國有供熱企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與改革優(yōu)化

1、國有供熱企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與改革優(yōu)化青島能源熱電公司成立于 1992 年，為青島市國有獨資供熱企業(yè)，職工總數(shù) 3300 余人，年發(fā)電能力 16 億千瓦 / 小時，工業(yè)用戶 460 余戶，居民用戶 53 萬余戶，供熱面積 7100 萬平方米，規(guī)模為國內(nèi)第二、山東省最大的供熱企業(yè)。隨著公司生產(chǎn)和人員規(guī)模的不斷擴大，作為傳統(tǒng)市政供熱類 國有企業(yè)，公司的發(fā)展既面臨“煤改電、煤改氣”行業(yè)大形 勢，也遇到了組織架構(gòu)不清晰、崗位編制滯后、職業(yè)通道單等人力資源管理現(xiàn)狀。公司以轉(zhuǎn)型升級發(fā)展為思路，按市 場化方向和現(xiàn)代企業(yè)管理要求不斷推進人力資源機制改革， 持續(xù)優(yōu)化人才配置、薪酬考核和精細化管理機制，打開了國

2、有供熱企業(yè)人力資源管理改革與優(yōu)化的新局面，提高了勞動 生產(chǎn)率，不斷把機制優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展動能，實現(xiàn)了企業(yè)“ 次創(chuàng)業(yè)、內(nèi)涵式發(fā)展”爭創(chuàng)全國一流供熱企業(yè)的新跨越。、當(dāng)前公司用工管理存在的現(xiàn)狀1. 職業(yè)通道較單一、員工配置不合理。公司崗位體系是以管理職級為主，技術(shù)職級為輔，在這種崗位體系下，企業(yè) 注重管理崗位的晉升，忽略了鼓勵專業(yè)技術(shù)人員向技術(shù)通道 的晉升發(fā)展，員工職業(yè)發(fā)展和晉升通道相對單一，職業(yè)發(fā)展 受阻。公司員工數(shù)量不斷增加， 對人才質(zhì)量的要求越來越高，而職業(yè)晉升渠道單一，則會降低對員工的吸引力和市場競爭 力。2. 員工數(shù)量多，管理難度大。作為集中供熱企業(yè)，近年來公司采暖季用工突破 3000 人，

3、龐大的員工數(shù)量和采暖季 與非采暖季用工彈性較大使得公司對人員的管理面臨著巨 大的挑戰(zhàn)。公司 2012 年制定薪資方案，初步對實有人員實 施了分類分級管理。根據(jù)員工崗位職責(zé)的不同，共分管理、 機關(guān)、熱力公司、熱電公司 4 個序列，每個序列崗位分 6 個 崗級，整體薪級 24 個。隨著公司的發(fā)展，此類分級制度亟 待進一步優(yōu)化和完善。3. 機構(gòu)及崗位之間存在職責(zé)劃分不清、業(yè)務(wù)重疊現(xiàn)狀。企業(yè)如果沒有合理的崗位設(shè)計和人員編制，人員的增多不但 不會提高工作效率， 反而會出現(xiàn)相互推諉、 溝通不暢的現(xiàn)象， 導(dǎo)致工作效率下降。這些不合理現(xiàn)狀的存在不僅會影響員工 工作的積極性和執(zhí)行力，還會降低企業(yè)的管理效率，最終

4、影 響企業(yè)運營。二、人力資源管理改革思想與基本原則1. 工作原則。第一，堅持科學(xué)設(shè)崗、以崗定人的原則。將工作流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置為崗位，根據(jù)工作量合理定 編，實現(xiàn)“人、事、崗”相匹配。第二，堅持精簡高效的原 則。結(jié)合經(jīng)營需要，明確各部門的職能分工，保證重點、兼 顧一般、一職多能、一崗多效、滿負(fù)荷工作量確定各部門編制數(shù)，按工作量定崗。第三，堅持總量控制、動態(tài)管理的原 則。配合公司管控流程的理順與完善，科學(xué)合理地人力資源 管理改革與優(yōu)化。第四，堅持崗位編制適度從緊原則。崗位 編制既要滿足完成企業(yè)近期或年度發(fā)展目標(biāo)需要，也要考慮 企業(yè)人工成本控制的要求，努力把人員編制控制在一個相對 合理的水平。2.

5、 實施步驟。第一，緊盯公司戰(zhàn)略及目標(biāo)，進行崗位分析，設(shè)置崗位目的是為了落實崗位職責(zé)， 實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，崗位分析必須緊盯組織戰(zhàn)略及目標(biāo)。 進行崗位分析時，必須思考崗位為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略貢獻了什么價值，需要達到什 崗位服務(wù)于特定職責(zé)。事事有人做，而非人人有事做。組織 設(shè)置崗位不是為了安排某個人，而是要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，因么目標(biāo)，而不是單純從事某些活動。第二，對崗不對人”事設(shè)崗，崗位設(shè)置應(yīng)滿足于特定的工作任？招棖蟆5諶?，著 眼于崗位全部職責(zé)。進行崗位分析，應(yīng)該從崗位的全部職責(zé) 出發(fā)，看有沒有漏掉的項目或重復(fù)性工作，而不是眼前正在 做的工作。第四，客觀條件與主觀條件相符。崗位要履行崗 位職責(zé)，需要

6、什么樣的客觀條件（對學(xué)歷、專業(yè)、知識、技 能、心理和特殊要求） ，需要什么樣主觀條件（如對人、財、 物的要求等） 。3. 主要方法。進行工作分析。工作分析是對司爐工等崗位進行優(yōu)化的前提，通過了解每類鍋爐對司爐工的工作要求差異，并據(jù)此對鍋爐情況進行分類；了解季節(jié)性運行和全 年運行對工作班制的要求差異。按照對司爐工工作情況的分 析，判斷影響崗位優(yōu)化的兩個主要因素：巡檢所需時間和監(jiān) 盤關(guān)注度要求，據(jù)此將公司的鍋爐進行梳理、歸類。按照司 爐工對關(guān)鍵設(shè)備進行巡檢所需時間進行考慮：較大的鍋爐所 需巡檢設(shè)備多，樓層高，一般按照一臺一人進行配置，較小 的鍋爐可以考慮安排司爐工進行兼顧。按照司爐工進行監(jiān)盤 的過

7、程中對其關(guān)注度的要求進行考慮：熱水鏈條爐需關(guān)注指 標(biāo)較少，運行相對出問題概率較小，可以考慮安排兼顧，但 對于流化床或煤粉爐和帶運行機組的鍋爐則至少要求每臺 鍋爐一人進行監(jiān)盤。綜合上述兩個因子，將公司 90 余臺鍋 爐，劃分為三類： A 類鍋爐（熱水鏈條爐 14MW 46MW 、 蒸汽鏈條爐20T/H70T/H ）; B類鍋爐（熱水鏈條爐 46 70MW、鏈條爐（蒸汽鍋爐）-70T/H130T/H、生物質(zhì)鍋爐 150T/H ）; C類鍋爐（熱水流化床鍋爐70MW116MW、 流化床蒸汽鍋爐130T/H ）確定優(yōu)化模型。根據(jù)鍋爐分類 結(jié)合鍋爐配置情況，確定每個班的司爐工定編，根據(jù)運行周 期確定司爐

8、工的班制。進行模型驗證。收集并參考行業(yè)規(guī) 范，根據(jù)鍋爐參數(shù)模型， 對各單位司爐工配置情況進行核定， 并驗證模型有效性。根據(jù)管控模式，對崗位進行優(yōu)化與再 設(shè)計，并結(jié)合崗位說明書、工作測評與分析，形成一定的規(guī) 范標(biāo)準(zhǔn)。三、人力資源優(yōu)化路徑與合理化建議1. 持續(xù)改進，管理側(cè)重。人力資源管理改革與優(yōu)化實質(zhì)是提升管理，向管理要效益，而非單純的減員。因此對于管 理薄弱的環(huán)節(jié)，不僅要通過改革與優(yōu)化加以強化，還應(yīng)在定 編、人才、 分配等資源向其傾斜， 如司爐工配置、 員工培訓(xùn)、 薪酬優(yōu)化、技改替代等方面；對能夠通過管控流程創(chuàng)新、技 術(shù)升級和資源整合節(jié)省下來的人力資源要二次優(yōu)化，這也將 成為公司人力資源管理工作

9、持續(xù)不斷追求的工作目標(biāo)。2. 優(yōu)化考核，激勵配合。要實現(xiàn)借助人力資源管理改革與優(yōu)化工作完成減員增效的剛性目標(biāo)，公司還需優(yōu)化專項考 核和激勵措施， 建議深化配套薪酬優(yōu)化， 拓寬職業(yè)晉升渠道， 同時，對完成減員任務(wù)的單位和部室予以一定的政策性支 持，比如浮動獎金予以一定的系數(shù)傾斜。有增有減，可充分調(diào)動員工的積極性和主動性，激發(fā)熱情和干勁，培養(yǎng)員工忠 和專業(yè)的技術(shù)人員分別進行績效評價。對經(jīng)營管理者則重點 考核他們的經(jīng)營業(yè)績；對專業(yè)的技術(shù)人員則重點考察其專業(yè) 技術(shù)水平和解決實際問題的能力；對服務(wù)人員而言，主要考 核他們的職業(yè)道德、 服務(wù)質(zhì)量。 將考核結(jié)果與工資薪酬掛鉤， 對于專業(yè)技術(shù)水平高，創(chuàng)新能力強

10、并能解決復(fù)雜的實際難題 的人員予以獎勵；對于技術(shù)水平低并且考核結(jié)果顯示不能勝 任本職工作的人員予以調(diào)崗甚至淘汰。誠度和歸屬感。公司借用 360績效評價對管理人員3. 薪酬規(guī)劃， 正向激勵。 薪酬規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境的變化和企業(yè)的人力資源策略，制定的一套針對未 來薪酬福利的政策和實施措施，其可以提高職工的工作熱情 和提升員工的工作業(yè)績。公司對薪金及福利規(guī)劃的制定堅持 內(nèi)部統(tǒng)一性、外部競爭性和與員工貢獻相符原則。首先，公 司根據(jù)員工為企業(yè)做出的貢獻和經(jīng)濟效益，并結(jié)合工作性質(zhì) 的不同以及艱辛程度的不同，使薪酬分配向關(guān)鍵崗位和核心 技術(shù)崗位有一定的傾斜。其次，公司建立了以員工崗位薪點 工資

11、為主的崗位績效工資機制，這種制度能綜合考慮員工的 薪點、崗位價值以及企業(yè)的經(jīng)濟效益，真正做到“不勞動者 不得食”。再其次，對不同的工作崗位實行不同的分配方法， 以對員工產(chǎn)生正向激勵作用。4. 動態(tài)管理，崗位評估。公司采用公開、公平、競爭的方式選聘員工， 個人申請、 組織協(xié)調(diào)以及部門安排等各 ?N 形 式逐步推動崗位的動態(tài)管理，合理有效的配置公司的人力資 源。根據(jù)分開審核的原則， 清楚招聘部門與領(lǐng)導(dǎo)部門的職責(zé)， 調(diào)整崗位必須嚴(yán)格按照人員與崗位相符的條件與手續(xù)考核。首先，對新員工進行崗位培訓(xùn)。實習(xí)期間，所有新員必須依 照以前的規(guī)定進行專業(yè)輪崗實習(xí)以及生產(chǎn)見習(xí)，并按照輪崗 及培訓(xùn)考核結(jié)果安排合適崗位

12、。其次，重要的技能骨干和管 理人員的輪崗。依據(jù)“人崗匹配”的原則，把輪崗中表現(xiàn)出 在綜合能力突出的分配到對應(yīng)崗位。同時在輪崗過程中積極 挖掘各方面都比較優(yōu)秀的綜合型人才，建立崗位人才儲備 庫，完善公司選拔推優(yōu)機制。再其次，制定重要崗位的定期 輪換制度，增加各級干部之間交流，增加對后備力量的培訓(xùn) 與選拔，推薦其到不同性質(zhì)的崗位上鍛煉，最后使領(lǐng)導(dǎo)隊伍 的能力有所提升，使公司的人才儲備隊伍不斷優(yōu)化和壯大。5. 技術(shù)創(chuàng)新 eHR 抓手。人力資源管理改革與優(yōu)化是企業(yè)項基礎(chǔ)性工作，配套技術(shù)設(shè)施的完善不可缺少。要提高信 息化管理水平，以先進信息技術(shù)的支撐合理調(diào)控用工崗位設(shè) 置和用工數(shù)量，提高勞動效率。公司通過 her 和 OA 信息化 系統(tǒng)整合人力資源數(shù)據(jù)庫，提升培訓(xùn)、績效等管理水平，對 轉(zhuǎn)崗的人員，及時進行再培訓(xùn)；通過豐富的數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn) eHR 服務(wù)于薪酬預(yù)決算、招聘管理及績效管理等功能。四、總結(jié)與展望 首先，人力資源管理改革與優(yōu)化工作對公司整體經(jīng)濟效益的改善和工作效率的正向激勵作用顯著。根據(jù)調(diào)研、反饋 結(jié)果，通過實施崗位定編、 減少層級、 靈活用工等一系列 “壓 扁”、“瘦身”措施，人事費用、勞動生產(chǎn)率、人均勞效等指 標(biāo)都有了明顯改善。其次，結(jié)合公司實際特點，對人力資源 管理改革與優(yōu)化摸索出了適合自身的系列定編模型與標(biāo)準(zhǔn)