文化既可以成為戰(zhàn)略成功的動力， 也可能成為戰(zhàn)略實施的阻力。 因為企業(yè)文化可以以其 深層性、統(tǒng)一性、普遍性和權(quán)威性成為激發(fā)人們熱情、統(tǒng)一群體意志的重要手段， 同時企業(yè) 文化的特征也會影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。3. 組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是什么？1. 產(chǎn)生共同的愿景： 是指其在戰(zhàn)略上充分有效的使企業(yè)全體員工的認(rèn)知

2、和努力方向一體化2. 反映企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢： 是指使全體員工能夠自覺的接受這一體化的方向3. 具備催人奮進(jìn)的精神張力： 是指設(shè)計好的組織結(jié)構(gòu)能否在全體員工中產(chǎn)生一種積極進(jìn)取 并保持一種緊張感的精神張力一、掌握明茨伯格的戰(zhàn)略 5P 模型？掌握戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素？ 計劃（凡事謀劃在前，行事在后）模式（強調(diào)戰(zhàn)略重在行動，戰(zhàn)略可自發(fā)地生產(chǎn)） 計策（強調(diào)為擊敗競爭對手而采取的一種手段） 定位（強調(diào)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境，以便更好的競爭） 觀念（強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識， 企業(yè)成員共享才能形成一致的行動）產(chǎn)品與市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢，協(xié)同作用二、掌握戰(zhàn)略控制的四種類型，了解戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別。1.

3、避免形：使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有機會產(chǎn)生 開關(guān)型：在實施的過程中按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動， 確定行與不行事后型：對行動的結(jié)果與期望的標(biāo)準(zhǔn)比照，然后根據(jù)偏差的大小及發(fā)生的原因進(jìn)行校正事前型：對行動的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測，根據(jù)預(yù)測值與期望值進(jìn)行比對， 發(fā)現(xiàn)可能的偏差，進(jìn)行校 正2. 1）執(zhí)行主體不同。戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行。（2）戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要 考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。（3）控制目標(biāo)不同，戰(zhàn)略控制的目標(biāo)比較定性，不確定、不具體；業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)比較定 量、確定、具體。（4）控制目的不同。戰(zhàn)略

4、控制主要解決企業(yè)的效能問題，業(yè)務(wù)控制主要解決企業(yè)的效率問題。三、根據(jù)波特的理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些類型？.成本領(lǐng)先 集中一點 別具一格四、了解戰(zhàn)略管理層次 公司層戰(zhàn)略（指明方向） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（指明采取何種措施） 職能層戰(zhàn)略（指明如何實施）五、掌握價值鏈分析原理？價值鏈的基本活動與輔助活動是如何構(gòu)成的？1. 基本原理：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相 同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動， 便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程， 即價值鏈。2. 價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動 基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、 轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。 可以分為內(nèi) 部后

5、勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度搿?技術(shù)、 人力資源以及各種公司范圍的職能以 相互支持。七、掌握 PEST 模型及波特的五力分析法Pest 是指 政治 經(jīng)濟 社會文化 技術(shù) 外部環(huán)境總體環(huán)境分析五力是指 供應(yīng)者， 購買者， 潛在進(jìn)入者， 行業(yè)內(nèi)競爭者， 替代品 外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境分析八、掌握核心能力及特征。掌握營銷能力的構(gòu)成。1.核心能力：組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的知識 營銷能力的構(gòu)成:產(chǎn)品競爭能力， 銷售活動能力， 新產(chǎn)品開發(fā)能力， 市場決策能力九、了解企業(yè)有形資源與無形資源構(gòu)成 有形：

6、人力資源，財務(wù)資源，物質(zhì)資源，組織資源 無形：技術(shù)資源，商譽十，掌握 SWOT 分析法。S:優(yōu)勢w劣勢O機會t威脅主要用來分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，從而達(dá)到制定相應(yīng)的戰(zhàn)略的目的 十二、掌握三種緊縮型戰(zhàn)略。了解放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略的區(qū)別。三種緊縮戰(zhàn)略:適應(yīng)型緊縮戰(zhàn)略（度過外部環(huán)境所帶來的危機） ，失敗型緊縮戰(zhàn)略（最大限 的的減少企業(yè)因經(jīng)營失敗而造成的競爭地位虛弱，保存實力） ，調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略（使有限的資源分配到更有效的使用場合）十三。掌握波士頓矩陣法 . 明星：增長率高和市場份額高 奶牛：低增長率和高市場份額 狗類：低市場份額和低增長率 問號：低市場份額和高業(yè)務(wù)增長率十四、掌握三種競爭優(yōu)勢理論 .1.

7、成本領(lǐng)先： 含義：成本領(lǐng)先是企業(yè)提供一種產(chǎn)品或一項服務(wù)的總成本低于競爭對手提供相同的產(chǎn)品或服 務(wù)時的總成本的戰(zhàn)略定位。驅(qū)動因素 規(guī)模經(jīng)濟 經(jīng)驗曲線 范圍經(jīng)濟 生產(chǎn)技術(shù) 產(chǎn)品設(shè)計 不同的資源外取措施會導(dǎo)致 不同的成本結(jié)構(gòu) 威脅：新技術(shù)的應(yīng)用 低劣的質(zhì)量 資源外取的社會、政治和經(jīng)濟風(fēng)險2. 差異化戰(zhàn)略含義：如果與競爭對手相比， 企業(yè)在市場上銷售的產(chǎn)品具有明顯的高質(zhì)量、 高性能或高聲譽， 并且顧客愿意為這種獨特性付費的話， 那么該企業(yè)就具有基于差異化的競爭優(yōu)勢。驅(qū)動因素：優(yōu)質(zhì)的品牌形象、定制化、獨特的款式、交貨速度、購買的便利性以及不同尋常 的高質(zhì)量威脅：（ 1）未能增強購買者支付高價的意愿（因顧客

8、不關(guān)心某項差異化）。（2）低估差異化的成本。（3）超越購買者的需求（過度差異化，提供顧客不需要的特征）。（4）低成本的模仿。3. 重點集中戰(zhàn)略 含義：重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略放在一個特定目標(biāo)市場上， 為特定的地區(qū)或特定的 購買者集團提供特殊的產(chǎn)品服務(wù)。 采用該策略的企業(yè)， 基本上就是特殊的差別化企業(yè)或特殊 的成本領(lǐng)先企業(yè)。驅(qū)動因素：威脅：集中化定位戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和廣泛差異化戰(zhàn)略的特例， 因而會面臨前面提到的所 有威脅。（1）企業(yè)可能面臨競爭對手的 “反集中” 的威脅（對手可能集中在更為狹窄的細(xì)分市場中）（2）集中市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。十五 .掌握并購戰(zhàn)略（含義、動

9、因及類型） 、 含義：收購指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn) 略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心能力的目的。動因： 購并可以縮短企業(yè)的擴張時間； 購并可以降低市場進(jìn)入壁壘； 購并可以促進(jìn)企業(yè)跨國 發(fā)展。類型從行業(yè)角度：橫向購并，混合購并 從是否通過中介機構(gòu)：直接收購，間接收購 從購并動機：善意收購，惡意收購 從支付方式：現(xiàn)金收購，股票收購，綜合證券收購掌握戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系 .（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)仰制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略

10、發(fā)揮其應(yīng) 有作用的巨大力量。（4）一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，就很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略動態(tài)變遷規(guī)律發(fā)展階段 企業(yè)特征 結(jié)構(gòu)類型1 簡單的小型企業(yè)；只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨特的小型市場 - 從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)2 在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從 職 能 結(jié) 構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)3 在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)4 在大型的多樣化市場進(jìn)行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略 經(jīng)營單位20、掌握戰(zhàn)略與資源的相互關(guān)系，特別是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。1、資源對戰(zhàn)略的保證作用；2、戰(zhàn)略促使資源的有效利

11、用；3、戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備。動態(tài)相輔效果（1）物的動態(tài)相輔效果：這是指企業(yè)的現(xiàn)在戰(zhàn)略和將來戰(zhàn)略能在多大程度上共同利用物的 資源，或者是現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中儲備的戰(zhàn)略資源能在多大程度上作用于將來的戰(zhàn)略。（2）資金的動態(tài)相輔效果： 是指企業(yè)必須在戰(zhàn)略上制定出資金的投入與回收這兩方面相輔效果。動態(tài)相乘效果： 是指企業(yè)將來的戰(zhàn)略能夠有效的使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中產(chǎn)生的看不到的資源的 效果，也就是說企業(yè)現(xiàn)在在某個領(lǐng)域中所使用和儲備的看不見的資源可能被將來的領(lǐng)域使用21、掌握戰(zhàn)略與總經(jīng)理類型的匹配 有人根據(jù)產(chǎn)品市場壽命周期、競爭強度、技術(shù)特征等因素，將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為：（ 1）劇增戰(zhàn)略；（2）擴充戰(zhàn)略；（3）連續(xù)

12、增長戰(zhàn)略； （ 4）鞏固戰(zhàn)略； （ 5）收獲戰(zhàn)略； （6）收縮戰(zhàn)略。開拓型的總經(jīng)理在劇增、 擴充、 連續(xù)增長三種戰(zhàn)略中的作用是遞減的， 而在鞏固戰(zhàn)略、 收獲 戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略中，開拓型總經(jīng)理難以發(fā)揮作用。交際型的總經(jīng)理由于缺少必要的創(chuàng)造力和精力， 在實施劇增和擴充的戰(zhàn)略中一般不會起多大 作用，但在其他戰(zhàn)略的實施中或多或少地的發(fā)揮著一定的作用。二. 財務(wù)分析五大指標(biāo)體系（1）收益性指標(biāo)：分析該類指標(biāo)目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力。包括資產(chǎn) 報酬率、所有者權(quán)益報酬率、普通股權(quán)益報酬率、股利發(fā)放率、市盈率、銷售利稅率、毛利 率、凈利潤率、成本費用利潤率等。（2）安全性指標(biāo)：分析安全性指標(biāo)目的

13、在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的償債能力。分析用主要指標(biāo)：流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)責(zé)率、所有者（股東）權(quán)益比率、利息保障 倍數(shù)。（3）流動性指標(biāo)：分析流動性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握 企業(yè)資金的運用效率。主要分析指標(biāo)：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。（ 4）成長性指標(biāo)： 分析成長性指標(biāo)， 目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展趨勢， 一個企業(yè)即使收益性高， 但成長性不好， 也就表明其未來盈利能力下降。 用發(fā)展的眼光看企 業(yè)，動態(tài)分析其財務(wù)指標(biāo)，對戰(zhàn)略制定者特別重要。主要分析指標(biāo)：銷售收入增長率、稅前利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率

14、、人員增長率、產(chǎn)品成 本降低率。（5）生產(chǎn)性指標(biāo)：分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解在一定時期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水 平和成果的分配。主要分析指標(biāo)： 人均銷售收入、 人均凈利潤、 人均資產(chǎn)總額、 人均工資等。三. 戰(zhàn)略管理概念： 構(gòu)成要素：（一）產(chǎn)品與市場范圍 企業(yè)戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域。 （二）增長向量（成長方向）成長方向是指在上述產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)該向什么方向發(fā)展。 （三）競爭優(yōu) 勢競爭優(yōu)勢說明了企業(yè)所尋求的， 表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性， 憑借這種屬性可 以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。 （四）協(xié)同作用：是指若干因素的有效組合可以比各個因 素的單獨作

15、用產(chǎn)生更大的效果 .四. 波特認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取有三種策略（ 1）成本領(lǐng)先（ 2）產(chǎn)品差異化（ 3）市場集中戰(zhàn)略五. 職能戰(zhàn)略是在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。其核心是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大化。職能 戰(zhàn)略可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略六. 企業(yè)目標(biāo)應(yīng)注意的問題（1）目標(biāo)應(yīng)有明確的指向性。為此目標(biāo)必須比“利潤最大化”這些的核心原則更具體。目 標(biāo)應(yīng)為企業(yè)準(zhǔn)備采取行動提供指導(dǎo)。（2）只要可能，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)定量化。（3）目標(biāo)設(shè)定要有一個明確期限（4）目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性。七. 目標(biāo)的確定至少具有兩個作用：第一，激勵作用。 一個共同的目

16、標(biāo)會給員工一種使命感， 讓他們知道自己和伙伴們在為一個 共同的目標(biāo)工作。第二，競爭作用。 通過清晰地表明自己希望得到的競爭位置， 企業(yè)可以創(chuàng)導(dǎo)競爭者將努力集 中到別處。如：通用電氣承諾在其面向的市場上都“數(shù)一數(shù)二” ，這將會對競爭對手產(chǎn)生重 大影響。八. 企業(yè)戰(zhàn)略制定主要解決四個問題：（1）如何利用機會與規(guī)避威脅（2）如何分配資源（3）如何與同行業(yè)企業(yè)展開競爭（4）如何發(fā)揮職能部門的作用為總體戰(zhàn)略服務(wù)。九. 企業(yè)戰(zhàn)略實施要求1、卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)2、戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)；3、戰(zhàn)略與企業(yè)的資源分配相適應(yīng)；4、戰(zhàn)略與企業(yè)的組織激勵系統(tǒng)相適應(yīng)；5、戰(zhàn)略與企業(yè)文化相適應(yīng)；6、戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)的信息溝通相適

17、應(yīng)十.戰(zhàn)略控制三要素：1、確定評價標(biāo)準(zhǔn)2、實際工作成果3、評價工作成績十一 .戰(zhàn)略控制：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進(jìn)程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施 的結(jié)果基本上符合預(yù)期的計劃的必要手段。戰(zhàn)略控制體現(xiàn)在兩個方面：（1）保證戰(zhàn)略方案的正確實施；（2）檢驗、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案 十二 .戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別：（1）執(zhí)行主體不同。戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行。2）戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要 考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。（3）控制目標(biāo)不同，戰(zhàn)略控制的目標(biāo)比較定性，不確定、不具體；業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)

18、比較定 量、確定、具體。（4）控制目的不同。戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問題，業(yè)務(wù)控制主要解決企業(yè)的效率問 題.十三 .效率正確地做事。企業(yè)應(yīng)該分配和利用資源，以便最大限度地擴大收益。效能做正確的事。 資源應(yīng)該配置到那些能夠滿足企業(yè)的各種利益相關(guān)者的需要和期望及 優(yōu)先要求的活動中。十四 .戰(zhàn)略變革的兩種不同觀點 第一種觀點：變革是連續(xù)的，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，組織變革必須與時俱進(jìn).第二種觀點：變革是一個階段性的均衡過程。 在這一過程中， 漸進(jìn)的趨同變化階段與較短暫的革命性 變革相間分布十五 .減少阻力的技術(shù)（1）教育和溝通；（2）參與和投入；（3）提供便利與支持；（4）談判與獎勵；（5）操縱和

19、拉攏；（6）強制。十七 .戰(zhàn)略聯(lián)盟概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上的經(jīng)營實體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的 而在資源、能力和核心能力方面建立的一種合作關(guān)系。聯(lián)盟必須是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作。 合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián) 盟的結(jié)束。特點：（1）邊界模糊：企業(yè)之間通過一定的契約或資產(chǎn)聯(lián)結(jié)起來對資源進(jìn)行優(yōu)化配置。（2）關(guān)系松散：聯(lián)盟兼具市場機制與行政管理的特點。合作各方主要通過協(xié)商的方式解決 問題。（3）機動靈活：聯(lián)盟可迅速組建，也可迅速解散。（4）運作高效：聯(lián)盟可以完成單個企業(yè)難以完成的任務(wù)。十八 .戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略1、慎重選擇合作伙伴；2、建立合理的組織關(guān)系；3、加強溝通。十九 .組

20、織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)1、 產(chǎn)生共同愿景： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用， 能 夠促使企業(yè)諸多個體行動都統(tǒng)一到企業(yè)的理想藍(lán)圖上來。2、反映企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須能夠反映企業(yè)的發(fā)展趨勢，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 方向。3、具備催人奮進(jìn)的精神張力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)給員工注入一定的緊張劑精神張力，以 防止惰性。二十 .企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原則與內(nèi)容1、原則：適應(yīng)循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。2、內(nèi)容：（1）分析目前組織的優(yōu)勢與劣勢，設(shè)計開發(fā)適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。（2）合理進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分工與整合（3）為組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵崗位選擇合適的人才。二十二 .企業(yè)

21、戰(zhàn)略劃分為： （1）劇增戰(zhàn)略； （2）擴充戰(zhàn)略；（3）連續(xù)增長戰(zhàn)略； （4）鞏固戰(zhàn) 略；（5）收獲戰(zhàn)略；（6）收縮戰(zhàn)略。二十四 .行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的激烈程度取決于以下因素：（1）競爭者的多寡及力量對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本；二十五 .企業(yè)資源分析過程 可按以下步驟進(jìn)行： （1）分析現(xiàn)有資源。列出企業(yè)擁有和可獲得的資源清單。（2）分析資源的利用情況。主要是利用財務(wù)指標(biāo)。（3）分析資源的應(yīng)變力。其目的在于確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對變化的適應(yīng) 程度。二十六 .價值鏈分析的基本活動（分五種）（1）內(nèi)部后勤；（2）生產(chǎn)經(jīng)營；（3）外部后勤；（4）市場銷售；（5）服務(wù)。 輔助

22、活動（可分 4 種）1）采購管理；2）技術(shù)開發(fā)；3）人力資源管理；4）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。二十七 .穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用性外部環(huán)境：（ 1）宏觀經(jīng)濟的慢速增長， 導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；2）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新速度較慢，則企業(yè)宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3）消費者需求偏好的變動。穩(wěn)定型戰(zhàn)略適合于消費者需求偏好較為穩(wěn)定的企業(yè)。4）競爭格局。企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部實力：（1）外部環(huán)境較好，資源不足時，企業(yè)宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略； （2）外部環(huán)境較為穩(wěn)定，資源充足的企業(yè)與相對不足企業(yè)都應(yīng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；（3）外部環(huán)境不利時，資源充足企業(yè)宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，資源不足企業(yè)則應(yīng)視情況而定二十八 .實力較弱

23、企業(yè)也有獲勝的機會，因為：（1）越來越細(xì)分的市場本身蘊含著各種潛在的機會；（2）實力較弱的企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟更有效地利用伙伴的資源和能力，從而提高綜合實 力。二十九 .定點超越戰(zhàn)略共分兩步進(jìn)行：第一步， 分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進(jìn)步， 它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)。 第二步， 企業(yè)要想獲得巨大的進(jìn)步， 就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè) 的業(yè)績比較，找出差距，然后實施改進(jìn)，迎頭趕上。三十 .企業(yè)使命一般包括三個方面： 企業(yè)生存目的、 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠為顧客 提供什么樣的價值。2核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的