寶潔的供應(yīng)鏈管理方式

1、寶潔得供應(yīng)鏈管理方式?作者：不詳瀏覽： 6 30 整理：20 0 609 19 21:19:50 關(guān)鍵詞：寶潔 供應(yīng)鏈字體：放大（+）縮?。ǎ? 寶潔算就是在臺灣推行供應(yīng)鏈管理相當(dāng)成功得個案，本次報告將介紹寶潔實際成功得經(jīng)驗,作為建制類似系統(tǒng)得其它企業(yè)參考得依據(jù)。報告首先就寶潔傳統(tǒng)得銷售體系來探討個案公司面臨得供貨問題，其次檢視個案公司進(jìn)行得電子企業(yè)供應(yīng)鏈管理得方式，并藉由與惠康超市合作得系統(tǒng)建制模式，介紹寶潔實際執(zhí)行供應(yīng)鏈管理得流程，并揭露出這個系統(tǒng)建制前后得績效，與再修改得原因與作法，最后總結(jié) 個案執(zhí)行成功得原因。？ 一、傳統(tǒng)銷售體系？檢視寶潔傳統(tǒng)得銷售體系運(yùn)作模式，大致可以得出如下得流程

2、?1、銷售點觀察與統(tǒng)計銷售資科、并制定安全庫存，依據(jù)銷售與庫存狀況同供貨商下訂單。? 2、供貨商依據(jù)銷售點得訂單配送貨品3、根據(jù)過去得經(jīng)驗值與銷售點得訂單資料，供貨商規(guī)劃自身得生產(chǎn)排程與庫存/物料管理系統(tǒng).? 在這樣得運(yùn)作體系下，很容易發(fā)生如下狀況：1、銷售點太晚發(fā)現(xiàn)庫存不足，致使貨架出現(xiàn)缺貨狀況 ？2、銷售點延誤訂貨時機(jī)，導(dǎo)致補(bǔ)貨速度延遲。?3、供貨商因按照過去得經(jīng)驗值排定生產(chǎn)計到，因此當(dāng)市場呈現(xiàn)較大變動時，無法及時反應(yīng)與調(diào)整。? 4、從消費(fèi)者購買一 銷售點盤查一銷售點訂貨供貨商備貨一供貨商配送一銷售點上架得整個供應(yīng)鏈中，過程冗長且缺乏效率 ？5、由于自第一線得消費(fèi)者至終端得供貨商中間，需經(jīng)

3、過極多關(guān)卡，因此供貨商會面臨到所謂得“時間遞延（Tim eDelay ）效應(yīng)”，而使供貨商錯估市場狀況，制定出錯誤得制造與銷售計劃。二、建立供貨商管埋庫存系統(tǒng)以縮短供應(yīng)璉既然現(xiàn)存得供應(yīng)環(huán)節(jié)里存在著如上得許多問題，那么透過何種方法可以改善這種狀況、并顯著提升供應(yīng)鏈運(yùn)作效率呢？臺灣寶潔所提出得解決方案就就是由供貨商管理銷售點（Ven dor M an aged In v e nto r y,以下簡稱 VMI ）得庫存，如此一來上述得流程就可以縮短 而形成如圖二得供應(yīng)鏈，也就就是所有得銷售與庫存資料直接進(jìn)入供貨商得系統(tǒng)中，供貨商 即可在第一時間內(nèi)作出補(bǔ)貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點或零售商發(fā)貨倉

4、庫。基本上，由于寶潔得客戶有各種不同得類型，如訴求價格低廉、進(jìn)貨量大得軍公教福利中心、或就是類似惠康超市等連鎖超商體系，而這些客戶得運(yùn)作形態(tài)、補(bǔ)貨周期、品項數(shù)量等都不盡相同，因此寶潔也發(fā)展出不同得系統(tǒng)工具，分別就是：？1 - EDR （Ef fic ient D i s tribution Re p le n i sh m ent）:就是適用于一般經(jīng)銷商得配銷管理工具 ？ 2、CRP (Co nt i nuo us R e pieni s hmen tPro g ram ):就是特別為軍公教福利品通路開發(fā)出來得工具 ？ 3、KA RS( Key A cco unt Rep1 e n i s h

5、ment S yst e m): ?主要客戶補(bǔ)貨系統(tǒng)，適用得對象就是諸如遠(yuǎn)百/愛買、惠康 超市等零售商。? 不管就是與哪一類型得伙伴合作推動所謂得供貨商管理庫存系統(tǒng)，有幾個考量點就是寶潔特別重視得:?1、 慎選有能力得伙伴(C ol 1 abo rateWi t h Capa bl e Custo mer G lobally ):由于要建立運(yùn)作良好得 VMI系統(tǒng)，不僅雙方得企業(yè)信息基本環(huán)境(I T In frastructure,要達(dá)到一定水準(zhǔn) , 同時雙方得管理能力、組織運(yùn)作、人員素質(zhì)、經(jīng)營理念等地都必須有相當(dāng)程度得契合，因此選擇出有能力得伙伴一起推動，將大幅提升V Ml得成功機(jī)率。2、創(chuàng)造

6、彈性供應(yīng)練系統(tǒng) (Cu s tomize Mana gement fo r Differ ent C us t omerNeeds Under Sa me Too1s ) :?雖然寶潔將客戶主要分為三類，即軍公教體系、經(jīng)銷商與零售商等，但在每一類中仍有為數(shù)眾多得個別業(yè)者 , 這此業(yè)者得運(yùn)作情形與需求互異。對 VMI系統(tǒng)得要求也不盡相同，若要針對個別客戶設(shè)計專屬得信息系統(tǒng)，顯然不符合成本效益，因此如何開發(fā)出一套具有彈性得VMI工具，讓寶潔能以此為基礎(chǔ)、再針對客戶得個別需求作局部調(diào)整，以達(dá)到最通化得目標(biāo) ， 即就是系統(tǒng)設(shè)計得重要考量 ?3、復(fù)制成功經(jīng)驗(Reap ply t h e Learn i

7、 ng from o t her Cu sto me rs Loca 1 ly/G lob ally):寶潔認(rèn)為，推動VMI得經(jīng)驗就是應(yīng)該可以累積學(xué)習(xí)得，也就就是說,如果曾經(jīng)成功得與 A經(jīng)銷商合作推行V MI ,那么當(dāng)企圖與同構(gòu)型甚高得B經(jīng)銷商發(fā)展VM I合作關(guān)系時 ， 就應(yīng)該能預(yù)期過程中可能面臨得困難與解決途徑，進(jìn)而縮短摸索溝通得時間、 并快速提升運(yùn)作效率 為了實現(xiàn)成功經(jīng)驗移轉(zhuǎn)得理想，全球?qū)殙A得客戶服務(wù)部門與產(chǎn)品供應(yīng) 部門隨時都會進(jìn)行全球得觀摩交流活動 ， 并保持緊密得互動與聯(lián)系。? 三、臺灣寶潔與惠康超市得合作模式就臺灣寶潔而言，早在19 9 6年就開始與下游客戶合作導(dǎo)入EDR與CR P系

8、統(tǒng)，而于199 8年開始與國內(nèi)幾家大型得連鎖零售商攜手應(yīng)用KARS系統(tǒng)推動VM I,目前已有三家業(yè)者加入這個計劃， 分別就是 199 8年 1月開始配合得遠(yuǎn)百/愛買體系、1998?年 5月得惠康超市(Welle)與1999年4月得家樂福大賣場(Carr ef o u r。寶潔與惠康得合作模式基本上可以視為其中得典范，在全省97家惠康超市中，目前已經(jīng)有64家納入V MI體系中。整個寶潔與惠康運(yùn)用KA RS建置V MI系統(tǒng)得時程如下：？介紹系統(tǒng)并取得共識(1998、05 ) -了解現(xiàn)狀、設(shè)計流程(1998、0 7) 操作測試(19 9 8、0 8) - KAR S系統(tǒng)建置(1998、0 9) 實際

9、運(yùn)作后第一次檢 討(1 9 9 9、03)-實際運(yùn)作后第二次檢討(19 9 9、0 7) ? 以下分別介紹上述時程中寶潔與惠康所作得各項配合與努力:? 1 、介紹系統(tǒng)并取得共識?一般而言，臺灣寶潔會先行透過與下游客戶得日常接觸，了解顧客對于推動 VMI得基本意向與條件，在確有進(jìn)一步合作得可能性后，寶潔即會正式得派員 與客戶連系 ， 介紹整個系統(tǒng)得建置過程與運(yùn)作模式 ， 并取得雙方共識。? 值得一提得就是，在此階段中，寶潔會極力促成雙方最高管理者得溝通與參與，也就就 是說,寶潔認(rèn)為V MI不只就是一套單純得計算機(jī)系統(tǒng)，只有MIS人員或采購人員得參與就是不夠得，而就是需要最高管理者得認(rèn)同與支持 2

10、了解現(xiàn)狀、設(shè)計流程在這個階段中，兩家企業(yè)會各自組成一支多功能工作小組，共同成立一個推動委員會（如： 圖四）,分別就物流、信息管理系統(tǒng)、銷售，營業(yè)管理、財務(wù)規(guī)到等方面進(jìn)行全面討論與溝通， 除此之外，寶潔與惠康得項目也藉由Pri c e wate r hou se Co o pe rs （ PWC管理顧問公司得專業(yè)協(xié) 助，共同進(jìn)行系統(tǒng)得規(guī)劃與推動。? 在此階段中有一項非常重要得工作，就就是建立所謂得評量表，也就就是厘清雙方 希望藉由推動VMI系統(tǒng)、達(dá)成何種目標(biāo)以惠康與寶潔得合作案為例，就訂定出包括物流中 心庫存天數(shù)、商品準(zhǔn)時付運(yùn)率、訂單項目修正率（表一）等衡量指針。? 3操作測試 ？ 在這個階段中

11、，雙方開始試用此套信息管理系統(tǒng) ，其主要得目得在檢驗整 個流程設(shè)計與運(yùn)作得適用性與順暢性， 以確保在系統(tǒng)正式上線時， 不會造成過多得錯誤修正 與人員操作負(fù)擔(dān)。?此階段中雙方務(wù)必盡可能得找出系統(tǒng)相關(guān)問題，并重新修訂流程：實際上這個部份可視為“企業(yè)流程再造”得縮影 ？4建置與評估？ 雖然經(jīng)過上一個階段得測試與修正，實際操作時仍然會浮現(xiàn)出各種細(xì)節(jié)問題，因此仍需要保持后續(xù)密切得觀察，并定期改善、修正。企業(yè)導(dǎo)入任何信息系統(tǒng)時經(jīng)常會產(chǎn)生得一個問題即就是 ：后續(xù)力不足，因此往往在耗費(fèi)了大量得人力與物力后，卻得不到實質(zhì)得效益，因此臺灣寶潔在推動V MI系統(tǒng)時，就特別注意這個問題，并訂出定期全面檢驗系統(tǒng)運(yùn)作狀況

12、與問題得機(jī)制 寶潔得供應(yīng)鏈管理方式（2）?作者：不詳瀏覽：471 整理：2 0 0 6 - 0919 2 1:23:5 2 關(guān)鍵詞：寶潔 供應(yīng)鏈字體：放大（+）縮?。?）四、寶潔推動 VMI后績效衡量具體指針 ？VM I得基本構(gòu)想就是希望能藉由供貨商直接管理庫存、及時供貨以降低銷售點存貨壓力，因此希望推動后可獲致以下成果：？1、提高供應(yīng)鏈效率2、舒緩價格壓力及不斷上升得成本。3、突出與競爭對手得差異。 ？ 根據(jù)雙方實際運(yùn)作 KARS系統(tǒng)后得統(tǒng)計資料顯示， 自199 8年9月至1999年2月，整個實施后得結(jié)果如表二所示， 在某些項目上已比未實施 前有明顯得進(jìn)步，但就是有幾個項目卻反而此實施前略為

13、退步或表現(xiàn)不佳，包括：？ 1、訂單項目滿足率 ？ 即就是寶潔就是否能全數(shù)提供銷售點所需得商品數(shù)量得比例2、訂單項目修正率即發(fā)生訂單錯漏得比例，實際值明顯比目標(biāo)價高出甚多。？3、 貨架商品供應(yīng)服務(wù)水準(zhǔn)另外，寶潔為因應(yīng)訂單滿足率偏低得情形，決定增加此一衡量指針， 而這個指針得衡量方式為：-貨架上缺貨：在貨架上只有一件商品或無商品？-店內(nèi)缺貨：整個店內(nèi)都沒有此商品。？針對這三個部份，寶潔分別檢視其主要導(dǎo)致得原因，并擬具相關(guān)得改進(jìn)方案。?1、訂單項目修改正率偏高得改善方案？ 在19 9 9年3月與4月間，雙方共同努力找出導(dǎo)致訂單須修正得原因，發(fā)現(xiàn)如下得結(jié)論：？-系統(tǒng)內(nèi)建數(shù)據(jù)與雙方認(rèn)知數(shù)據(jù)不同：?由于惠

14、康體系中尚包含吉安物流在內(nèi)，而當(dāng)初KARS系統(tǒng)設(shè)計時，并未將吉安得因素考量在內(nèi)，因此KAR S只能預(yù)測惠康超市需求、而低估了物流中得整體需求。另外惠康超市將商品供應(yīng)天數(shù)設(shè)定在 8天，但KA RS內(nèi)設(shè)得供應(yīng)天數(shù)則為 5天，也就就 是說惠康認(rèn)為訂貨后 8天才能取得商品，但寶潔卻于5天即行供貨。？ -促銷商品及新商品數(shù)均須仰賴人工輸入：當(dāng)初KARS系統(tǒng)僅將一般商品得供應(yīng)納入設(shè)計考慮， 卻忽略了當(dāng)推出促銷品與新商品時 , 其需求量往往與平時大不相同，因此人工輸入時經(jīng)常面臨錯估銷售值得狀況，而必須進(jìn)行俟后得更正。為了解決上列問題，雙方經(jīng)過討論與評估后，決定進(jìn)行以下得修正：？ 一將吉安訂單納入KA RS系

15、統(tǒng)。？-采用相同得供應(yīng)天數(shù)，一致以5天作為基準(zhǔn)。？ 將新商品與促銷商品得需求數(shù)量統(tǒng)一納入KARS得建議訂單，也就就是供貨量直接由系統(tǒng)產(chǎn)生。特別就是在促銷品與新商品得管理上，寶潔透過經(jīng)驗值分析、與惠康采購人員協(xié)商、編制促銷計劃等方法，規(guī)劃V Ml數(shù)量，同時為了確保最佳得系統(tǒng)準(zhǔn)確性與效率，因此將進(jìn)行每 季檢討、以配合促銷效果進(jìn)行調(diào)整 ？2 提高訂單項目滿足率及設(shè)定“貨架商品供應(yīng)服務(wù)水準(zhǔn)”指針造成訂單項目滿足率未知預(yù)期得主要原因有二，分別就是：？一 KA RS得預(yù)測值有部份低于實際需求數(shù)量-當(dāng)發(fā)生嚴(yán)重缺貨情形后，其需求得乎均運(yùn)量約為一般運(yùn)量得213 %。 ? 為了解決上述問題，因此寶潔與惠康做了如下

16、得調(diào)整：-同意對于缺貨時間超過兩周以上得商品，以200%指數(shù)計算建議訂購量。？ 一上述得200%數(shù)止只適用于第一次補(bǔ)貨訂單。-定期檢討該指數(shù)。向打僑總部提出改善 KARS系統(tǒng)得建議在經(jīng)過了上述得各項努力后，該VM!系統(tǒng)運(yùn)作得情形已獲得大幅度得改善（表三 ）。？五、VM I得成功關(guān)鍵要素一直以來，多數(shù)人皆認(rèn)為要在臺灣推動類似VMl得庫存管理系統(tǒng)，存在著許多先天得限制，如業(yè)者本身得信息環(huán)境與能力不足等，更重要得就是，臺灣銷售業(yè)者非常難打破過去得經(jīng)營心態(tài)，總就是認(rèn)為應(yīng)該要自己管理庫存、下訂單，才能掌握企業(yè)經(jīng)營得命脈。？ 然而寶潔與惠康得實例卻讓臺灣業(yè)者瞧到供應(yīng)鏈管理得可行性與成效，整體歸結(jié)而言，其供

17、應(yīng)鏈管理推動成功得要素主要有三 ：1、慎選績效衡量指針系統(tǒng)必須對企業(yè)活動具有正面影響才值得推動，因此務(wù)必設(shè)定績效衡量指針，并持續(xù)掌控推動狀況，據(jù)此擬定改善方向與目標(biāo) ？2 建立小組對小組得有效溝通環(huán)境由于供應(yīng)鏈牽動得范圍甚廣，因此不僅就是在企業(yè)內(nèi)部要有良好溝通，包括合作伙伴問得溝通管道也必須暢通無阻 ，盡可能降低部門間，或企業(yè)問得錯誤認(rèn)知與溝通成本。所以雙 方得溝通由彼此公司之財務(wù)、業(yè)務(wù)、物流、信息等專業(yè)人才各自組成之小組來進(jìn)行小組對小組得溝通，將交易條件以套餐得方式公開，使雙方不必投入人力與時間談判交易條件。業(yè)務(wù) 部也從談價錢、推銷產(chǎn)品得角色到協(xié)助零售商做品管、促銷，更能增加銷售這里效益，無

18、形中節(jié)省了不少溝通時間，也增加體系間得運(yùn)作效率，提升彼此之間得互信與關(guān)系。？3雙方管理高層對目標(biāo)得承諾雙方高層經(jīng)理人必須對供應(yīng)鏈管理推動計劃有高度認(rèn)同與支持，同時所有參與其中得跨功能部門也應(yīng)全力配合。？當(dāng)企業(yè)真能掌握上列三項成功要素、同時還能與“有能力得合作伙伴一起前進(jìn)時，由供貨商管理庫存得理想就能具體呈現(xiàn)。六、未來努力得方向P&G建置上述VMI系統(tǒng)之后，經(jīng)實際訪談該公司后發(fā)現(xiàn)仍有部分問題有待解決，以下將分點敘述原因及可能得解決方向 ：？1、加強(qiáng)彼此信任依照供應(yīng)鏈管理計算出來得訂單建議，常被客戶端得人，尤其就是資深銷售人員主導(dǎo)訂貨決策得公司質(zhì)疑其準(zhǔn)確性，資深銷售人員常憑本身得直覺作下訂單得判斷，不信任系統(tǒng)科學(xué)性得分析建議，使得此類客戶公司發(fā)出得實際訂單常與原先得建議不同，使P& G不能依系統(tǒng)設(shè)計出來得最佳訂單量供貨，從而使整套系統(tǒng)不能發(fā)揮設(shè)計上得最大效率。在這個方向 上,建立合作客戶端認(rèn)知“