一位項(xiàng)目經(jīng)理的深刻反思

1、一位項(xiàng)目經(jīng)理的深刻反思1 、罰款是沒(méi)有用的對(duì)于一位低層管理者來(lái)說(shuō)，罰款是有用的。 可對(duì)于一位項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，罰部下的款是沒(méi)有用的。 因?yàn)椴繉俨皇菣C(jī)器，特別是你主管的不是一些從事實(shí)干的員工，而是下一層的主管的時(shí)候。罰款的效果是很低的。所有人似乎都認(rèn)為，罰款之后，對(duì)方一定會(huì)因?yàn)楹ε铝P款而承擔(dān)一定的責(zé)任。其實(shí)這是想當(dāng)然!一個(gè)高級(jí)主管，要懂得自己想和別人想是兩回事。你自己覺(jué)得 OK 的，部屬很多時(shí)候是覺(jué)得不OK 的。罰款，很多部屬的心態(tài)是，罰就罰吧，罰都罰了，你還想讓我怎么樣?根本沒(méi)有把教訓(xùn)放在心上。2 、根本沒(méi)有民主和刻薄的分別民主，其實(shí)就是聽(tīng)從大部分人的意見(jiàn);刻薄，其實(shí)就是聽(tīng)從小部分人的意見(jiàn)。從表面

2、上看，似乎民主比較安全。其實(shí)不然。必須認(rèn)定一個(gè)事實(shí)，大部分人是愚蠢的，聰明的永遠(yuǎn)只是少數(shù)人。 所以一位項(xiàng)目經(jīng)理如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一個(gè)人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，要有內(nèi)斂的氣質(zhì)。要懂得，有些事情，要擺上臺(tái)來(lái)，搞民主的樣式。有些事情，要放在心里，暗中進(jìn)行。3 、人才就是那些不聽(tīng)話的人一個(gè)人，如果非常聽(tīng)話，這個(gè)人，基本上是沒(méi)有什么用的。只有真正有才干的人，才會(huì)跟你抬扛，這是幾千年不變的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因?yàn)樗胁鸥桑?隨便出去又可以找到工作。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于日常聽(tīng)話的人，基本上是不用自己來(lái)費(fèi)心的，因?yàn)檫@種事情

3、低層管理者可以輕松解決，不過(guò)是照法宣科的事情，有什么困難?項(xiàng)目經(jīng)理難就難在，要去收服這些真正有才干的人。這是主要工作。4 、看任何問(wèn)題，都要深一層想一個(gè)人，看到蘋果只想到這是蘋果，這個(gè)人是一個(gè)基層員工。一個(gè)人，看到蘋果會(huì)想，這是誰(shuí)的蘋果，這個(gè)人是個(gè)低層管理者。一個(gè)人，看到蘋果會(huì)想，這個(gè)蘋果為什么在這里?這個(gè)人是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。一個(gè)人，看到蘋果會(huì)想，這樣的蘋果值不值錢，這個(gè)人是老板。項(xiàng)目經(jīng)理要善于解讀表層下面的意義。所有員工都很害怕你，是什么原因?所有員工都非常親近你，是什么原因?表相和真相很多時(shí)候是完全相背離的。要善于想。5 、好人難做一個(gè)人，要做壞人，其實(shí)是非常簡(jiǎn)單的。沒(méi)有什么能力的人，才會(huì)去

4、做壞人。有能力的人，才試著做好人。做壞人，沒(méi)有任何顧慮，對(duì)任何人都大呼小叫，強(qiáng)迫員工工作，也不過(guò)是一個(gè)狠心，一把嗓門而已。項(xiàng)羽就是這樣的人，像項(xiàng)羽這樣有軍事天才的人最后都失敗，就是他做“壞人”的脾性。一個(gè)老板如果你的項(xiàng)目經(jīng)理是這種“壞人”你要小心公司被他搞垮，因?yàn)槿瞬哦剂魇Я?。要小心這種沒(méi)有能力卻飛揚(yáng)跋扈的人。一個(gè)高級(jí)主管，就是善于做好人。好人難做，是因?yàn)槟銓?duì)一個(gè)人好，所有人都想要你也對(duì)他好。壞人就沒(méi)有這種顧慮，你對(duì)一個(gè)人壞，所以人都想著，你不要對(duì)我壞。所以壞人很簡(jiǎn)單。6 、善于從大局出發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，永遠(yuǎn)都要明白，什么事情，輪到你的時(shí)候，一定都是一些大問(wèn)題，都是一些很難解決的問(wèn)題。 雖然它表面上

5、看起來(lái)， 可能非常簡(jiǎn)單。 因?yàn)樵谀阆旅孢€有一些低層管理者，而低層管理者都是輕易不把事情向上報(bào)告的，因?yàn)槟銜?huì)追問(wèn)， 會(huì)責(zé)難。 所以一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在做任何決定的時(shí)候，要多重考慮。 為什么這么做?有沒(méi)有更恰當(dāng)?shù)姆椒?公司如果在這方面有規(guī)定，為什么低層管理者不照公司規(guī)定做，而要向上傳?是不是公司規(guī)定不符合實(shí)際情況?其它人對(duì)于這件事情的看法是怎么樣?都是要考慮的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的辦法。7 、能夠優(yōu)秀的回答下面幾個(gè)問(wèn)題一、有三個(gè)人走過(guò)來(lái)，有一個(gè)胖子，一個(gè)瘦子，還有一個(gè)平均人，請(qǐng)問(wèn)三個(gè)人里面誰(shuí)最有可能是老板。二、有五個(gè)人走過(guò)來(lái)，有一個(gè)胖子，一個(gè)瘦子，還有平均人，1 號(hào)，2 號(hào)，3 號(hào)。請(qǐng)問(wèn)五

6、個(gè)人里面誰(shuí)最有可能是老板。三、一枚硬幣拋向空中，落下來(lái)，正面的概率是多少?四、你離職，跳到一家比原來(lái)公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來(lái)的公司送你一張“優(yōu)秀管理人員”的獎(jiǎng)狀。你覺(jué)得原來(lái)的公司對(duì)你的感覺(jué)是怎么樣的?五、老板今天早上對(duì)你說(shuō)：公司財(cái)政很危險(xiǎn)， 可能支撐不下去了。 為了不貽誤你的時(shí)間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎么做?8 、必須要善于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)這不僅僅是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求，對(duì)任何管理者同樣如此。只不過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理就像看電影時(shí)坐在一排座位中間的人，他如果起來(lái)上廁所，一旁的所有人都要跟著起身，而坐在最邊上的人上廁所去幾乎不會(huì)驚動(dòng)任何人，原因無(wú)他， 項(xiàng)目經(jīng)理所處的位置決定了他做同樣事情

7、所引發(fā)的結(jié)果。 言歸正傳。基層管理者如果學(xué)習(xí)力不夠，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)部屬的優(yōu)點(diǎn)，影響可能不會(huì)太大， 或許他依然可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)縱橫戰(zhàn)場(chǎng)。但作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，如果缺乏學(xué)習(xí)力和及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工或下屬亮點(diǎn)的能力，對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的影響將會(huì)是致命的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)、企業(yè)，要想長(zhǎng)足的發(fā)展，陽(yáng)光、積極的心態(tài)必不可少。而隨時(shí)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)下屬身上的亮點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)恰恰是陽(yáng)光心態(tài)的一種很好傳遞。 可能只是簡(jiǎn)單一句真誠(chéng)贊美， 便會(huì)讓下屬感動(dòng)涕零，劉皇叔當(dāng)年長(zhǎng)臂輕舒將阿斗往地上一放， 對(duì)趙云說(shuō)： 叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個(gè)動(dòng)作一句話，換來(lái)的是子龍其后50 年的肝腦涂地。何樂(lè)而不為。9 、堅(jiān)韌，堅(jiān)韌，還是堅(jiān)韌這是所有略有常識(shí)的人都清楚的話題，

8、都知道想成功必須堅(jiān)韌。然而，之所以大多數(shù)人還是僅僅看著別人成功就因?yàn)樗麄冎恢枰獔?jiān)韌但不知如何才能堅(jiān)韌。世界觀正確了， 如果方法論錯(cuò)誤， 依然是無(wú)法達(dá)成目標(biāo)。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅(jiān)韌的品質(zhì)呢?很簡(jiǎn)單， 不論是表面看起來(lái)多么困難的局面，多么絕望的困境，一定要想方設(shè)法的尋找出哪怕一絲絲扭轉(zhuǎn)的可能性，相信，這個(gè)可能性就像海綿里的水，只要去找，肯定是有的。然后將這可能性通過(guò)可操作性的方案進(jìn)行擴(kuò)大再擴(kuò)大，出口便出現(xiàn)了。 這所有的一切， 取決于管理者堅(jiān)韌的品質(zhì)。這一點(diǎn)，史玉柱的漂亮轉(zhuǎn)身是個(gè)非常好的注腳。10 、作者解析1）為何不罰款?如果你的部下是一

9、群基層的員工，你不僅要罰， 而且要清清楚楚明明白白的罰?？墒钱?dāng)你處于高管地位，身為總經(jīng)理而下屬是一群部門經(jīng)理的時(shí)候，你才會(huì)明白罰款的壞處。如果你是個(gè)小孩子， 你犯了錯(cuò)，你爸爸會(huì)滿街追著你打，可是當(dāng)你成人之后，你的父親就不會(huì)這么做。 因?yàn)槟愕慕巧?，你的身份已?jīng)不一樣了。如果你父親再滿街追著你打，你以后就別再做人了。每一個(gè)部門經(jīng)理都不再是一個(gè)人，他的榮譽(yù)和過(guò)失都是整個(gè)集體的。如果今天我們的國(guó)家代表人被外國(guó)污辱，那絕不是他個(gè)人的事情。如果你今天當(dāng)著公司所有人的面罵你的人事經(jīng)理，罰掉他兩個(gè)月的薪水。80% 的情況下，第二天你會(huì)收到他的辭職信。對(duì)于一個(gè)基層員工，小過(guò)必罰，大功必賞。對(duì)于一個(gè)高層員工，大過(guò)

10、才罰，小功就賞。這是平衡之術(shù)的一個(gè)表現(xiàn)。而且對(duì)于一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要么你就不公開(kāi)處罰他，一處罰，你還不如干脆辭了。一個(gè)人能夠做到你的部門經(jīng)理，他必然需要有超出它人的優(yōu)點(diǎn)。而這種優(yōu)點(diǎn)又是其它人所難以取代的，要不然你讓他做部門經(jīng)理干嘛?然而，他所站的位置越高，他所可能犯的錯(cuò)誤越多。因?yàn)檫@個(gè)部門所有出現(xiàn)的問(wèn)題都是他的問(wèn)題。他決策錯(cuò)誤，是他的問(wèn)題，他執(zhí)行不夠，是他的問(wèn)題，員工執(zhí)行錯(cuò)誤，也是他的問(wèn)題，員工不合作，也是他的問(wèn)題，員工無(wú)能，還是他的問(wèn)題。 他承受了這個(gè)部門所有的問(wèn)題。如果真要處罰。 我們所有的高管都別想拿到工資。松下幸之助一個(gè)行為準(zhǔn)則就是：只在自己的辦公室里罵他的經(jīng)理。在自己的辦公室里罵得狗血噴

11、頭。出了辦公室，就對(duì)他禮遇有加，在他的員工面前，會(huì)鼓勵(lì)他，會(huì)讓他的員工以他為榮。而讓他也為了這份面子努力工作。一個(gè)人，他所處的位置不同， 他對(duì)于處罰和榮譽(yù)的承受能力完全不一樣。一個(gè)部門經(jīng)理，你夸他很努力，他可能只打個(gè)哈哈。一個(gè)基層員工，你夸他很努力，他整個(gè)晚上睡不著。這個(gè)世界很多事情必然是多重標(biāo)準(zhǔn)。你不可能要求萊斯會(huì)做飯，但是如果是你的老婆，你就會(huì)覺(jué)得她應(yīng)該學(xué)點(diǎn)做飯才對(duì)。如果你還看不清楚這一點(diǎn)。也許你還太幼稚。2）誰(shuí)才是老板?個(gè)人覺(jué)得， 答案會(huì)很多，自圓其說(shuō)即可，我提下自己的看法，基于一個(gè)條件胖子是能力強(qiáng)的人，瘦子是能力弱的人，平均人介于二者之間：一、有三個(gè)人走過(guò)來(lái)，有一個(gè)胖子，一個(gè)瘦子，還有

12、一個(gè)平均人，請(qǐng)問(wèn)三個(gè)人里面誰(shuí)最有可能是老板。平均人是老板， 理由是一個(gè)團(tuán)隊(duì)里三個(gè)和尚沒(méi)水吃，這就需要由一個(gè)能力介于太強(qiáng)和太弱之間的人來(lái)采用不同的策略來(lái)調(diào)和二者之間關(guān)系，協(xié)調(diào)力量配比， 人盡其用， 形成團(tuán)隊(duì)向心力。二、有五個(gè)人走過(guò)來(lái)，有一個(gè)胖子，一個(gè)瘦子，還有平均人，1 號(hào)，2 號(hào)，3 號(hào)。請(qǐng)問(wèn)五個(gè)人里面誰(shuí)最有可能是老板。胖子是老板， 理由是團(tuán)隊(duì)里有了很多平均人做為中間力量，就需要一個(gè)鐵碗人物來(lái)做決策，領(lǐng)導(dǎo)大家。三、一枚硬幣拋向空中，落下來(lái)，正面的概率是多少?條件不同，答案不同：比如：拋硬幣的時(shí)候如果是正面向上，直直的上拋，落到的是沙地，那么 100%; 如果用隨意旋轉(zhuǎn)硬幣拋落地面，那按照統(tǒng)計(jì)學(xué)

13、，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看就是50% 。四、你離職，跳到一家比原來(lái)公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來(lái)的公司送你一張“優(yōu)秀管理人員”的獎(jiǎng)狀。你覺(jué)得原來(lái)的公司對(duì)你的感覺(jué)是怎么樣的?項(xiàng)目管理者聯(lián)盟公司認(rèn)為離職是因?yàn)槟愕哪芰](méi)有被認(rèn)可，而不是因?yàn)樾剿?。五、老板今天早上?duì)你說(shuō)：公司財(cái)政很危險(xiǎn)，可能支持不下去。為了不貽誤你的時(shí)間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎么做?我會(huì)說(shuō)，愿意和公司共同努力，堅(jiān)持到最后一刻。其實(shí)這兩個(gè)問(wèn)題只是一個(gè)心理陷阱。在你從事經(jīng)營(yíng)， 從事管理的事情。你總會(huì)遇到各種各樣的情況， 而很多情況下你并沒(méi)有完整或者是足夠支持你做出決定的信息。在這種情況下你是會(huì)做 ?如果你在這種情況下，選擇僅靠這些

14、信息做決定的話。你是在冒險(xiǎn)。 甚者，你是在賭博。如果你還沒(méi)有看清楚周圍環(huán)境的情況下，最好的辦法是不動(dòng)，然后去尋找更多的能夠支持你做出決定的信息。亂動(dòng)比不動(dòng)更危險(xiǎn)。因?yàn)槟氵^(guò)去的決策就算再差，也不會(huì)比你胡亂做的決策差。很多人沒(méi)有足夠的定義，在慌亂面前，顯得更加慌亂，尤其是當(dāng)別人給他壓力的時(shí)候，他更可能選擇一種賭博式的決定。這是最最危險(xiǎn)的情況。3）人才為什么是不聽(tīng)話的人?其實(shí)這樣的事情很簡(jiǎn)單，你只要設(shè)身處地的想一想就知道了。為什么人才不聽(tīng)話?或者說(shuō)顯得不聽(tīng)話 ?因?yàn)樗胁煌囊?jiàn)解，就是這么簡(jiǎn)單的。為什么人才總是顯得對(duì)你的見(jiàn)解有意見(jiàn) ?因?yàn)樗赡芸吹搅四愕囊?jiàn)解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什

15、么人才?這種人能在實(shí)質(zhì)上幫忙你的公司你的企業(yè)提高嗎?這是一個(gè)很值得深思的問(wèn)題。一個(gè)人，看到了你看不到的地方，而且愿意告訴你，不希望你把錯(cuò)誤繼續(xù)下去。這樣的人才算是人才。所以他會(huì)顯得“不聽(tīng)話”顯得沒(méi)有執(zhí)行力。一個(gè)人，你看到的東西，你告訴他之后，他才看得到，這種人算什么人才?多少人，多少這種聽(tīng)話，執(zhí)行力很高的人。在遇到變動(dòng)的時(shí)候，在遇到困難的時(shí)候，一愁莫展，這是我觀察很久的結(jié)果。你如果手下帶的都是這樣的人，那和你一個(gè)人在戰(zhàn)斗完全沒(méi)有兩樣。其實(shí)這種事情從邏輯上可以很清楚的知道。只是人們太過(guò)習(xí)慣的接受一些別人錯(cuò)誤的想法。卻沒(méi)有自己去想想其中的邏輯是不是有問(wèn)題?？赡芎芏嗳丝赡苷J(rèn)為會(huì)做事就算人才，我是不同

16、意這種看法的。這樣的話人才泛濫了。諸葛亮才算人才，張居正才算人才。什么本科畢業(yè)生、碩士?一出來(lái)什么都不懂，高談闊論卻百無(wú)一用。算什么人才?項(xiàng)目管理者聯(lián)盟對(duì)于我來(lái)說(shuō)，人才，就是和你在一個(gè)水平思考問(wèn)題的人。沒(méi)有和你在同一水平思考問(wèn)題，他就不可能完全理解你的想法，就不會(huì)看到你的想法中的不足。項(xiàng)目經(jīng)理需要掌握的八項(xiàng)技能做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)管理者領(lǐng)導(dǎo)者分享和傳達(dá)一個(gè)共同的景愿(關(guān)于未來(lái)的某個(gè)景愿 )，他們贏得一致的協(xié)議并確定前進(jìn)的方向，他們激勵(lì)他人。管理者以結(jié)果為導(dǎo)向， 并致力于依照達(dá)成的協(xié)議把工作完成。一個(gè)好項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)具體情況的要求，在領(lǐng)導(dǎo)者和管理者這兩個(gè)角色中不斷轉(zhuǎn)換。做一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者和一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)

17、導(dǎo)者項(xiàng)目經(jīng)理有為團(tuán)隊(duì)設(shè)定“基調(diào)”的職責(zé)。他必須領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員們度過(guò)不同的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段，并在關(guān)鍵的時(shí)刻讓大家發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。通常團(tuán)隊(duì)的每個(gè)個(gè)體都有他們自己的條線管理人員， 所以項(xiàng)目經(jīng)理并沒(méi)有必然的權(quán)力，但仍然需要去激勵(lì)每個(gè)個(gè)體。做一個(gè)問(wèn)題解決者這是一個(gè)能夠?qū)W習(xí)的技能，它所需要的只是一點(diǎn)點(diǎn)在前鋒位置的“偵查”工作。你首先想去識(shí)別的是可能導(dǎo)致問(wèn)題“征兆”的“起因”。這些起因的源頭多種多樣，其中的一些是：人際問(wèn)題、內(nèi)部原因、外部原因、技術(shù)原因、管理原因、交流、看法或觀念，諸如此類。找到問(wèn)題源頭以后，下一步是去分析可能的解決方法，并決定最佳做法。做一個(gè)談判者和影響者談判是為嘗試達(dá)成一致性協(xié)議而與他人一起工

18、作。這并非你所以為的劍拔弩張的力量較量。例如讓一個(gè)想去看球賽的團(tuán)隊(duì)加班，以在最后期限前完成工作 。 為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的 你需要擁有一些影響技巧。影響是通過(guò)說(shuō)服他人認(rèn)可你的方法是最好的方法來(lái)達(dá)成目標(biāo)，即使那并不是他們所希望的。影響力就是使人們做他們或許不愿意做的事情的能力。做一個(gè)優(yōu)秀的交流者做一名交流者意味著這是一條雙行道。有信息進(jìn)入項(xiàng)目， 也有信息從項(xiàng)目中被傳遞出去?？偠灾?， 關(guān)于你的項(xiàng)目的所有交流都必須清晰和完整。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你需要同時(shí)處理書面和口頭的交流。例如文件、會(huì)議、評(píng)論、報(bào)告和評(píng)估。一個(gè)不錯(cuò)的指導(dǎo)方針是“誰(shuí)需要這個(gè)信息，誰(shuí)收集和傳遞它， 他們什么時(shí)候以及多頻繁需要它，我應(yīng)該以什么樣的形式把它傳遞給他們?！弊鲆粋€(gè)聰明的組織者讓我們想想需要你去組織的事務(wù)，進(jìn)行文件歸檔包括所有的文件：合同、電子郵件、備忘錄、評(píng)論、會(huì)議、專業(yè)文件、要求、說(shuō)明書、報(bào)告、變化、議題、風(fēng)險(xiǎn)等等，不勝枚舉。如果沒(méi)有時(shí)間管理技能的話，這幾乎不可能保持井井有條。因此，把時(shí)間管理